Управление проектами

Организационная структура проектами

Для успешного функционирования корпоративного стандарта управления проектами целесообразно создавать офис управления проектами (ОУП) — структурное подразделение компании, осуществляющее поддержку реализации процессов управления проектами.

Наличие в организации множества проектов в условиях постоянной нехватки ресурсов и кадрового голода также обуславливает необходимость создания централизованного офиса управления проектами. Единая точка управления ограниченными ресурсами, используемыми в разных проектах, позволяет снять с менеджеров проектов и руководителей подразделений достаточно сложную задачу диспетчеризации своих людских ресурсов между проектами.

Современным способом решения задачи централизованного управления ресурсами является использование информационных систем управления проектами, позволяющих одновременно планировать множество проектов и распределять работу персонала по задачам этих проектов, а также создание ОУП, позволяющего решать конфликты между руководителями подразделений и менеджерами проектов, используя административный ресурс.

ОУП может иметь разную структуру и цели деятельности, например:

методологическая и административная помощь менеджерам проектов в выполнении проектов;

уменьшение загрузки менеджеров проектов путем делегирования вспомогательных функций и перераспределения части аналитической работы по управлению проектами;

управление знаниями;

выявление и поддержка реализации проблемных проектов;

• аудит проектов, контроль качества;

• аудит бизнес-процессов управления проектами;

• поддержка и обновление системы управления проектами;

• распределение ограниченных ресурсов между проектами, решение спорных вопросов;

• внедрение и поддержка единого стандарта и методологии управления и отчетности по проектам;

• внедрение единой системы информирования заинтересованных сторон о ходе работы над проектами;

• создание архивной базы успешно завершенных проектов;

• осуществление процедур эффективного мониторинга и контроля планирования и исполнения в целях оптимизации работ по проектам.

Цели деятельности ОУП могут планироваться на ограниченный период времени (например, один год).

По истечении этого срока должен быть проведен анализ работы ОУП и достигнутых целей, показателей деятельности. На основании анализа, руководство компании принимает решение о дальнейших перспективах и целях работы ОУП.

Основными функциями деятельности ОУП могут являться:

• контроль качества процессов управления проектами;

• участие в решении ресурсных конфликтов, определение компетенции сотрудников с использованием базы данных по навыкам ресурсов;

• контроль и согласование межфункциональных и межпроектных связей;

• содействие в решении проблем с использование административного ресурса;

• сбор накопленного опыта для использования в будущих проектах;

• регулярный аудит текущих проектов;

• анализ запросов и предложений сотрудников по улучшению качества процесса управления проектами;

• распространение терминологии управления проектами;

• обучение сотрудников по методологии ведения проектов и программному обеспечению по управлению проектами и документооборотом;

• поддержка информационной системы управления проектами;

• регулярная отчетность.

Основными результатами деятельности проектного офиса могут являться:

• реализация соответствия управления качеством проектов регламентам по управлению проектами, основанным на стандартах PMI;

• повышения скорости и достоверности планирования проектов путем использования единых стандартов управления проектами;

• создание базы данных эффективных решений, инструментов, типовых фрагментов и нормативов для будущих проектов;

• увеличение процента завершенных проектов;

• сокращение средней продолжительности реализации проектов.

Функции ролей членов офиса управления проектами представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1.

Функции членов офиса управления проектами

Роль	Функции
Руководитель ОУП	Осуществляет руководство работой ОУП, обеспечивает административную поддержку деятельности ОУП Является владельцем процессов управления проектами, портфелями проектов и программами Назначает Руководителей проектов. Если Руководитель проекта не работает в структуре ОУП, Руководитель ОУП утверждает его назначение по представлению Руководителя портфеля проектов
Методолог	Разрабатывает стандарты и инструменты управления проектами и поддерживает их в актуальном состоянии Оценивает правильность применения руководителями проектов и программ принятой методологии управления проектами, выявляет существующие препятствия и факты сопротивления исполнителей применению существующей методологии, вырабатывает необходимые меры и предложения по совершенствованию процессов управления проектами Отвечает на вопросы по методологии от участников проектов Организует обучение сотрудников по управлению проектами
Контролер качества	Проводит регулярные и выборочные проверки качества управления проектом (по разному набору критериев) Проверяет расчет мотивационного фонда проекта
Администратор ИСУП	Осуществляет настройки ИСУП по запросам пользователей, поддержку пользователей при работе в ИСУП Ведет нормативно-справочную базу ИСУП Отслеживает единство настроек конфигурации ИСУП Отвечает на вопросы пользователей ИСУП

Необходимо заметить, что ОУП в своем развитии также проходит несколько уровней зрелости.

