проект учебника для студентов
.pdf
На основе использования теорий мотивации разрабатываются и применя-
ются на практике мотивационные модели:
– Рациональная человеческая модель (рис. 93) – тактика «кнута» и «пря-
ника». Иногда подход верен, но его эффект может быть краткосрочным. В других случаях он может наносить вред, отрицательно влиять на отношения людей.
Награда 
Оценка, улучшение исполнения
Наказание
Рис. 93. Рациональная человеческая модель
– Модель человеческих взаимоотношений (рис. 94) – разработана Э.
Мейо. Она предполагает, что производительность зависит от удовлетворенности в работе, проистекающей из внутренних факторов. Модель не учитывает некоторые внешние факторы, например, заработную плату, поэтому она несколько наивна.
Признание |
|
|
|
|
|
|
Улучшение |
|
|
|
|
|
|
Удовлетворенность |
|
Исполнение |
|
||
|
работой |
исполнения |
|
|
|
||
|
|
Удовлетворение социальных потребностей
Рис. 94. Модель человеческих взаимоотношений
– Модель самоактуализации (рис. 95) – базируется на подходе Маслоу и Герцберга, предполагает, что на поведение человека влияют внешние факторы, но все-таки, наиболее важны факторы внутренние:
Внутренние факторы: |
|
|
Внешние факторы: |
|
|
|
|
- Вознаграждение |
|
|
|
||
- Самоактуализация; |
|
|
|
|
|
|
|
- Наказание |
|
|
|
||
- Ответственность; |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
- Достижение признания |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
- Увлеченность процес- |
|
|
|
|
|
КАЧЕСТВО |
|
Удовлетворенность |
|
||||
сом работы |
|
|
|
|||
|
|
работой |
|
ИСПОЛНЕНИЯ |
||
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 95. Модель самоактуализации
181
– Комплексная модель (рис. 96) – описывает сложные взаимоотношения мотивирующих факторов. На степень усилий человека по выполнению работы влияют:
–ценность награды – она важна настолько, насколько удовлетворена его потребность;
–ожидание возможности получения желаемой награды.
Но, для получения необходимого результата требуются так же дополнительные факторы мотивации:
–способности человека;
–его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость, знания и пр.
|
|
|
|
Способности |
|
Ценность |
|
|
|
|
|
награды |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ожидание воз- |
|
|
|
КАЧЕСТВО |
|
|
Усилие |
|
|||
можности дос- |
|
|
|||
|
|
ИСПОЛНЕНИЯ |
|||
тижения необ- |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
ходимого ре- |
|
|
|
|
|
зультата |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Принятие роли |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
Рис. 96. Комплексная модель
Окружающая |
Потребности |
среда |
организации |
Потребности
индивида
Рис. 97. Взаимозависимость между потребностями организации, индивида и окружающей среды
7.3. Коллективное управление
Возможность исполнения той или иной задачи часто связана с тем, насколько в организации развит дух коллективизма, насколько каждый работник организации сопричастен к общим задачам и целям.
Здесь особое место отводится коллективному управлению.
182
Коллективное управление – это своеобразный стиль руководства, где ведущая роль принадлежит рядовым работникам, участвующим в решении множества производственных задач.
При коллективном управлении главная задача руководителя состоит в том, чтобы умело направлять и координировать деятельность отдельных групп. А условия коллективной концепции управления можно сформулировать так:
1)разделение полномочий и обязанностей между руководителями и подчиненными;
2)подчиненные пользуются доверием своих руководителей;
3)работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководителей и рядовых работников;
4)руководители не препятствуют созданию системы, децентрализующей процесс принятия решений;
5)руководство понимает, что «снизу» тоже могут высказываться полезные и нужные идеи;
6)руководство должно реализовывать предложения рабочих и служащих, если они целесообразны;
7)руководство признает заслуги коллектива;
8)рядовые работники вовлекаются в систему коллективного управления;
9)не следует ждать от коллективного управления сиюминутных резуль-
татов.
