5. Оценка эффективности и разработка предложений по совершенствованию производственной, организационной и управленческой структур организации на примере ооо «Родина»

5.1. Характеристика производственной и организационной структуры организации

Под общей структурой организации понимают состав и соотношение производственно-хозяйственных подразделений организации, службы по управлению. В качестве основного показателя соотношения структурных единиц служит численность занятых работников.

Главным звеном общей структуры служит производственная структура, которая представляет собой состав и соотношение производственно-хозяйственных подразделений и управленческих служб.

Структурные производственно-хозяйственные единицы организации подразделяются на сельскохозяйственные и не сельскохозяйственные. Среди сельскохозяйственных по экономическому значению выделяют основные подразделения , в которых сосредоточен основной объем производства сельскохозяйственной и дополнительные, которые созданы для более успешного функционирования основных.

В составе несельскохозяйственных структурных единиц организации могут быть

• Вспомогательные производства ( ремонтные мастерские)

• Подсобные промышленные производства ( мельницы)

• Закупочно-торговые подразделения( магазины).

Состав организационной структуры ООО «Родина» представлен в таб. 3.

Таб. 3 Организационная структура ООО «Родина»

Состав производственно-хозяйственных подразделений и управление ими представлены в таб. 4.

Таб. 4 Состав хозрасчетных подразделений, функциональных служб

кооператива и должностных лиц

Подразделение, служба	Руководитель подразделения
Дойное стадо	Бригада дойного стада
Молодняк КРС	Бригадир молодняка КРС
Пасека	Пчеловод
Полеводческая бригада	Главный агроном
Тракторная бригада	Бригадир
Автопарк	Автомеханик
РММ	Заведующий РММ
Конеферма	Конюх
Склад ГСМ, запчастей, МБП	Зав. складом
Зернофуражный склад	Зав. складом
Мельница	Мельник
Пилорама	Мастер-строитель
Столовая(сезонная)	Зав.столовой

Управленческая структура данной организации представлена в таб.5.

Таб. 5. Структура управления ООО «Родина»

Проанализировав структуру управления ООО «Родина», можно сделать вывод, что данная структура является линейной. Плюсы данной структуры управления:

Директор ООО «Родина»

Руководители основных производственных подразделений:

-бригадир дойного стада

-бригад молодняка КРС

-пчеловод

-гл. агроном

-бригадир тракторной бригады

Руководители вспомогательных и обслуживающих подразделений

-автомеханик

-заведующий РММ

-конюх

-зав. складом ГСМ, запчастей, МБП

-зав. зернофуражным складом

Руководители подсобных и промышленных производств

-мельник

-мастер-строитель

-зав. столовой

Руководители функциональных служб

-гл.бухгалтер

-гл.экономист

-гл.инженер

-гл. ветеринарный врач

Работники данных подразделений

Работники данных подразделений

Работники данных подразделений

Другие работники функциональных служб

• очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

• явно выраженная ответственность;

• быстрая реакция на прямые приказания;

• простота построения самой структуры;

• высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

• чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

• отсутствие вспомогательных служб;

• отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

• высокая зависимость от личных качеств руководителей подразделения.

5.2 Деятельность линейных руководителей по управлению производством

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу (подразделению), которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство, при помощи которого руководитель распределяет среди работников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения конкретных целей предприятия в целом.

Принципы делегирования полномочий:

• передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

• передача полномочий должна осуществляться по линиям (ступеням) управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

• каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

• передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия на выполнение определенных задач.

Линейные – это полномочия, которые передаются непосредственно от руководителя организации, руководителям низших уровней.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, в тех пределах, которые установлены предприятием (уставом), законом или обычаем.

Директор ООО «Родина» обладает полными линейными полномочиями по распределению ресурсов, финансов, принимать и увольнять работников, выбирать руководителей подразделений, устанавливать цели для предприятия и т.д.

Высшим органом управления является собрание членов правления. Оно собирается по мере необходимости, но не реже 1 раза в год.

