Разработка стратегии управления персоналом

Подход, основанный на связывании стратегических целей и задач организации

И стратегических задач управления персоналом

Swot-матрица функционального направления «управление персоналом»

УГРОЗЫ (Т)	ВОЗМОЖНОСТИ (О)
Т1. Высокая конкуренция на рынке парикмахерских услуг. Т2. Затруднён выход на целевые аудитории через СМИ. Т3. Отсутствует целенаправленная деятельность организации в области маркетинга и финансово-экономической области. Т4. Дублирование функций руководителей, размытость связей в организационной структуре управления. Т5. Потеряна управляемость в террито-риально-обособленных подразделениях. Т6. Организационная структура управления и система мотивации не обеспечивают эффектив-ность достижения стратегических целей. Т7. Отсутствует нормативно-методическая база для регламентации управленческой деятельнос-ти, что приводит к несоответствию методов управления жизненному циклу организации. Т8. Руководство не уделяет внимания эффек-тивности взаимодействия менеджеров. Т9. Руководители организации не обладают навыками менеджмента, не мотивированы на эффективную работу и не являются «ключевым» персоналом. Т10. Управленческая деятельность не обеспечена поддержкой программных средств. Т11. Отсутствует система внедрения и управления инновациями. Т12. Нехватка квалифицированного персонала. Т13. Руководство не рассматривает организационную культуру, как мощный стратегический инструмент	О1. Наличие собственных денежных средств для проведения стратегических преобразований в организации. О2. Хорошая транспортная доступность организации. О3. Близость московских учебных заведений. О4. Низкая конкуренция на рынке медицинских услуг. О5. Обширная целевая аудитория с большим потенциалом. О6. Рациональное распределение функциональных связей в организационной структуре управления. О7. Быстрое реагирование на изменения внешней среды. О8. Гибкое оперативное управление. О9. Низкий уровень бюрократии. О10. Централизация власти, единоначалие. О11. Возможность привлечения и удержания иногородних специалистов высокого профессионального уровня и молодых специалистов из Москвы. О12. Равномерное распределение персонала по возрасту: 31% - в возрасте до 30, 31% - в возрасте от 31 до 40. О13. Большинство руководителей работают в организации с «первых дней» и являются командой. О14. Хорошо налажены внутриорганизацион-ные межличностные коммуникации. О15. Высокий потенциал внутреннего рынка рабочей силы.
СЛАБЫЕ стороны (W)	СИЛЬНЫЕ стороны (S)
W1. Должность руководителя службы персонала (начальник отдела кадров) не соответствует поставленным стратегическим целям и задачам. W2. Не реализованы важные для стратегического управления функции: стратегическое планирование кадровое планирование и бюджетирование; кадровый контролинг; кадровый аудит; деловая оценка персонала; управление мотивацией; развитие организационной структуры управления; обеспечение программной поддержки управления персоналом W3. Слабое финансирование СУП. W4. Отсутствие внутриорганизационных информационных коммуникаций и программного обеспечения	S1. Обеспечивается оперативное реагирование на изменения во внешней среде и быстрое принятие решений. S2. Осуществляется неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. S3. Рациональное распределение функций СУП по линейным и функциональным менеджерам. S4. Руководитель службы управления персоналом обладает достаточным опытом, квалификацией, компетенциями и личностными качествами для достижения стратегических целей.