4. Управление маркетингом

Компания "Монолитхолдинг" уже более 20-ти лет функционирует на строительном рынке г. Красноярска, который является высококонкурентным. Компания первой в Красноярском крае освоила монолитно-кирпичное домостроение, которое позволяет воплощать в жизнь самые смелые замыслы при планировке внутреннего пространства помещения, а так же дают возможность увеличить срок эксплуатации зданий до 200 лет, снизить их себестоимость и сроки строительства. В настоящее время "Монолитхолдинг" один из крупнейших в регионе застройщиков, компания продолжает приятно удивлять население г.Красноярска темпами, объёмами и качеством возведения красивых, технологичных и уютных зданий.

По оценкам специалистов, рынок недвижимости г. Красноярска в 2011 году можно охарактеризовать как стабильный, все более набирающий обороты после кризиса: застройщики активно возводят новые дома, банки предлагают интересные ипотечные программы, что позволяет населению более активно вести себя на рынке. Цены на недвижимость за год выросли, но рост проходил плавно, без каких-либо скачков и резких изменений. В целом, в 2011 год выгодно отличался от предшествующих. Свою роль немаловажную роль играет и активное развитие ипотечного кредитования, которое в 2011 году вышло на докризисный уровень, а ставки по кредитам достигли исторического минимума.

Большинство проектов "Монолитхолдинг" по стоимости жилья рассчитаны прежде всего на людей со среднем уровнем доходов, представителей среднего класса. Компания ориентируется на довольно широкий круг потребителей и заинтересована в участии в социально направленных жилищных программах. При этом квартиры эконом-класса, несмотря на свою ценовую доступность, выполняются не только в высоком качестве, но и с применением продвинутых строительных технологий, в домах с разнообразным эстетическим оформлением. Компания обеспечивает покупателям широкий выбор квартир, минуя посредников – в собственном отделе продаж.

Поддерживать баланс высокого качества жилья и его доступности УК "Монолитхолдинг" помогает наличие собственной мощной производственной базы, своего автопарка и кранового хозяйства. На пример, одно из предприятий, входящее в состав холдинга, обладает возможностями выпускать свайные конструкции в расчёте на потребность строительного комплекса всей Сибири. А специалисты другого предприятия компании – "Монолитресурс" – успешно освоили новейшую для отечественной отрасли технологию сборного монолитно-каркасного домостроения. Так же необходимо отметить, что компания «Монолитхолдинг» возводит текущие проекты уже с использованием этих передовых наработок.

В настоящее время организация меняет свою маркетинговую концепцию, переходя от концепции интенсификации коммерческих усилий к концепции социально-этичного маркетинга. Суть концепции социально-этичного маркетинга заключается в том, что задачей фирмы является установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворённости более эффективными (чем у конкурентов) способами с одновременным сохранением и укреплением благополучия потребителя и общества в целом. Данная концепция сформировалась сравнительно недавно, после того, как был сделан вывод о недостаточности концепции чистого маркетинга. Концепция социально-этичного маркетинга требует сбалансированности трёх факторов: прибылей фирмы, покупательных потребностей и интересов общества. Концепция же интенсификации коммерческих усилий исходит из того, что потребители не будут покупать товары фирмы в достаточных количествах, если она не предпримет достаточных усилий в сфере сбыта и стимулирования. Сравнивая две данных концепции, нужно отметить, что концепция интенсификации коммерческих усилий, или, как ее еще называют, "сбытовая концепция" характерна для российского рынка в целом, а концепция социально-этичного маркетинга используется крайне редко, в частности - при строительстве элитного жилья. Кроме того для каждого строительного проекта УК "Монолитхолдинг" разрабатывает свою индивидуальную концепцию.

Основными каналами сбыта компании являются собственные офисы продаж. В 2010 году компания "Монолитхолдинг" открыла два дополнительных офиса продаж, месторасположением первого является непосредственно жилой комплекс «Лазурный» (Авиаторов, 39). Практика открытия офисов продаж непосредственно на объекте для г. Красноярска достаточно новая: всего на нескольких строительных объектах города действует подобная система. Это делается для удобства покупателей: Во-первых, на объекте всегда находится квалифицированный персонал, способный проконсультировать клиентов и покупателей, рассказать о характеристиках, параметрах, сроках сдачи жилого комплекса. Во-вторых, по желанию, покупатели на месте имеют возможность посмотреть квартиру, выбранную на сайте или в офисе продаж.

