2. Как строить решение корпоративных вопросов?

Стратегии в области человеческие ресурсы (ЧР), подобно другим функциональным стратегиям, имеют целью способствовать реализации видения, миссии и целей организации. В компании Lloyds TSB кадровая стратегия была разработана в целях достижения следующих трех стратегических целей, которые лежат в основе главной цели - увеличении доходов акционеров:

1. Быть лидером выбранного рынка.

2. Быть приоритетным выбором наших потребителей.

3. Сократить операционные затраты нашего бизнеса.

Поддерживающая эти цели миссия в области ЧР отражает стремление компании быть ведущим работодателем на рынке розничных услуг и измеряется на основе следующих критериев:

• производительность, оцениваемая нашими акционерами;

• уровень услуг, оцениваемый нашими потребителями;

• удовлетворение от работы, оцениваемое нашими сотрудниками;

• управленческая практика, оцениваемая внешними организациями.

Стратегия в области ЧР может включать рассмотрение следующих вопросов:

• организационные способности;

• структура;

• командная работа;

• эффективность работы;

• качество и забота о потребителе.

Организационными способностями компании Lloyds TSB, отраженными в кадровой стратегии, были управление изменениями, мотивация и руководство, управление знанием и ресурсами. На основе этих способностей были разработаны действия в области ЧР, направленные на поддержание деловой стратегии и связанные с управлением изменениями, лидерством и обучением, повышением степени эффективности, приверженности сотрудников и гибкого обеспечения трудовыми ресурсами. В компании Pilkington Optronics директор по персоналу заявил, что в выполнении своей цели достижения эффективности мирового класса кадровая стратегия должна помогать в обеспечении использования наилучшей практики. Важный аспект этой стратегии - «обучать каждого повышать качество работы, показать людям, что, если делать все правильно с первого раза, можно сэкономить много рабочего времени».

3. Составьте таблицу «Основные концепции учр»

конкурентное преимущество	отличительные способности	стратегическое соответствие
Концепция конкурентного преимущества была в первые сформулирована Портером {Porter, 1985). Он утверждает, что конкурентное преимущество формируется на основе создания предприятием потребительской ценности. Для достижения конкурентного преимущества фирмы выбирают рынки, на которых они отличаются от своих конкурентов и становятся для них «подвижной мишенью» благодаря непрерывному совершенствованию своей рыночной позиции. Портер подчеркивает значение дифференциации, которая заключается в предложении товаров или услуг, «воспринимаемых как уникальные в своей отрасли», а также фокусирования, т.е. обслуживания конкретной потребительской группы или товарного рынка «более эффективно и результативно, чем конкуренты с более широким покрытием рынка».Он разработал широко используемую классификацию трех типовых стратегий, которые организации могут использовать для достижения конкурентного преимущества, а именно: 1) стратегия инновации - производство уникального товара; 2) стратегия качества - предложение высококачественных товаров и услуг потребителям; 3) стратегия лидерства в издержках - спланированные результаты политики, направленной на «избежание лишних затрат». В развитие этой концепции Барни {Barney, 1991) предложил разграничить конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать, и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования конкурентами. Этот отличительный признак лежит в основе другой, не менее важной «концепции отличительных способностей».	Отличительная способность, или компетенция, компании является важнейшей характеристикой, которая, по словам Куинна (Quinn, 1980), «обеспечивает ее превосходство». Кэй, развивая дальше это определение, подчеркивает разницу между отличительными и воспроизводимыми способностями. Отличительными называются те способности, имитация которых конкурентами либо невозможна в принципе, либо крайне затруднительна. Воспроизводимые способности можно купить на рынке или создать внутри любой компании, обладающей достаточной базой управленческих умений и навыков, настойчивостью и финансовыми ресурсами. Большинство технических способностей воспроизводимы. Прахалад и Хэмел (Prahalad and Hamel, 1990) считают, что конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе формируется на основе формирования компанией «ключевых компетенций », превосходящих компетенции конкурентов, а также за счет более быстрой, чем у них, обучаемости и более эффективного применения полученных знаний. Последний пункт лежит в основе концепции «управление знанием».Отличительные способности, или ключевые компетенции, описывают способность компании к специализации или производству уникального продукта. Ими обозначается то, что компания умеет делать лучше своих конкурентов. Отличительные способности чаще всего концентрируются в таких областях, как технология, инновация, маркетинг, обеспечение качества и эффективное использование человеческих и финансовых ресурсов. Если компания знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях. Барни (Barney, 1991) выделяет четыре критерия для оценки ресурсов с точки зрения отличительной способности, или компетенции: 1) потребительская ценность; 2) редкость по сравнению с ресурсами конкурентов; 3) невоспроизводимость; 4) незаменяемость.	Согласно концепции стратегического соответствия, чтобы усилить конкурентное преимущество, компания должна соотносить свои ресурсы и способности с возможностями внешнего окружения. По мнению Хофера и Шенделя (Hofer and Schendel, 1986): «Важным аспектом работы высшего менеджмента сегодня является рациональное и устойчиво эффективное соотнесение компетенции компании (внутренних ресурсов и умений) с возможностями и рисками, возникающими в ходе изменений во внешнем окружении ».