Уровень 1 — ОУП находится на стадии определения своих целей и задач.

Уровень 2 — ОУП организован.

Уровень 3 — ОУП ищет пути более эффективного управления проектами.

Уровень 4 — ОУП перешел к управлению проектами.

Уровень 5 — ОУП завоевал признание руководителей и исполнителей проектов.

Уровень 6 — ОУП добился соблюдения графиков выполнения проектов всеми командами проектов.

Уровень 7 — ОУП добился четкого распределения исполнителей по проектам, входящим в портфель, компания получила возможность выполнять большее число проектов.

Уровень 8 — ОУП охватывает всю деятельность компании по управлению проектами.

В соответствии с мировыми тенденциями к снижению формализма и жесткой регламентации процессов управления, выделяются два типа ОУП (табл. 3.2), один из которых является наиболее отвечающим современным требованиям российских компаний — это «ОУП нового поколения».

Таблица 3.2.

Характеристики типов ОУП

Традиционные ОУП	ОУП нового поколения
Нацеленность на решение преимущественно тактических задач	Нацеленность на решение стратегических задач и изменение корпоративной культуры
Применение научных основ управления проектами	Управление проектами как искусство
Рассмотрение организации как сложного механизма	Рассмотрение организации как сложного организма
Основное внимание — мониторингу и контролю	Основное внимание — установлению сотрудничества между службами
Применение методик и средств управления, которые можно уподобить точным картам местности	Применение методик  и средств управления, которые можно уподобить компасу, указывающему направление развития
Ориентированность на совершенствование производственных процессов	Ориентированность на совершенствование конечного продукта, выходные результаты, удовлетворение потребностей потребителей
Процессный подход	Комплексный подход
Применяются жестко стандартизированные методы и методики	Применяются гибкие, адаптируемые методы и методики
Строго придерживается установленных правил	Руководствуется базовыми принципами, соблюдает установленные правила, но при необходимости прибегает к импровизациям
Четко определенный, повторяющийся, управляемый и оптимизированный порядок работы	Адаптируемый к условиям и инновационный порядок работы
Нацеленность на обеспечение производительности	Нацеленность на эффективность и инновации
Управление процессами	Интеллектуальное лидерство
Жесткое управление и руководство	Сбалансированное управление и руководство с элементами неформального лидерства

Организационные структуры управления проектом

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы.

Функциональная структура

Функциональная структура предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ.

В функциональной структуре (рис. 3.1) проекты ведутся, как правило, в пределах функционального подразделения. При необходимости привлечения специалистов других подразделений координация осуществляется на уровне руководителей.

Преимущества структуры:

• каждый сотрудник имеет одного руководителя;

• сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень, работая вместе в одном подразделении над проектами и задачами;

• централизованное управление специалистами, высокий уровень управляемости.

Недостатки структуры:

• осложнена координация выполнения работ между подразделениями;

• не назначается руководитель проекта, если назначается — у него недостаточно полномочий влиять на сотрудников других подразделений и их руководителей.

• ограничен контроль над исполнением проекта. Слабая мотивация персонала для работы в проекте, так как сотрудники прежде всего заинтересованы выполнять свои функциональные обязанности и подчиняться функциональному руководителю, не отвлекаясь на работу в проекте и команды менеджера проекта;

• затруднены коммуникации в проекте между разными подразделениями.

Вывод: недостатки перевешивают преимущества с точки зрения проектной работы, управлять проектом в функциональной структуре очень сложно.

Проектная структура

Проектная структура предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации.

В проектной структуре (рис. 3.2) каждое подразделение создается для отдельного, как правило, большого проекта. В это подразделение (команду проекта) входят различные специалисты, полностью занятые в проекте.

Преимущества структуры:

• руководитель проекта имеет все полномочия для руководства проектом;

• сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта;

• большая вовлеченность руководителей в проект.