Также компания предлагает своим потребителям долевое строительство и различные программы рассрочки, сотрудники "Монолитхолдиг" занимаются данным вопросом от продажи до официальной сдачи объекта потребителю. Активно действуют в компании и продажи недвижимости по различным программам ипотечного кредитования, так как основными бизнес-партерами УК ООО "Монолитхолдинг" являются крупнейшие банки региона, такие как "Сбербанк", "ВТБ24" и другие.

5 Управление производством

5.1 Проектное управление в строительстве.

В России строительная индустрия является одной из самых быстро развивающихся. Ежегодные капиталовложения в нее измеряются сотнями миллионов долларов. На строительный рынок постоянно выходят все новые и новые компании, усиливающие и без того жесткую конкуренцию. С появлением новых технологий постоянно сокращаются нормативные сроки строительства. В такой обстановке современная строительная организация может успешно существовать и оставаться конкурентоспособной лишь при условии постоянного самосовершенствования и развития, касающегося не только использования новейших материалов и оборудования, но и применения современных методов и средств управления.

Все участники процесса капитального строительства работают на достижение единой цели – передачи сооружаемого объекта в эксплуатацию. При этом они должны действовать в рамках выделенного бюджета, договорных сроков, соблюдая требования по качеству, а также используя ресурсы, имеющиеся в наличии. Поэтому строительство объекта может рассматриваться как проект и управляться методами управления проектами.

Каждый участник строительного проекта, будь то заказчик-застройщик, управляющая (девелоперская) компания, генеральный подрядчик, проектировщик или субподрядчик, имеет свои специфические задачи управления. Так, например, генеральный подрядчик, координирующий десятки более мелких организаций, должен осуществлять контроль хода выполнения всего проекта по финансовым, временным и объемным показателям (стоимость в сметных и текущих ценах, основные физические объемы). У подрядчиков, одновременно работающих в большом количестве проектов, на первый план выходит управление своими ресурсами при их единовременном использовании в разных проектах (контролируются трудозатраты, загрузка машин и механизмов). У управляющих (девелоперских) компаний, кроме вышеперечисленных задач, появляется задача формирования и управления сбалансированным портфелем своих, часто разнородных, проектов. Решением всех вышеперечисленных и многих других задач является применение корпоративного подхода к управлению проектами.

Управление проектом представляет собой методологию орга­низации, планирования, руководства, координации человеческих и ма­териальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффектив­ное достижение его целей путем применения системы современ­ных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Объектом проектного управления принято считать особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. При этом под “работой” понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса действий.

Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение.

Управление проектами является наукой о применении инструментов и технологий, которые дают возможность команде (не только управляющему проектом) организовать работу с учетом этих ограничений.

Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.

Наибольшее распространение в России получили продукты Microsoft Project Professional. Из серьезных систем, признанных в мире, кроме Microsoft в России представлен мощный комплекс Primavera. Традиционно позиции Primavera сильны в строительных проектах.

В январе 2009 года на Российский рынке появилась система OpenAir, недавно купленная компанией NetSuite, ERP и CRM-системы которой локализованы и уже были доступны в России.

Прочие системы:

Project Kaiser — Веб-ориентированная система управления задачами с поддержкой wiki и развитыми средствами взаимодействия пользователей

Система "Офис Управления Проектами - РМО" — Российская система управления проектами и портфелями проектов на Web-платформе

DotProject — OpenSource система управления проектами

Entexo iProject — Система автоматизации задач для управления проектами www.proj.com.ua

ProjectMate — Российская PSA-система автоматизации профессиональной деятельности. Помимо модуля управления проектами имеет массу функций, востребованных в компаниях сферы консультационных услуг (юристы, адвокаты, аудиторы и пр.) — начиная от учета времени и заканчивая выставлением счетов (биллингом).

TrackStudio Enterprise — система управления задачами. Есть экспорт в MS Project.

Invest SigneGroupWare ­­- бесплатное ПО для управления проектами.