Вцелях эффективной работы очень важно формировать коллектив путем создания дееспособных групп. Для этого необходимо учесть ряд факторов, представленных в табл. 20.
|
Таблица 20 |
Факторы, влияющие на эффективность работы группы |
|
|
|
Фактор |
Характеристика |
|
|
Размер |
От 3 до 9 человек. Предпочтительное число – 5 человек |
|
|
Состав |
Люди с непохожими чертами характера |
|
|
Групповые нормы |
Нормы, принятые группой, определяют, какое поведение и |
|
какая работа ожидается от членов группы |
|
|
Сплоченность |
Тяготение членов группы друг к другу и к группе в целом |
|
|
Конфликтность |
Различия во мнениях повышают уровень эффективности |
|
работы, т.е. предпочтительно не единомыслие, а здоровый |
|
уровень конфликтности |
|
|
Статус членов группы |
Имеющие высокий статус члены группы не доминируют |
|
|
Роли |
Члены группы способствуют достижению целей и социаль- |
|
ному взаимодействию |
|
|
Каждая группа в своем развитии проходит определенные стадии. Чем более развита группа, тем эффективнее её деятельность, поэтому руководитель,
183
ориентированный на результат и использующий организацию работы командой, должен хорошо знать стадии развития группы (табл. 21), и заботиться о том, чтобы сформировалась сплоченная, работоспособная группа.
Изучением людей и групп в организации занимается академическая наука, называемая организационное поведение. Именно она объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группам и организациям в целом. Концепция организационного поведения отражена на рис. 98.
|
|
|
|
|
|
Таблица 21 |
|
Стадии развития группы (групповая динамика) |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
Стадии |
|
Характерные признаки |
|||
|
|
|
|
|
|
|
1. |
Формирование новой группы |
Индивиды ищут свои роли |
||||
|
|
|
|
|
|
|
2. |
Приобретение навыков |
Выяснение форм деятельности |
||||
|
|
|
|
|
|
|
3. |
Упрочение групповой |
Участники начинают действовать как группа |
||||
работы |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
4. |
Разделение на клики |
Критиканы находят друг друга |
||||
|
|
|
|
|
|
|
5. |
Внутренняя гармония |
«Счастливая семья» любой ценой |
||||
|
|
|
|
|
|
|
6. |
Дробление |
Критическая стадия, на которой рушится притвор- |
||||
|
|
|
ное равновесие |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
7. |
Идеальная группа |
Гибкая и эффективная группа, работа которой осно- |
||||
|
|
|
вывается не только на делах, но и на чувствах |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
ЛИЧНОСТЬ |
|
|
|
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ |
|
|
Психические процессы |
|
|
|
Целеполагание |
|
|
Потребности и мотивы |
|
|
|
Информационная под- |
|
|
Способности |
|
|
|
готовка |
|
|
Установки |
|
|
|
|
Принятие решений |
|
Ценностные ориентации |
|
|
Коммуникации |
Реализация решений |
|
|
|
|
|
Лидерство |
|
|
|
|
|
|
Конфликты |
|
|
|
ОРГАНИЗАЦИЯ |
|
|
Переговоры |
ГРУППЫ |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Организационная |
|
|
|
Управленческие ко- |
|
|
культура |
|
|
|
манды |
|
|
Организационное раз- |
|
|
|
Рабочие группы |
|
|
витие |
|
|
|
|
|
Рис. 98. Организационное поведение
7.4. Менеджеры, типы руководства, стили управления
Стиль управления – это устойчивая система способов, методов и форм управления, используемая в практической деятельности конкретным руководителем.
184
Общий стиль управления проявляется в применении руководителем современных принципов управления, основных положений теории управления.
Индивидуальный стиль управления зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Различают 3 типа руководителей (рис. 99, табл. 22):
1. АВТОРИТАРНЫЙ |
2. ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ |
3. ЛИБЕРАЛЬНЫЙ |
Агрессивный |
Совещательный |
|
Агрессивно- |
Участвующий |
|
|
|
|
податливый |
|
|
|
|
Эгоистичный |
|
Рис. 99. Типы руководителей |
|||
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Добросердечный |
|
|
|
Таблица 22 |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сравнительная таблица стилей менеджмента |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
Объект |
Авторитарный |
Демократический |
Либеральный стиль |
||||
сравнения |
стиль |
|
стиль |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
Способ приня- |
Единоначалие |
|
Совместно с подчи- |
Подчиненными на основе |
|||
тия решений |
|
|
|
ненными |
указаний руководителя |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Способ доведе- |
Приказ |
|
Предложение |
Просьба, уговоры |
|||
ния задач до |
|
|
|
|
|
||
исполнителя |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Ответствен- |
Полностью у ру- |
В соответствии с пол- |
Полностью в руках под- |
||||
ность |
ководителя |
|
номочиями |
чиненных |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
Принцип подбо- |
Избавление от |
|
Ориентация на дело- |
Нет четкой ориентации |
|||
ра кадров |
сильных конку- |
|
вых людей, помощь в |
|
|||
|
|
|
рентов |
|
карьере |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Инициатива |
Допускается |
|
Поощряется и ис- |
Полностью в руках ис- |
|||
|
|
|
|
|
|
пользуется |
полнителей |
|
|
|
|
|
|
|
|
Отношение |
Считает, что все |
Постоянно учится и |
Безразличие |
||||
к знаниям |
знает сам |
|
требует этого от под- |
|
|||
|
|
|
|
|
|
чиненных |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Отношение |
Дистанцируется |
Контактирует |
Не проявляет инициати- |
||||
к подчиненным |
|
|
|
|
вы |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Отношение |
Жесткое, фор- |
|
Разумное |
Мягкое, нетребователь- |
|||
к дисциплине |
мальное |
|
|
ное |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
Отношение |
Наказание с ред- |
Поощрение с редким |
Нет четкой ориентации |
||||
к мотивации |
ким поощрением |
наказанием |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
185
Автократ (директивный, авторитарный стиль управления) – характеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках. Единолично решает все вопросы, не советуясь с коллективом, помощниками. Не терпит возражений и замечаний в свой адрес. Принимает участие во всех делах, не позволяет подчиненным принимать решения без своей санкции. Требует строгого выполнения приказов.
