5. Многонациональная стадия

4. Стадия роста

3. Стадия развития

2. Начальная стадия

1. Местная стадия развития

Рисунок 1.6 – Стадии интернационализации предприятия [3]

1-й этап. Местная стадия развития, которая характеризуется местным производством.

2-й этап. Начальная стадия интернационализации отличается наличием контактов за рубежом до момента операций зарубежных дилеров и агентов.

3-й этап. Стадия развития характеризуется всеми видами контактов с зарубежными контрагентами до создания производственного предприятия за рубежом.

4-й этап. Стадия роста предполагает наличие производственных предприятий за рубежом, которые расположены не более чем в 6 странах.

5-й этап. Многонациональная стадия интернационализации предполагает создание производственных предприятий в более чем 6 странах мира (данная стадия характерна для транснациональных корпораций)[3].

Предприятия организуют управление своей деятельностью по международному маркетингу как минимум тремя разными способами. Большинство сначала создают у себя экспортный отдел, затем международный филиал и, в конце концов, превращаются в транснациональные компании.

1.3 Классификация стратегий и обоснование выбора стратеги выхода предприятия на зарубежный рынок

Решив заняться сбытом в той или иной стране, предприятие должно выбрать наилучший способ выхода на избранный рынок. Рассмотрим основные пути выхода предприятия на внешний рынок (в англ. варианте «entry mode»):

• экспорт;

• совместная предпринимательская деятельность;

• прямое инвестирование (иерархическое построение бизнеса) [33].

Каждый последующий стратегический подход требует принятия на себя большего объема обязательств и большего риска, но сулит и более высокие прибыли.

Рассмотрим каждый из данных способов расширения бизнеса более подробно и раскроем их преимущества, недостатки, степень рисков для предприятия и требуемый объем инвестиций. Усвоив данную информацию, мы сможем обосновать выбор конкретной стратегии выхода предприятия на зарубежный рынок.

Экспорт. Самым простым способом вступления в деятельность на зарубежном рынке является экспорт.

Нерегулярный экспорт – это пассивный уровень вовлечения, когда предприятие время от времени экспортирует свои излишки и продает товары местным оптовикам, представляющим зарубежные фирмы[7, с. 335].

Активный экспорт имеет место в тех случаях, когда предприятие задается целью расширить свои экспортные операции на конкретном рынке. В обоих случаях предприятие производит все свои товары в собственной стране. Из трех возможных вариантов стратегии экспорт требует внесения минимальных изменений в товарный ассортимент фирмы, ее структуру, капитальные затраты и программу деятельности[7, с. 336].

Выделяют три направления экспортной деятельности, представленные на рисунке 1.7.

Прямой экспорт

Косвенный экспорт

Совместный экспорт

Внутренний рынок

Внешний рынок

Рисунок 1.7 – Основные направления экспортной деятельности предприятия

Существует три направления экспортной деятельности:

• прямой экспорт;

• косвенный экспорт;

• совместный экспорт.

Описание направлений экспортной деятельности можно посмотреть в таблице 1.4.

Таблица 1.4 – Описание направлений экспортной деятельности [34, с.364]

Направление экспортной деятельности	Описание направления экспортной деятельности
Прямой экспорт	Предприятие продает свой товар на внешний рынок путем заключения прямых контрактов с дилерами и торговыми посредниками внешнего рынка. В этом случае всю операционную деятельность по работе, по поиску посредников, документации и сертификации продуктов компания берет на себя.
Косвенный экспорт	Предприятие находит на внутреннем рынке торгового посредника, который осуществляет продажу товаров на внешние рынки. Такой посредник часто знает все тонкости работы на целевом внешнем рынке и имеет устоявшуюся сеть дилеров для продажи товаров.
Совместный экспорт	Предприятие кооперируется с другими компаниями на внутреннем рынке с целью организации прямых поставок на целевой внешний рынок. Данный способ подходит для небольших компаний, не имеющих достаточных ресурсов и масштаба производства для выхода на зарубежные рынки. Кооперация позволяет им восполнить недостающий пробел в ресурсах.

Предприятия, которые только начинают свою экспортную деятельность, чаще используют косвенный экспорт. Поэтому следует выделить преимущества косвенного экспорта, а именно:

1) экспортное предприятие базируется в стране производителя, что делает связь с ней проще, чем с зарубежными посредниками;

2) уровень инвестиций и степень риска ниже, чем при организации своего сбыта и структуры маркетингового обслуживания, поскольку он не требует выделения крупных людских и организационных ресурсов;

3) можно не иметь собственного опыта в зарубежном экспорте и использовать знания и опыт выбранной экспортной организации;

4) вознаграждение торгующего предприятия основано на комиссии, издержки предприятия являются переменными [11].

Данный вариант особенно удобен для малых и средних предприятий. Но его недостатки связаны с тем, что:

1) предприятие не контролирует свой продукт в зарубежных странах (может быть плохо налажено обслуживание, использоваться несоответствующие средства продвижения, завышена цена и т.п.). Все это может навредить репутации компании и испортить имидж товара;

2) еще одно звено в отечественной цепочке распределения увеличивает расходы и снижает прибыль;

3) невозможность приобрести международный опыт. При косвенном экспорте у фирмы мало возможностей для установления международных контактов, ограничена информация о потенциале зарубежного рынка (отсутствие ориентированности на долгосрочную перспективу) [11].