Недостатки структуры:

• снижается профессиональный уровень специалистов из-за того, что нет центров компетенций по профессиональным областям, которые обычно сосредоточены у функционального руководителя, являющегося одновременно экспертом в своей области.

В такой структуре обычно некому заниматься развитием компетенций компании по профессиональным областям и специалисты мало общаются друг с другом по данным вопросам;

неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания;

проблема простоя (недогрузки) специалистов из-за временного отсутствия работы в проекте.

Вывод: проектная структура может использоваться в крупных, критически  важных проектах или в проектно-ориентированных компаниях.

Матричная структура

Матричная структура - это промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления.

Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: cлабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; cбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Управление проектами в различных матричных структурах представлено в табл. 3.3.

Таблица 3.3.

Различия принципов управления в матричных структурах

	Функциональная	Матричная			Проектная
		Слабая матрица	Сбалансированная матрица	Сильная матрица
Полномочия Менеджера проекта	Незначительны или нет	Ограничены	Низкий или средний контроль	Средний или высокий контроль	Высокий или полный контроль
Наличие ресурсов	Незначительно или нет	Ограничено	Низкий или средний контроль	Средний или высокий контроль	Высокий или полный контроль
Кто контролирует бюджет проекта	Функц. руководитель	Функц. руководитель	Смешанный	Менеджер проекта	Менеджер проекта
Роль Менеджера проекта	Частично занят на проекте	Частично занят на проекте	Полностью занят на проекте	Полностью занят на проекте	Полностью занят на проекте
Административный персонал проекта	Частично занят на проекте	Частично занят на проекте	Частично занят на проекте	Полностью занят на проекте	Полностью занят на проекте

Слабая матрица (рис. 3.3).

Основной недостаток матричной структуры — каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями (как и в любой матричной структуре). Ситуация осложняется тем, что власть руководителя в слабой матрице существенно ниже, чем у функционального руководителя. Может не существовать роли руководителя проекта, — руководитель проекта называется координатором проекта.

Сбалансированная матрица (рис. 3.4).

В сбалансированной матрице выделяют роль руководителя проекта. Руководитель проекта занимается только руководством проектами, и освобожден от функциональных обязанностей. Это позволяет руководителю проекта повышать свой профессионализм  полностью сосредоточиться на достижении целей проекта.

Такая структура все чаще применяется на российских предприятиях.

Сильная матрица (рис. 3.5).

Преимущества сильной матрицы в том, что есть должность руководителя менеджеров проектов, который осуществляет координацию между всеми проектами, а также является центром компетенций по управлению проектами.

Подразделение, которым управляет такой руководитель, называется офисом управления проектами, центром управления проектами, отделом управления проектами и т.д.

Группы процессов и области знаний управления проектами

Все проекты, независимо от своей специфики, имеют сходство, которое касается, прежде всего, протекающих бизнес-процессов управления. Например, и для масштабного проекта запуска новой ракеты и для небольшого проекта корпоративного праздника должен быть назначен руководитель проекта, описаны результаты проекта, спланирован график работ и так далее.

Согласно PMI, существует 5 групп процессов управления проектами.

Группа процессов инициации. Определяет и авторизует проект или фазу проекта.

Группа процессов планирования. Определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект.

Группа процессов исполнения. Объединяет человеческие и другие ресурсы для выполнения плана управления проектом данного проекта.

Группа процессов мониторинга и управления. Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом и в случае необходимости провести корректирующие действия для  достижения целей проекта.

Группа завершающих процессов. Формализует приемку продукта, услуги или результата и подводит проект или фазу проекта к правильному завершению.

Активность групп процессов в течение жизненного цикла проектов неодинакова.

Как показано на рис. 3.6, процессы планирования повторяются в течение всего жизненного цикла. Также практически постоянно используются процессы управления и мониторинга.

Процессы управления проектами могут повторяться в течение жизненного цикла проекта на каждой его фазе.

Все процессы управления в проекте подразделяются на две категории:

процессы управления проектом (различные процессы по областям знаний управления проектами — управление качеством, управление рисками, управление содержанием и так далее);

процессы управления продуктом проекта (различные процессы, определяемые жизненным циклом продукта проекта — например, процесс тестирования продукции).