Информация с его стороны о перспективах развития фирмы отсутствует. Ставит задачи перед подчиненными определенно и на ближайшее время.
При таком стиле руководства снижается активность, инициатива сотрудников, их ответственность. Складывается неблагоприятный психологический климат.
Целесообразно применять в отстающих коллективах, при низком уровне их развития, в критических ситуациях, когда требуется принятие решительных мер. Или в отношении отдельных недисциплинированных, низко квалифицированных сотрудников.
Демократ (коллегиальный стиль управления) – характеризуется тем, что руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений советуется со своими подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность и инициативу. Доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту.
Отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. Конфликты, как правило, отсутствуют. Высок престиж руководителя. Однако, когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприменим.
Либерал (разрешительный стиль управления) – характеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предоставляет работникам полную самостоятельность в достижении конечного результата. Дает положительные результаты, когда коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, творчески самостоятельных, дисциплинированных, ответственных.
Может применяться в виде индивидуального подхода к работнику, либо когда у руководителя энергичные и знающие помощники, которые могут взять на себя функции руководителя.
Такой руководитель слывет у подчиненных «хорошим человеком» до конфликта, т.к. в этом случае «недовольные» подчиненные выходят из повиновения. Либеральный стиль переходит в попустительство, и, как следствие, конфликты усугубляются, наблюдается дезорганизация, ухудшение трудовой дисциплины, потеря руководителем авторитета.
186
Деловые качества менеджера
Приоритет работе
1 Авторитарный стиль
2 |
Демократический стиль |
|
|
3 Либеральный стиль
Приоритет человеку
Человеческие качества менеджера
Рис. 100. Взаимоотношения руководителей и подчиненных
Вариабель- |
|
|
Структу- |
|
КОММУНИКА- |
|
Реши- |
|
|
|
|
|||
ное мышле- |
|
|
ра зна- |
|
|
|
Гуманизм |
|||||||
|
|
|
БЕЛЬНОСТЬ |
тельность |
|
|
||||||||
ние |
|
|
ний |
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Способность |
|
|
Уровень |
|
ПРЕДПРИИМ- |
|
Нравствен- |
|
Интел- |
|||||
к исследова- |
|
|
образо- |
|
ность |
|
||||||||
|
|
|
ЧИВОСТЬ |
|
лект |
|||||||||
нию |
|
|
вания |
|
(этичность) |
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Целеустрем- |
|
|
Навыки |
|
|
|
Настойчи- |
|
|
Убежден- |
||||
ленность |
|
|
|
ЛИДЕРСТВО |
|
вость |
|
|
||||||
|
|
работы |
|
|
|
|
ность |
|||||||
(стратегич- |
|
|
|
|
|
(воля) |
|
|
||||||
|
|
(опыт) |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
ность) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 101. Индивидуальные качества менеджера, определяющие успех управленческой деятельности
Способности – свойства индивида, совокупность которых обусловливает успешность выполнения некоторой деятельности.
Руководитель должен иметь способности к управленческой деятельности, которые подразумевают:
–Умение работать с людьми.
–Умение забыть о «частном» и нести ответственность за «общее».
–Умение решать нестандартные управленческие проблемы.
–Умение мыслить масштабно.
–Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы.
–Умение улучшить функциональную расстановку кадров.
187
В США Блейк и Моутон (1964 и 1968) сконструировали так называемую сетку поведения (Manager Grid), на которой горизонтальные линии означают интенсивность ориентированности на производство, а вертикальные - интенсивность выполнения функций, направленных на управление работниками. Сетка поведения отражает переменное отношение между параметрами руководства «ориентирование на производство» и «ориентирование на человека». С точки зрения Блейка и Моутона стиль руководства определяется степенью учета руководителем интересов людей и производства (рис. 3.2., табл. 3.1). Примечание: на рисунке и в таблице наименования позиций решетки не совпадают, так как разные авторы учебников по менеджменту по-своему определяют их названия: мы приводим мнение В. М. Власовой и информацию из Энциклопедии менеджмента сайт wiki.org.