OpenProj — бесплатная, открытая альтернатива Microsoft Project.

GanttProject- маленькая бесплатная программка с диаграммой Ганта и ресурсами.

OnePoint Project Trac Devprom — система управления проектами с поддержкой полного цикла разработки проектов.

Spider Project — российская система управления проектами.

Методы управления проектами позволяют:

♦ определить цели проекта и провести его обоснование; вы­явить структуру проекта (подцели, основные этапы рабо­ты, которые предстоит выполнить);

♦ определить необходимые объемы и источники финансиро­вания;

♦ подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов, подготовить и заключить контракты;

♦ определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

♦ рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учиты­вать риски;

♦ обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

5.1.1 Структуры проектного управления.

Существует несколько основных видов реализации проектного управления, различающихся по их организационным формам. Это линейно-функциональная, матричная, проектная структура и смешанные структуры, сочетающие в себе все эти виды. Выбор той или иной организационной формы зависит типа и характера реализуемых проектов, реализующихся на предприятии, отрасли, в которой работает организация, а так же сложившихся традиций внутри самой организации.

Линейно-функциональная структура (рис.2) характерна практически для всех предприятий. Она представляет собой совокупность линейно-функциональных подразделений, в которой каждое подразделение выполняет определенные функции, характерные для всех направлений деятельности предприятия. Реализация в таком случае проектного управления осуществляется, например, путем создания рабочих групп. Управление проектом осуществляется одним, двумя ведущими специалистами, частично занятыми управлением проектом. Рабочая группа состоит из представителей функциональных структур, принимающих участие в реализации проекта. Основной функцией управления проектом в данном случае является координация взаимодействий участников проекта и дополнительный контроль основных параметров проекта. Контроль и управление осуществляется на основе совещаний, встреч, советов и т.д.

Рисунок 2. Функциональная структура управления при управлении проектами

Матричная структура (рис.3) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю отраслевую корпорацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в корпорациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Рисунок 3. Матричная структура управления при управлении проектами

При значительных масштабах, сложности и продолжительности проектов, большом числе участников и высокой степени неопределенности условий реализации проектов целесообразно применять проектную структуру (рис.4) управления. Она также предполагает формирование Дирекции проекта, включающей представителей функциональных и линейных подразделений Корпорации. Персонал Дирекции полностью занят реализацией проекта. Численность и внутренняя структура Дирекции зависят от масштаба проекта. Для крупных проектов Дирекция проекта может иметь внутреннюю линейно-функциональную систему управления.

Рисунок 4. Проектная структура управления при управлении проектами

При выборе организационной формы проектного управления необходимо учитывать особенности организационной структуры предприятия. Каждая форма имеет свои достоинства и недостатки.

5.2 Основы управления проектами

Методика управления проектами введена в компании совсем недавно. До этого управление осуществлялось на основе приказа «свыше», определенные сотрудники занимались проектом в рамках своей рабочей деятельности, причем работники были из разных подразделений компании.

На данном этапе в компании сохранились черты прежнего управления, но тем не менее организационная структура претерпела изменения.

Существующая структура организации линейно-функциональная. Это проявляется в следующем:

• Менеджеры проекта являются функциональным подразделения, полномочия менеджера сильно ограничены и, зачастую, сводятся лишь к анализу и рекомендациям по принятию решений.

• Наличие ресурсов ограничено, человеческие ресурсы в основном выделяются только на частичную занятость.

• Бюджет проекта контролирует функциональный руководитель. Менеджер проекта только уведомляет об отклонениях, причинах их возникновения и рекомендациях по мероприятиям, направленных на компенсацию превышений бюджета проекта в целом.

• Роль менеджера проекта – частичная занятость на проекте. Поскольку помимо работ на проекте, менеджеры проекта заняты текущей операционной деятельностью.

В компании для большинства объектов не создается команды по проекту, разработка и осуществление его проходит в рамках обычной деятельности сотрудников, это является частью их работы.

Но существует ряд объектов, на которых структура максимально приближена к проектной структуре, на данные проекты выделена отдельная команда проекта, которая работает только на данном проекте.

Положительными сторонами данной структуры являются разделение функциональных обязанностей и полномочий, отработанная годами схема управления, знания сотрудниками руководителя и всей иерархии руководства, а также то, что руководство находится в курсе хода реализации каждого проекта.

