Тема 2. ПОДГОТОВКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Рассматриваемые вопросы:
Вопрос 1. Основные этапы разработки управленческих решений.
Вопрос 2. Формы и функции, процедуры и операции в разработке и реализации управленческих решений.
Вопрос 1.
Основные этапы разработки управленческих решений
Появление на свет управленческого решения это сложный и многоэтапный процесс. В литературе обобщен опыт деятельности менеджеров высшего и среднего звена, он позволяет выявить несколько логически связанных этапов выработки управленческого решения, каждый из которых включает последовательные звенья.
Рис. 1. Алгоритм подготовки и принятия решения.
I. Подготовка решения
II. Разработка решения
III. Принятие решения
IV. Реализация принятого решения
Этап I. На этапе подготовки к разработке управленческого решения отмечаются следующие звенья: получение информации о ситуации (1); определение целей (2); разработка системы оценок (3); анализ ситуации (4); диагностика ситуации (5); разработка прогноза развития ситуации (6).
Получение информации о ситуации.
Эта информация должна быть достоверной и достаточно полной т.к.:
а) недостоверная или не полная информация приводит к ошибочным и неэффективным решениям;
б) не меньшие трудности появляются и при наличии избыточной информации, в связи с необходимостью отбора различных сведений для своевременного принятия решения;
в) важно готовить аналитический материал на основе добытой информации.
Определение целей.
Речь идет, прежде всего, о целях стоящих перед организацией, а не перед менеджером. Именно по этому к определению целей выдвигаются следующие требования:
а) они должны быть четко представлены;
б) должны быть конкретно выражены;
в) должны ясно обрисовывать возможные пути их достижения.
Определение целей может осуществляться непосредственно руководителем либо коллективно советом директоров. Наиболее распространенными методами определения и формирования целей является дерево целей и дерево критериев. Дерево целей используется при программно-целевом планировании федеральными структурами концернами, промышленно-финансовыми группами и другими фирмами при разработке крупно масштабных проектов и программ.
Разработка системы оценок.
В её состав входят:
а) критерии, характеризующие объект оценки;
б) шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
в) принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка или производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
Оценка ситуации встречается в двух разновидностях:
Во-первых, адекватная оценка, которая производится несколькими способами, один из которых – формирование индексов или индикаторов.
Индексы:
а) характеризуют состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов определяющих её развития (индеек Доу Джонса и др.);
б) могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.
Расчёт рейтингов, с их помощью определяется:
а) надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.п. они регулярно рассчитываются и публикуются в различных источниках;
б) степень влиятельности политиков и бизнесменов;
в) степень популярности артистов, спортсменов, ведущих телеканалов и т.д.
Во-вторых, наряду с адекватной оценкой используется сравнительная оценка, которая применяется:
а) к объектам представленным на конкурс и тендер;
б) при решении вопроса о финансировании проектов;
в) для альтернативных вариантов решений.
Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.
Анализ ситуации – это выявление факторов определяющих динамику её развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты позволяющие выявить факторы, к которым ситуация чувствительна. Далее необходимо перейти к количественным методам в изучении этих факторов. Для выявления факторов могут использоваться специальные методы, в том числе: факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.
Диагностика ситуации.
Она предполагает:
а) выделение ключевых проблем (на которые надо обратить внимание в первую очередь);
б) определение наиболее чувствительных, критических точек, изменение которых может привести к нежелательному развитию событий.
Диагностика ситуации должна носить адекватный характер. Адекватному пониманию ситуации способствуют выявление:
а) основных возникающих проблем;
б) закономерностей в соответствии, с которыми происходит её развитие;
в) механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на её развитие;
г) ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
д) активных внешних и внутренних составляющих, способных оказать значительное воздействие на развитие ситуации.
Разработка прогноза развития ситуации.
Здесь используется количественные и качественные экспертные оценки ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов реализации предлог вариантов решения.
Этап II. Разработка управленческого решения: генерирование альтернативных вариантов решения (7); отбор основных вариантов управляющих воздействий (8); разработка сценариев развития ситуации (9); экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий (10); сравнительная оценка альтернативных вариантов (11).
Генерирование альтернативных вариантов решения.
Оно осуществляется с помощью специальных процедур и технологий.
Процедуры генерирования могут предусматривать:
а) специальную организацию и проведение экспертиз с использованием приёмов мозговой атаки (мозговой штурм);
б) создание автоматизированных систем поиска и выработки альтернативных вариантов в сложных случаях.
Технологии генерирования предусматривают:
а) метод аналогов;
б) различные способы синтеза управленческих решений из готовых элементов;
в) объединение высоко квалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности для разработки решения (сколачивание команды).