1.9 |
Социальное управление «в |
|
духе загородного клуба» |
|
|
9.9Групповое управление
5.5Организационное управление
1.1Обедненное управление
9.1«Власть – подчинение»
Степень учета интересов людей
1.9 |
9.9 |
5.5
1.1 |
9.1 |
Степень учета интересов производства
Рис. 102. Управленческая решетка Блейка – Моутона
Сами Р. Блейк и Дж. Моутон так определяют пять типов управления:
1.«Обедняющий» — затрачиваются минимальные усилия для выполнения производственного задания и поддержания порядка.
2.«Общинный» — основное внимание руководитель уделяет потребностям подчиненных и поддерживает дружескую атмосферу при совместной работе.
3.«Ориентированный на задачу» — максимальное внимание техникоорганизационным вопросам и минимальное человеческим.
4.«Половинчатый» — стремление сохранить баланс между двумя крайностями.
5.«Артельный» — выполнение задачи благодаря совместным усилиям, доверительным и уважительным отношениям.
Решетку Блейка—Моутона называют управленческой, менеджерской решеткой. Большинство руководителей считают, что стиль 9–9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.
Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, кото-
188
рую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной.
Таблица 23
Описание позиций управленческой решетки Блейка – Моутона
Руководитель |
Подчиненные |
|
|
Позиция 1.9. «Дом отдыха» |
Скрупулезное внимание со стороны руко- |
Руководитель сосредоточен на хороших, |
водителя к удовлетворению потребностей |
теплых человеческих взаимоотношениях в |
людей ведет к созданию комфортной и |
коллективе, но мало заботится об эффек- |
дружелюбной атмосферы. Люди боятся по- |
тивности выполнения производственных |
терять работу и дружеский коллектив, где о |
заданий. Тип руководителя – либерал, реже |
них проявляют заботу, поэтому стараются |
– демократ. |
работать с максимальной отдачей, что спо- |
|
собствует созданию нормального рабочего |
|
ритма в организации. Высокая квалифика- |
|
ция и самодисциплина работников еще |
|
больше усиливают эффективность деятель- |
|
ности организации. |
Позиция 9.9. «Команда» |
Производственные успехи обусловлены |
Благодаря усиленному вниманию к подчи- |
преданными своей работе людьми, а взаи- |
ненным и к эффективности производства, |
мозависимость через общую ставку на ор- |
руководитель добивается того, что подчи- |
ганизационные цели ведет к созданию |
ненные сознательно приобщаются к целям |
взаимоотношений, основанных на доверии |
организации. Это обеспечивает и высокий |
и уважении. Работники могут быть любой |
моральный настрой, и высокую производи- |
квалификации, но должны обладать само- |
тельность. Тип руководителя – демократ, |
дисциплиной. |
реже – автократ. |
|
Позиция 5.5. «Организация» |
Можно добиться хорошей организации |
Руководитель достигает приемлемого каче- |
управления путем балансирования необхо- |
ства выполнения заданий, находя баланс |
димости в производственных результатах и |
эффективности производства и хорошего |
поддержании на удовлетворительном уров- |
морального настроя подчиненных. Тип ру- |
не морального настроя людей. Квалифика- |
ководителя - любой |
ция работников – любая. |
Позиция 1.1. «Страх перед бедностью» |
Со стороны работников достаточно прило- |
Со стороны руководителя требуется лишь |
жения минимальных усилий для достиже- |
минимальное усилие, чтобы добиться тако- |
ния необходимых производственных ре- |
го качества работы, которое позволит избе- |
зультатов, чтобы сохранить членство в ор- |
жать ему снятия с занимаемой должности |
ганизации. |
или банкротства организации. Тип руково- |
Среди работников отмечается потеря дис- |
дителя – либерал. |
циплины и квалификации. |
Позиция 9.1. «Авторитет – подчинение» |
Эффективность производства зависит от |
Руководитель очень заботится об эффек- |
создания таких рабочих условий, где власть |
тивности выполнения работы, но мало вни- |
опиралась бы не на жесткость, а на автори- |
мания уделяет моральному настрою подчи- |
тет. Работники могут иметь различную ква- |
ненных. Тип руководителя – автократ. |
лификацию, но должны привыкнуть подчи- |
|
ниться дисциплине. |
189