Данная структура дает возможность более плавного распределения человеческих ресурсов, поскольку выделение, например, такого ресурса, как инженерно-технические работники, на проект на полную занятость в проектах компании неоправданно и ведет к увеличению расходов на проект.

Но это одновременно является и минусом, поскольку необходимые ресурсы в момент, когда потребуются, возможно, будут заняты на другом проекте или операционной деятельности. Также нет возможности мотивирования данных работников. Работник в первую очередь будет заинтересован в выполнении задания функционального руководителя, нежели руководителя проекта, в котором он занят частично.

Такая структура имеет много ограничений, таких как:

1.) Тотальная централизация. Все вопросы по проекту решаются только через высшее руководство, при размерах компании более 3000 сотрудников (изменения стоимости, сроков, объемов работ). Субподрядчики выбираются сугубо топ-менеджментом, также как и распределение финансирования и ежедневных платежей;

2.) Много уровней иерархии, затрудняет проведение документов, изменений. Каждый начальник при этом хочет привнести (посоветовать) в управление проектом свое (в листе согласования отчета по контрольным вехам 6 человек);

3.) Не полное разделение функций между отделами, возможно дублирование (отчет о выполнении за месяц пишет три подразделения, и каждое по ею разработанной форме);

4.) Выполнение работ сотрудником только в рамках функционала без интереса к общему результату (часть отделов не представляют как выглядит результат проекта (здание) в реальности).

Это, в свою очередь, затрудняет принятие некоторых решений по проекту. Особенно трудно они принимаются в данный момент о выделении необходимого финансирования и материалов на проект, заявки теряются в иерархии руководителей.

Возникают сложности с утверждением исходных сроков, объемов, если проект инициируется компанией, а не сторонним заказчиком.

Решение оперативных вопросов затягивается из-за разделения функции и инстанций согласований (на подписание дополнительных объемов по проекту не учтенных сметчиками может уйти до 3 недель, договора подрядчиков зависают на месяц).

В основном управление проектами компании осуществляет одно из ее подразделений ООО ФСК «Монолитинвест». Данный отдел часто выступает в роли Заказчика и Инвестора объектов ООО «Монолитхолдинг».

Основными функциями управляющего проектом являются планирование распределения материальных и финансовых ресурсов по проекту, контроль за выполнением проекта и отклонением от первоначальных смет, выявление причин отклонений.

В данное время, в период финансового кризиса, управляющий проектом сталкивается со многими проблемами, связанными с ограниченностью ресурсов. Основной задачей является грамотное планирование ресурсов, так, чтобы проект был осуществлен, а затраты на него были как можно меньше. Экономия происходит за счет сокращения кадров.

Например, раньше при строительстве жилого комплекса на стройке работали Прораб, Мастер, Начальник участка. Причем, на каждом доме был свой начальник участка. Сейчас должности Мастера как штатной единицы не существует вообще, а Начальник участка один на целый жилой комплекс.

Важной задачей также является контроль за грамотным распределением имеющихся ресурсов. Менеджеру проекта должно быть известно сколько, каких ресурсов, в каком объеме и на что потрачено. Возникают проблемы, когда выявляется в ходе реализации проекта дефицит ресурсов или наоборот избыток. Решением этих проблем тоже занимается управляющий проектом.

5.2.1 Программное обеспечение управления проектами компании.

Существует много программных продуктов, с помощью которых осуществляется управление проектами, решаются различные задачи.

В ООО «Монолитхолдинг» применяется программа Spider Project.

Спайдер Проджект дает возможность параллельно работать с несколькими иерархическими структурами работ и ресурсов проекта. Как правило, эти структуры определяются объектами строительства, процессами строительства, распределением ответственности, требованиями отчетности.

Использование множественных иерархических структур позволяет проанализировать план и ход выполнения проекта с разных точек зрения, выдать детальные задания исполнителям работ, облегчить задачи ввода и корректировки информации, гибко осуществлять мультипроектное управление.