Исполнительным органом организации является правление и директор. Они осуществляют текущее руководство деятельностью организации и подотчетны общему собранию.

В компетенции общего собрания:

• изменение Устава кооператива;

• избрание и прекращение полномочий членов правления;

• прием и исключение членов кооператива;

• утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов;

• ликвидация или реорганизация кооператива.

Согласно принципу единоначалия, работник получает полномочия только от одного начальника и отвечает только перед ним. Все коммуникации направляются по цепи команд.

5.3. Разработка предложений по совершенствованию производственной, организационной и управленческой структур организации.

На сегодняшний день в ООО « Родина» существует линейная структура управления. Главные недостатки этой структуры в том, что в ней существует большая нагрузка на высший уровень управления, отсутствие быстрого решения всех вопросов, возникающих в ходе работы между подразделениями, а также высокая зависимость от личных качеств руководителей самих подразделений. Также существенным недостатком является то, что руководитель организации в некоторых вопросах имеет право принимать решения и действовать без согласования с другими руководителями, что не всегда разумно. В данной ситуации целесообразно использовать линейно-функциональную структуру управления(рис. 3).

Рис.3. структура управления организацией.

Директор ООО «Родина»

ˆ

Руководители основных производственных подразделений

Руководители вспомогательных и обслуживающих подразделений

Руководители подсобных и промышленных производств

Руководители функциональных служб

Работники данных подразделений

Работники данных подразделений

Работники данных подразделений

Работники данных функциональных служб

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем больше, чем выше уровень, на котором принимаются решения.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1) линейный руководитель-директор организации выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях;

2) линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие – более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнение своих обязанностей;

3) уровень компетенции решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1) излишнее усложнение вертикальных отношений в организации;

2) линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.

3) каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящим перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.

5.3.2.Совершенствование производственной структуры предприятия является важнейшей предпосылкой ускорения технического перевооружения, рационализации его организации, интенсификации и ускорения процесса производства.

Работа по совершенствованию структуры предприятий проводится в период реконструкции, технологического перевооружения, изменения профиля и углубления специализации предприятия.

Среди основных путей совершенствования производственной структуры ООО «Родина» можно назвать следующие:

1. Укрупнение хозяйственных подразделений (это позволит в более широких масштабах внедрять новую высокопроизводительную технику, постоянно совершенствовать технологию, улучшать организацию производства);

2. Использование резервов улучшения структуры (для действующих предприятий);

3. Рационализацию соотношения между основными и вспомогательными подразделениями;

4. Улучшение планировки предприятия (соответствие генерального плана предприятия выбранным основным технологическим процессам);

5. Развитие специализации, кооперирования и комбинирования производства;

6. Повсеместное внедрение информационных технологий ( это позволит подразделениям оперативно реагировать на все изменения в приказах). В настоящее время в ООО «Родина» компьютерами оборудованы только функциональные подразделения(бухгалтерия).

Построение оптимального с точки зрения возможного изменения рыночной ситуации плана является залогом реализации внутренней устойчивости организации во внешней экономической среде. Соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями должно быть направлено на повышение удельного веса подразделений по количеству занятых рабочих, стоимости основных фондов, размеру занимаемых площадей. Рационализация планирования подразумевает совершенствование производственной структуры предприятия.

Список используемой литературы

1. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб.пособие.-Мн.: ИП «Экоперспектива», 1999.

2. Голобурдонова Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала. – 2006. – №23 (153)

3. Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента».- Таганрог, 2007.

4. Кирьянова З. В. Теория бухгалтерского учёта. – М. "Финансы и статистика", 2008.

5. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учеб. пособие. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.

6. Кондратова И.Г.Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2009.

7. Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. – СПб.: «Речь», 2002.

2¹Кондратова И.Г.Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2009.²  Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб.пособие.-Мн.: ИП «Экоперспектива», 1999.

3 Кирьянова З. В. Теория бухгалтерского учёта. – М. "Финансы и статистика", 2008.

4 Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учеб. пособие. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.

5 Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента», Таганрог, 2007.