Далее мы в курсе будем рассматривать только процессы управления проектом.

Помимо групп процессов существуют также области знаний управления проектами. В курсе мы будем рассматривать девять областей знаний:

• управление интеграцией проекта;

• управление содержанием проекта;

• управление сроками проекта;

• управление стоимостью проекта;

• управление качеством проекта;

• управление человеческими ресурсами;

• управление коммуникациями проекта;

• управление рисками проекта;

• управление поставками проекта.

Всего в группах процессов содержится 42 процесса управления проектом, которые распределены по областям знаний.

Все группы процессов и области знаний управления проектами представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4.

Группы процессов и области знаний управления проектами

Процессы и области знаний	Группы процессов управления проектом
	Группа процессов инициации	Группа процессов планирования	Группа процессов исполнения	Группа процессов мониторинга и контроля	Группа процессов завершения
Управление интеграцией проекта	Разработка Устава проекта	Разработка плана управления проектом	Управление исполнением проекта	Мониторинг и контроль над работами проекта Общее управление изменениями	Закрытие проекта (или фазы)
Управление содержанием проекта		Сбор требований Определение содержания Создание иерархической структуры работ		Проверка содержания Управление содержанием
Управление сроками проекта		Определение состава операций Определение взаимосвязей операций Оценка ресурсов операций Оценка длительности операций Разработка расписания		Контроль расписания
Управление стоимостью проекта		Стоимостная оценка Разработка бюджета расходов		Контроль стоимости
Управление качеством проекта		Планирование качества	Обеспечение качества	Контроль качества
Управление человеческими ресурсами		Планирование человеческих ресурсов	Набор команды проекта Развитие команды проекта Управление командой проекта
Управление коммуникациями проекта	Идентификация участников проекта	Планирование коммуникаций	Распространение информации Управление ожиданиями участников проекта	Отчетность по исполнению
Управление рисками проекта		Планирование управления рисками Идентификация рисков Качественный анализ рисков Количественный анализ рисков Планирование реагирования на риски		Мониторинг и контроль над рисками
Управление поставками проекта		Планирование поставок	Организация проведения поставок	Администрирование поставок	Закрытие поставок

Активы организационного процесса и факторы внешней среды предприятия

Важными понятиями для изучения процессов управления проектами являются активы организационного процесса и факторы внешней среды предприятия.

Факторы внешней среды - это внешние по отношению к проекту объекты, которые могут быль использованы командой проекта в качестве инструмента для выполнения работ:

государственные и отраслевые стандарты;

инфраструктура организации (например, имеющиеся фонды и капитальное оборудование);

имеющиеся человеческие ресурсы;

коммерческие базы данных (например, данные о нормативах трудозатрат, отраслевые риски, базы контактов);

информационные системы управления проектами.

Активы организационного процесса — это внешние по отношению к проекту объекты, которые тем или иным образом регламентируют деятельность команды проекта, такие как:

типовые бизнес-процессы (стандарты, политики, положения, регламенты, инструкции). Например, корпоративный стандарт управления проектами, регламент управления коммуникациями, правила трудового распорядка компании и т.п.;

шаблоны. Например, шаблоны календарно-сетевых графиков проектов или шаблоны отчетности по проекту;

историческая информация и извлеченные уроки.

Современная концепция маркетинга в управлении проектами.