Spider Project помогает менеджеру проекта решить следующие основные задачи:

А) составить расписание исполнения проекта, то есть определить плановые сроки начала и завершения всех работ проекта,

Б) определить плановый бюджет проекта, распределение во времени запланированных затрат,

В) определить и оптимизировать потребности проекта в ресурсах (людях, механизмах, материалах) и распределение этих потребностей во времени,

Г) провести анализ рисков и определить резервы по времени, стоимости, ресурсам, которые следует предусмотреть для надежного достижения целей проекта,

Д) определить планы работ для ресурсов проекта,

Е) вести учет исполнения работ проекта,

Ж) анализировать исполнение и своевременно информировать о возникающих проблемах,

З) оперативно прогнозировать параметры проекта при изменяющихся исходных данных (и для анализа «что если», и для корректировки планов оставшихся работ),

И) вести архивы проекта,

К) получать необходимую отчетность.

Для решения этих задач необходимо разработать компьютерную модель проекта, адекватно отражающую особенности его работ, ресурсов, технологических и временных ограничений. Далее мы рассмотрим, как пакет Spider Project Professional справляется с этой задачей.

Для создания компьютерной модели проекта в Spider Project необходимо проделать следующие шаги:

1. Укрупнено описать проект – создать Иерархическую структуру работ,

2. Задать, какие составляющие стоимости будут использованы для финансового анализа и управления проектом,

3. Составить перечень операций (работ, задач) проекта и задать их характеристики,

4. Составить перечень ресурсов проекта и задать их характеристики,

5. Задать взаимосвязи (ограничения на порядок исполнения) операций проекта,

6. Назначить ресурсы на исполнение операций проекта,

7. Назначить стоимости на операции, ресурсы и назначения проекта,

8. Задать ограничения на финансирование, поставки, сроки исполнения операций,

9. Составить расписание исполнения работ проекта с учетом всех ограничений,

10. Оптимизировать состав используемых ресурсов,

11. Определить бюджет и распределение во времени плановых затрат проекта,

12. Определить и промоделировать риски и неопределенности,

13. Определить необходимые резервы на сроки, стоимости и потребности в материалах для исполнения запланированных показателей с заданной надежностью,

14. Если заданы директивные сроки, стоимости, ограничения по поставкам, то определить вероятность их успешного соблюдения,

15. Представить плановую информацию руководству и исполнителям.

В процессе исполнения необходимо:

1) Вести учет,

2) Анализировать отклонения исполнения от запланированного,

3) Прогнозировать будущие параметры проекта,

4) Моделировать управленческие воздействия,

5) Вести архивы проекта.

Иерархическая структура работ проекта.

Иерархические структуры работ позволяют получать отчетность по любым своим элементам. Таким образом, структура объектов позволяет подводить «Итого» по объектам проекта, структура процессов – по процессам проекта, а структура ответственности – контролировать, как участники проекта справляются с работами в своих зонах ответственности.

Составляющие стоимости.

Структуризация стоимости проекта позволяет проводить финансовый анализ проекта в необходимых разрезах. Spider Project позволяет задать составляющие стоимости проекта, причем в разных валютах. При этом Spider Project позволяет моделировать не только затраты, но и доходы. В качестве примера составляющих затрат приведем зарплату, накладные расходы, стоимость материалов, оборудования, механизмов, непредвиденные расходы, финансирование, доходы и т.д.

Ресурсы проекта.

В Spider Project задание возобновляемых и невозобновляемых ресурсов разнесено в разные таблицы и они представляют собой разные объекты программы. Это вызвано не только тем, что по этим ресурсам задаются разные характеристики, но и тем, что в Spider Project можно задавать потребление материалов возобновляемыми ресурсами в процессе своей работы (расход электроэнергии, горюче-смазочных материалов и т.п.).

По невозобновляемым ресурсам (материалам) задается стоимость за единицу. В Spider Project эта стоимость может относиться к различным компонентам затрат, а кроме того, может быть задано имеющееся начальное количество материалов, которое используется при расчете расписания с учетом ограничений по поставкам.

Взаимосвязи операций.

В пакетах управления проектами поддерживаются четыре типа взаимосвязей

Финиш-Старт, когда следующая работа может начинаться после завершения предшествующей,

Старт-Старт, когда следующая работа может начинаться после начала исполнения предшествующей,

Финиш-Финиш, когда следующая работа может завершиться только после завершения предшествующей,

Старт-Финиш, когда следующая работа может завершиться только после начала предшествующей.

