Мониторинг программы и системы раннего оповещения

Корпоративные системы мониторинга рисков- опасностей были впервые созданы в 60-е годы 20века . Эти системы базировались в основном на анализе исторических данных и выявлении трендов. С учетом этих трендов планово устанавливались контрольные цифры , по достижению которых система считалась нормальной (штатной)

Следующим поколением в начале 80-ых стали системы раннего оповещения об опасностях и возможностях, которые опирались на особые списки эмпирических и расчетных диагностических количественных и качественных признаков. Эта методология пополняет систему мониторинга картой контрольно- диагностических точек, за которыми ведется наблюдение и сравнение с эталонами. В случае обнаружения неправильности состояния одной или нескольких таких точек выдается тревожный сигнал системе управления , которая должна принять меры по исправлению положения.

В настоящее время последним словом в этой области считаются системы наблюдения за стратегическими составляющими программы риск-менеджмента (Strategic Issue Management, SIM) Главное отличие этого подхода от предыдущих состоит в попытке реализовать управление рисками фирмы с позиций «До того», а не «Постфактум». Системы SIM концентрируют внимание на структуральных переменах в компании и ее окружении, действуя как 360-градусный радар и стараясь как можно раньше обнаружить так называемы е стратегические нарушения непрерывности (strategic discontinuity) или стратегически сюрпризы (strategic surprise). К этому прибавляется еще и «нарушение статус-кво» и «нарастание ассиметрии». Такие нарушения обнаруживаются на основе диагностических списков даже в условиях слабых сигналов и неструктурированной информации.

С этой целью устанавливается наблюдение за подозрительной симптоматикой и ведется наблюдение за ее развитием.

Примеры нарушения непрерывности: точка самоокупаемости и точки невозврата. Последние могут характеризоваться экономически, финансово, юридически, технически и т.п. Точкой невозврата называют ситуацию, после прохождения которой процесс неизбежно пойдет в определенном коридоре риска. После этой точки риск можно считать принятым, и в случае реализации опасности, образовавшей этот риск, все потери лягут на счет лица или организации, принявшей этот риск. Управляющие могут «отыграть назад», отменить рискованный проект с приемлимыми потерями до этой точки , а после ее прохождения остается лишь уповать на то, что риск с принятой вероятностью поражения пойдет по пути победы, и быть готовым применить схемы кризисного или катастрофического управления, если, несмотря ни на какие предосторожности, процесс пошел неблагоприятно.

Никакие сюрпризы не происходят абсолютно неожиданно. Неожиданность - это результат незнания, невнимательности, невооруженности или неумения наблюдателя. Именно поэтому в системах SIM придается такое значение повышению рисковой чувствительности и диагностической квалификации кадров. При таком подходе появляется возможность превентивного управления рисками в условиях полной неопределенности и неполной повторяемости событий.

Методология определения симптомов раннего оповещения о проблемах компании развивается по разным направлениям.

Один из наиболее популярных списков ранних симптомов раннего оповещения о проблемах фирмы был опубликован в 1993 году по заказу Американской ассоциации банкиров Джоном Баррикманом. Этот список стал своего рода классикой.Он часто цитируется и вставляется в издания по банковствкому делу. Обьем статьи не позволяет привести его целиком. Приведем в качестве примера небольшой отрывок:

1. Заметное изменние поведения (личных привычек) образа ключевого персонала компании

2. Неспособность ключевых сотруджников четко сформулировать миссию, общую и конкурентную стратегии своей фирмы

3. Проблемы в семье и браке ключевых сотрудников фирмы

4. Изменение отношения фирмы или ее представителей к банку или к банкиру , особенное снижение интереса к сотрудничеству.

5. Личная необязательность клиента(или его представителя) или снижение уровня обязательности.

6. Неопытность фирмы в данной отрасли или линии бизнеса.

7. Изменения в составе руководства компании

8. Изменения в составе собственников компании

9. Изменения в составе ключевых специалистов

10. Неспособность выполнять обязательства по графику.

11. Возвращение проблем, которые уже были решены в прошлом.

12. Неспособность компании качественно планировать свою деятельность, и т.д.

Другое направление построение прогноза развития событий - по мониторингу сбалансированной системы показателей, о которой уже говорилось при рассмотрении стратегических рисков..

Концепция Каплана и Нортона исходит из положения, что управлять по одному показателю - прибыли невозможно также, как невозможно вести самолет только по одному прибору. Прибыль - показатель прошлых принятых решений и совершенно не показывает, как события будут развиваться дальше.

Через систему сбалансированных показателей можно одновременно построить стратегию компании. Показатели будут в этом случае действовать как ориентиры для коллективной деятельности.

Одновременно они могут служить показателями, насколько действенны предпринимаемые действия для достижения поставленных целей. Сравнение с плановыми показателями дает возможность определения направления развития событий.