Маркетинг можно рассматривать в двух аспектах. Первый аспект раскрывает внутреннее содержание маркетинга проекта и представляет собой структуру маркетинговой деятельности безотносительно временной протяженности проекта. Этот аспект подчеркивает, что на любом этапе жизненного цикла проекта маркетинг присутствует во всей полноте, не меняя своего внутреннего содержания. Второй аспект отражает место маркетинга в проекте с точки зрения временной структуры проекта, т. е. его жизненного цикла. Несмотря на то что маркетинговые мероприятия присутствуют на каждом этапе проекта, значение, объемы и содержание работ на разных фазах проекта различны. Условно первый аспект можно определить как вертикальную структуру маркетинга проекта, а второй — горизонтальную структуру маркетинга. Достаточно традиционно всю совокупность маркетинга проекта можно разделить на шесть составляющих: маркетинговые исследования; разработка стратегии маркетинга; формирование концепции маркетинга; программа маркетинга проекта; бюджет маркетинга проекта; реализация мероприятий по маркетингу проекта. Маркетинговые исследования и разработка маркетинговой стратегии проекта Под маркетинговыми исследованиями понимается деятельность по поиску, сбору и предварительной аналитической обработке информации, имеющей значимость для рыночной успешности проекта. Маркетинговые исследования — базовая деятельность, обеспечивающая все дальнейшие мероприятия по маркетингу необходимой информацией. Под разработкой стратегии маркетинга понимается деятельность по детальной аналитической обработке доступной информации, ее переосмыслению и выработке принципиальных целевых установок для проекта в области маркетинга. Принципиальные целевые установки включают в себя определение структуры целей проекта, выработка базовой стратегии и отдельных значимых ее аспектов. В структуре маркетинговых исследований можно выделить три принципиальных блока, которые, в свою очередь, также состоят из конкретных работ: организация исследований; внешний анализ; внутренний анализ. Маркетинговой стратегией проекта называют совокупность глобальных целевых установок, ориентирующих всю деятельность по маркетингу проекта в направлении достижения максимального рыночного результата. Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон проекта, оценку его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее проекту шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы; угроза — то, что может нанести ущерб проекту, лишить его существующих преимуществ: появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей. Концепция маркетинга — тактический срез всей маркетинговой деятельности, в котором определяются среднесрочные, важные направления, целевые ориентиры, выбранные методы реализации определенной ранее стратегии. Позиционирование продукции и проекта. Начинается с определения комплексов «товар—рынок—технология», основанного на признании факта многомерности и неоднородности экономического пространства, в котором реализуется проект. Измерения «товар», «рынок» и «технология» — основные и присуши любому экономическому пространству, которое структурируется по каждому измерению и прослеживаются зависимости между обозначенными измерениями. Комплексы «товар-рынок—технология» определяют, какие товары, на каких рынках будут реализовываться и с помощью каких технологий они при этом будут производиться и продвигаться. Проект может иметь несколько комплексов «товар—рынок—технология». На основе решений по жизненному циклу продукции формируется тактика конкурентной борьбы. Разработка тактики конкурентной борьбы базируется также на анализе конкуренции, целевых позициях проекта и его продукции, а также на выбранной базовой стратегии. Тактика включает в себя основные принципы взаимоотношений с конкурентами и мероприятия по нейтрализации негативных и использованию положительных аспектов конкуренции. Разработка основных направлений маркетинга имеет целью выработку укрупненных мероприятий в принципиальных областях практического маркетинга: продукция; цена; сбыт; продвижение. Программа маркетинга проекта представляет собой комплекс практических, краткосрочных мероприятий по реализации сформулированных ранее стратегии и тактики маркетинга проекта. Непосредственно программа базируется на концепции маркетинга. Ширина продуктового набора — это разнообразие видов продукции проекта. При этом продукция не обязательно должна пониматься как технологически связанные продуктовые линии. При выборе ширины продуктового набора проекта следует придерживаться некоторых принципов: чем шире продуктовый набор, тем устойчивей проект, чем шире продуктовый набор, тем больше капиталовложений требуется для проекта. Глубина продуктового набора — это количество модификаций нового вида продукции, т. е. количество моделей продукции, которое можно получить на основе одной технологической линии. Управление ценой включает в себя формирование цены и разработку системы скидок и условий платежа, но этому предшествуют мероприятия общеэкономического характера: формулирование целей ценообразования; коррекция спроса; оценка издержек; анализ цен и товаров конкурентов; выбор метода ценообразования; определение окончательной цены и диапазона ее возможного изменения. Продвижение — любая форма сообщений, используемых руководством проекта для информации, убеждения или напоминания людям о продуктах, услугах, идеях, общественной деятельности. Управление сбытом включает разработку системы сбыта, выбор схемы, по которой будет реализовываться продукция, и ее основных характеристик осуществляют, исходя из следующих подходов: интуитивного — руководство проекта выбирает способ реализации товара на основе интуиции и имеющегося опыта; метода проб и ошибок — проект выходит на рынок самостоятельно, не прибегая к услугам посредников. Оптимальный вариант выбирают на основании накапливаемого опыта и используя новые, открывающиеся в процессе работы возможности; маркетингового анализа — проводится широкомасштабное исследование емкости рынка после его предварительного сегментирования. Собирается информация о преимуществах и недостатках всех звеньев той или иной системы сбыта и пр. В итоге определяется предварительный способ выхода на рынок, собираются сведения о возможных партнерах и условиях их участия в процессе сбыта товара. Проводится сравнительный анализ различных вариантов, результаты которого представляются руководству проекта для принятия окончательного решения. Бюджет маркетинга проекта — обязательная и неотъемлемая составляющая проекта. Бюджет представляет собой план денежных поступлений и выплат, связанных с реализацией программы маркетинга. Формирование бюджета маркетинга производится в рамках общего бюджетирования проекта, а также связан с бизнес-планированием и оценкой эффективности проекта. Проектирование поступлений от продаж основывается на следующих видах прогнозов: объемы продаж по периодам; объемы продаж по продуктам и услугам; объемы продаж по группам потребителей; доля рынка. Все данные по расходам и доходам по маркетингу проекта группируются в одном документе, в бюджете маркетинга показываются статьи доходов и расходов в их пробируемой динамике по периодам реализации проектов. Реализация маркетинга проекта Под реализацией маркетинга понимается выполнение ранее запланированных действий, контроль результатов этих действий, планирование и реализация мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Структура реализации маркетинга проекта совпадает со структурой концепции и программы маркетинга. Проектирование поступлений от продаж основывается на следующих видах прогнозов: объемы продаж по периодам; объемы продаж по продуктам и услугам; объемы продаж по группам потребителей; доля рынка. Объемы продаж по периодам представляются как временная функция, чтобы продемонстрировать ожидаемый рост и сезонность. Нередко полезными оказываются множественные прогнозы объемов продаж. Обычно даются консервативные, т. е. наиболее вероятные, и оптимистические прогнозы. Объемы продаж по продуктам и услугам разрабатывается многопродуктовый проект, целесообразно показать объемы продаж по каждому наименованию в отдельности, т. к. это дает возможность оценить относительную эффективность каждого вида продукции проекта. Важнейшие механизмы контроля, используемые при реализации маркетинга: сбор информации о результатах маркетинговых мероприятий; оценка эффективности маркетинга; сравнение с запланированными показателями; сравнение с результатами последних маркетинговых исследований; корректирующие действия; предупреждающие действия. Реализация маркетинга непосредственно связана с временным аспектом проекта и поэтому может служить пунктом, переходным к рассмотрению маркетинга в его втором — горизонтальном — временном аспекте. Наибольший объем исследований осуществляется на предынвестиционной фазе проекта. На инвестиционной фазе исследования имеют существенно меньшие значения и объем выполняемых работ. В период эксплуатации эти показатели несколько увеличиваются, что связано с необходимостью более внимательного мониторинга рынка для принятия адекватных решений по управлению проектом и его продукцией. Разработка стратегии, концепции и программы маркетинга проекта имеют своим центром тяжести предынвестиционную фазу проекта, после чего деятельность в этих направлениях существенно уменьшается в объеме, но для каждой составляющей маркетинга в разной мере. На протяжении всего жизненного цикла проекта происходит корректировка и исправление стратегии, концепции и программы. При этом большим изменениям подвергается, как правило, более оперативный и конкретный слой маркетинга. Корректировка программы производится чаще, чем корректировка концепции маркетинга. Изменения же стратегии в ходе реализации проекта обычно менее существенны, нежели изменение концепции маркетинга. Разработка бюджета маркетинга проекта происходит на предынвестиционной фазе проекта, но на фазе инвестиций бюджет обычно подвергается существенному видоизменению, связанному с реализацией схем финансирования. Управление бюджетом маркетинга осуществляется в рамках обшей функции управления стоимостью проекта, которая является сквозной, но на фазе эксплуатации на первый план выходят только операции по контролю соблюдения бюджета. Реализация маркетинга осуществляется на фазе инвестиций и на фазе эксплуатации вплоть до самого завершения проекта. В некоторых случаях мероприятия по маркетингу могут реализовываться и после того, как основная деятельность по проекту уже окончилась.