Кроме самого типа связи часто задается задержка - промежуток времени от выполнения логического условия связи до момента, когда можно начинать исполнение последующей операции. В Spider Project имеется возможность задания не только временных, но и объемных задержек, когда следующая операция может исполняться после того, как на предшествующей выполнен определенный объем.

Назначение возобновляемых ресурсов.

Назначение возобновляемых ресурсов на исполнение операций проекта тесно связано с определением длительности операций. В зависимости от числа и производительности назначенных ресурсов длительность операции может быть разной, хотя бывают и такие операции, у которых именно длительность является исходной информацией (прогрев бетона, время на получение разрешения) и от назначенных ресурсов не зависит.

Следует отметить, что возможность задания производительности ресурсов, а также стоимости и расхода материалов на назначении – особенность пакета Spider Project.

Другая продвинутая функция, имеющаяся только в профессиональной и Desktop версиях пакета Spider Project, назначение на исполнение операций независимых команд ресурсов. В одной команде ресурсы могут работать только вместе, а вот разные команды исполняют работу независимо друг от друга. Это позволяет моделировать сменную работу. На исполнение операции назначаются команды, представляющие разные смены, а исполнять будут те, в чью смену попадет операция.

Назначение материалов.

В Spider Project можно назначить потребление фиксированных, либо почасовых количеств материалов на операциях и назначениях возобновляемых ресурсов. Кроме того, материалы могут потребляться ресурсами в процессе своей работы, если в свойствах ресурсов задано часовое потребление ими определенных материалов.

Поставки и финансирование.

Моделирование поставок осуществляется заданием отрицательного расхода соответствующих материалов на операциях, отображающих поставки. Для моделирования финансирования следует ввести составляющие стоимости, у которых стоимость единицы отрицательна, и назначить их на операции проекта, соответствующих поступлению финансов в проект.

Составление расписания исполнения работ проекта.

Для составления расписания исполнения проекта без учета ограниченности ресурсов используется широко известный метод критического пути, позволяющий получить оптимальное решение задачи.

Ситуация кардинально меняется, если при составлении расписания принимать во внимание ресурсные и стоимостные ограничения. В этом случае математические методы поиска оптимального решения не работают. В разных пакетах используются различные эвристические методы составления расписания исполнения проекта. В результате расписания, составленные для одного и того же проекта разными пакетами, могут кардинально отличаться. Как уже отмечалось во Введении, отличительной особенностью Spider Project является оптимизация графиков исполнения работ, расписания, составляемые пакетом, существенно короче расписаний, составляемых другими пакетами.

Организация и приемы компьютерного моделирования проектов.

В Spider Project имеются возможности создания и использования в проектах всевозможных справочников, как стандартных, так и произвольных. К стандартным относятся производительности ресурсов на типовых назначениях, расходы материалов на единичных объемах типовых операций и назначений, единичные расценки на типовые работы и ряд других. Можно создавать и пользовательские справочники.

В организации необходимо обеспечить, чтобы и возобновляемые ресурсы, и материалы, имели одинаковые характеристики, независимо от того, в каких проектах они используются. Для этого создаются справочники ресурсов и материалов организации, а в отдельных проектах они не заводятся, а выбираются из справочника. Такой подход позволяет обеспечить перенос изменений характеристик ресурсов и материалов из одного места во все проекты.

Не менее важно, чтобы в разных проектах были использованы одинаковые и отработанные технологии реализации типовых фрагментов проектов. Поэтому в Проектном офисе компании создаются и ведутся библиотеки типовых фрагментов.

Типовой фрагмент – это компьютерная модель обычно небольшой фазы, которая встречается в проектах организации.

Создав Иерархическую Структуру Работ проекта с детализацией до уровня типовых фрагментов, достаточно заменить фазы нижнего уровня такой модели на типовые фрагменты с соответствующей автоматической корректировкой объемов работ, а также связать между собой операции различных фрагментов, чтобы получить полноценную компьютерную модель проекта. Вся остальная информация (стоимостные компоненты, ресурсы, материалы и т.д.) формируется автоматически.

Представления проекта.

Данные компьютерного моделирования проектов могут быть представлены в разнообразных табличных и графических формах.

Диаграмма Ганта учебного проекта выбора программного обеспечения, в которой отражены не только сами работы проекта, но и назначения ресурсов.

Из других графических форм представления компьютерной модели проекта отметим сетевую диаграмму, организационные диаграммы – графическое представление иерархических структур работ и ресурсов, гистограммы загрузки ресурсов, расхода материалов, диаграммы затрат, линейную диаграмму. Масштабы диаграмм, а также временной шкалы на диаграмме Ганта плавно регулируются.

Анализ рисков.

Подходы к управлению рисками, которые используются в пакете Spider Project, отличаются от общепринятых. Пользователь Spider Project разрабатывает три сценария реализации проекта – оптимистический, включающий только те события риска, вероятность которых очень велика, и базирующийся на оптимистических оценках параметров проекта,

- наиболее вероятный, включающий просто вероятные события и обычные оценки параметров проекта,

- пессимистический, включающий менее вероятные события и пессимистические оценки параметров проекта.

Результатом анализа рисков является целевое расписание реализации проекта, которое служит основой для контрактных переговоров.

В результате переговоров определяются директивные сроки реализации проекта и его отдельных фаз, директивные бюджеты проекта и фаз, плановые поставки материалов и оборудования и т.п. И тогда Spider Project решает обратную задачу – определяет, с какой вероятностью будут соблюдаться директивные параметры. Если эта вероятность достаточно высока, то директивные параметры могут быть приняты, при низкой вероятности следует отказаться от ответственности за соблюдение предлагаемых директивных показателей.

Организация групповой работы с моделью проекта.

Групповая работа с проектом в Spider Project также организована нестандартно, в соответствии с особенностями проектного управления. В таблице менеджеров пользователь Spider Project задает адреса ответственных за фазы проекта (путь в локальной сети, или FTP сервер, E-mail), и эти ответственные назначаются на фазы в структуре ответственности. По команде Разослать подпроекты из общей модели выделяется те подпроекты, у которых имеются ответственные и рассылаются по указанным адресам с уведомлением по E-mail. Результаты работы ответственных собираются и попадают в общую модель по команде Собрать подпроекты. Число рассылаемых подпроектов не ограничено и структуру ответственности можно сделать сколь угодно разветвленной.

Особенностью проектного управления является необходимость синхронизации времени, на которое вносится текущее состояние проекта. Если разные пользователи ввели учетную информацию на различные моменты времени, то модель проекта невозможно пересчитать и получить текущий прогноз его показателей. Поэтому групповая работа с проектом должна быть жестко регламентирована, все должны вводить информацию о своих подпроектах на заранее определенные моменты и к определенному времени сборки подпроектов.

Учет исполнения.

В Spider Project можно вести полноценный учет исполнения, а не только вводить процент исполнения работ. Открывая таблицу учета, пользователь Spider Project задает период времени, за который вводит исполнение, а также показать ли в таблице все операции, либо только те, исполнение которых было запланировано в период учета. По умолчанию в таблице показываются запланированные параметры исполнения работ, но их можно исправить на те, которые были достигнуты фактически. Ведется учет выполненных объемов и отработанных длительностей, израсходованных и поставленных материалов, истраченных денег по всем составляющим затрат. Все это попадает в архив исполнения и можно получить отчеты по исполнению за любой период времени и по любой иерархической структуре работ и ресурсов.

Как правило, учетная информация вводится ответственными за отдельные участки работ, а в модель проекта поступает при сборке проекта.

Анализ исполнения.

Анализ исполнения в Spider Project рекомендуется вести тремя основными способами:

1. Анализ освоенных объемов,

2. Анализ трендов вероятности успеха,

3. Анализ ресурсов.

Технология управления Спайдер.

Spider Project составляет оптимистическое, наиболее вероятное, пессимистическое и целевое расписания исполнения проекта. Возникает вопрос, какие расписания и как использовать в управлении проектом.

Предлагается использовать целевое расписание для определения контрактных сроков, а для заданий исполнителям – только оптимистическое.

Менеджер проекта дает исполнителям оптимистические задания, которые будут заведомо не исполнены в срок и в рамках бюджета. Однако менеджер проекта это знает и контролирует не только сроки и стоимость реализации отдельных операций, но и то, что происходит с резервами, предусмотренными в расписании. Информация о потреблении резервов вытекает из трендов вероятностей успешного исполнения директивных показателей. Если вероятность растет, то резервы расходуются медленнее, чем было запланировано, если падает, то быстрее, и следует предпринимать корректирующие воздействия, чтобы добиться соблюдения директивных показателей.

5.2.2 Руководство PMBOK.

Основным руководством, которым пользуются менеджеры проектов компании, является PMBOK. Оно содержит в себе много необходимых и полезных знаний, используемых в работе управляющих.

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – это руководство к своду знаний по управлению проектами. Стандарт PMBOK®, разработанный Институтом управления проектами (Project Management Institute – PMI®), является одним из самых распространенных в России и США. PMBOK® содержит в себе рекомендации по управлению проектами, раскрывает принципы и методы управления проектами, основанные на лучшем мировом опыте.

Институт управления проектами (Project Management Institute - PMI) был основан в 1969г, первоначально для того, чтобы практикующие профессионалы определили общие наиболее полезные (лучшие) практики в проектном менеджменте в различных отраслях.

Первое издание PMBOK Guide было опубликовано в 1987г. Оно явилось результатом семинаров, инициированных в начале 80-х гг. Институтом управления проектами (PMI). Параллельно был разработан Моральный кодекс. И критерии для аккредитации центров подготовки и аттестации.

Позже был опубликован второй вариант PMBOK Guide (1996г. и 2000г.), на основании комментариев, полученных от членов Института управления проектами, практикующих специалистов в области проектного управления. PMBOK был признан в качестве стандарта Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) в 1998г. и позже Институтом инженеров по электротехнике и электронике (IEEE).

Третий вариант PMBOK Guide был опубликован в 2004г., со значительными улучшениями в структуре документа, добавлениями к процессам, терминами и определениями программы и портфеля проектов.

Последняя версия PMBOK, которой пользуются на данный момент менеджеры проектов ООО «Монолитхолдинг», вышла в 2008г., которая претерпела много изменений по сравнению с 3-ей версией. Последняя версия более совершенная, подстраивается под изменения в структуре управления проектами. PMBOK 4й редакции стал революционным изменением методик PMI. Впервые была раскрыта методика ведения аналитических работ, прототипирование, итеративность и даже применение систем искусственного интеллекта для прогноза завершения проекта по срокам и бюджету.

Руководство PMBOK определяет жизненный цикл проекта, 5 процессных групп и 9 областей знаний управления проектом. Команда проекта работает в 9 областях посредством нескольких основных процессов:

• Закупки

• Риски

• Коммуникации

• Человеческие ресурсы

• Качество

• Затраты

• Интеграция

• Сферы деятельности

• Время

Закупки

План закупок и контрактов, отзывы и выбор продавцов, контроль за исполнением контракта и закрытие контракта.

Риски

Планирование и идентификация рисков, анализ и оценка риска (качественный и количественный), планирование реагирования на риски (действия), мониторинг и контроль за рисками.

Коммуникации

Планирование коммуникаций, распространение информации, отчетность по исполнению, управление отношениями с заинтересованными лицами.

Человеческие ресурсы

Планирование человеческих ресурсов, набор команды проекта, развитие и управление командой проекта.

Качество

Планирование качества, гарантии качества и контроль качества.

Затраты

Планирование ресурсов, оценка затрат, бюджетирование и контроль исполнения бюджета проекта.

Интеграция

Составьте Устав проекта, Положение о сферах деятельности и План. Направляйте, управляйте, контролируйте ход проекта.

Сферы деятельности

Планирование, определение, разделение структуры работы (WBS), верификация и контроль.

Время

Определение, последовательность, оценка ресурсов и продолжительности, создание графика и управление графиком.

Свод знаний по управлению проектами представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Руководство PMBOK фиксирует части Свода знаний по управлению проектами, который обычно считается хорошей практикой. PMI использует этот документ в качестве основного справочного материала для своих программ по профессиональному развитию. Является Американским национальным стандартом.

В настоящем стандарте описываются суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять групп, называемых "группы процессов управления проектом".