Также следует отметить преимущества и недостатки прямого экспорта. Прозоровский С.А. выделяет преимущества прямого экспорта:

1)возможность, приобретения опыта на местных рынках и контактов с потенциальными потребителями;

2) более короткая, чем при косвенном экспорте цепочка распределения;

3) больше контроля над комплексом маркетинга [11].

Недостатками прямого экспорта он считает следующее:

1) невозможность контролировать цену в связи с существованием тарифов и отсутствие контроля над распределением;

2) требуются издержки на организацию торговых структур;

3) необходимость решения проблем, связанных с межкультурными коммуникациями [11].

В целом, преимущества выбора экспортной деятельности состоит в минимальных рисках и затратах, которые компания несет при реализации такого метода выхода на внешние рынки. Основной недостаток экспортной деятельности – низкий уровень контроля выбранных торговых посредников в целевой стране.

Экспортная деятельность часто является «разведкой» и помогает предприятию оценить реальный спрос на ее товар, понять недостатки продукта с учетом местной специфики потребления. Если продукт начинает пользоваться спросом, предприятие может перейти к более контролируемой деятельности на внешних рынках.

Совместная предпринимательская деятельность. Данная стратегия выхода предприятия на внешний рынок основывается на соединении её усилий с коммерческими предприятиями страны-партнёра с целью создания производственных и маркетинговых мощностей. В отличие от экспорта при совместной предпринимательской деятельности (СПД) формируется партнерство, в результате которого за рубежом создаются определённые мощности. А от прямого инвестирования ее отличает то, что в стране–партнере формируется объединение с какой–либо местной организацией [7, с. 379].

Международный маркетинг использует четыре вида СПД [12, c.588]:

а) лицензирование (включая франчайзинг);

б) подрядное производство;

в) управление по контракту;

г) предприятия совместного владения.

Лицензирование является одним из наиболее простых путей выхода на внешний рынок. Лицензирование – это контрактное соглашение, по которому предприятие разрешает другой фирме использовать торговую марку, патент, промышленный секрет или другую собственность в обмен на гонорар или лицензионный платеж. Лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, а лицензиату не приходится начинать с нуля, ибо он сразу получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя.

Однако лицензирование имеет и потенциальные недостатки, которые заключаются в том, что при лицензировании предприятие располагает меньшим контролем над лицензиатом, чем над своим вновь созданным предприятием. К тому же, в случае крупного успеха лицензиата, прибыли пойдут именно ему, а не лицензиару. В результате, выходя на внешний рынок таким образом, предприятие может само создать себе конкурента [11].

Франчайзинг – это разновидность лицензирования деятельности, по которой предприятие – франчайзер передает своему посреднику (предприятию – франчайзи) лицензию на осуществление деятельности под своей торговой маркой. Передавать можно как просто возможность использования торгового знака и продуктов компании, так и целый бизнес-процесс [11].

По факту договор франчайзинга отличается от лицензирования более жесткими требованиями к посреднику и узкой областью применения. Договор франчайзинга создается для того, чтобы сделать из своего посредника еще один филиал, встроить его в свои бизнес процессы, навязав ему свои правила работы. Договор лицензирования имеет больше свобод к использованию нематериальной собственности компании. Франчайзи имеет более высокую зависимость от успеха франчайзера (головной компании). Лицензиат может использовать лицензию на совершенно других рынках, тем самым снижая свою зависимость от успеха головной компании [11].

Второй разновидностью стратегии СПД является подрядное производство, т.е. заключение контракта с местными производителями на выпуск товара.

Этот способ выхода на внешний рынок также имеет недостатки. Применяя его, предприятие меньше контролирует процесс производства, что чревато потерей связанных с этим производством потенциальных прибылей. Однако подрядное производство дает предприятию возможность развернуть свою деятельность на внешнем рынке быстрее, с меньшим риском и с перспективой вступления в партнерство с местным производителем или покупки его предприятия [11].

Ещё одним способом выхода на внешний рынок, относящимся к стратегии совместной предпринимательской деятельности, является управление по контракту. При этом способе предприятие предоставляет иностранному зарубежному партнёру «ноу-хау» в области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Иначе говоря, предприятие экспортирует не товар, а скорее управленческие услуги. Контрактное производство предполагает передачу производства предприятия на местном рынке, и сохранение остальных функций (маркетинг, продажи, дистрибуция) за головной компанией. Такой тип стратегии выхода на внешний рынок использует компания IKEA. Она находит небольшие местные компании для производства ее товаров внутри целевого рынка и значимо экономит на транспортных расходах (экспорт товара на внешний рынок).

Управление по контракту – это способ выхода на зарубежный рынок с минимальным риском и получением дохода с самого начала деятельности. Однако прибегать к нему нецелесообразно, если предприятие располагает ограниченным штатом квалифицированных управляющих, которых можно использовать с большей выгодой для себя, или в том случае, когда самостоятельное осуществление всего предприятия принесет гораздо большие прибыли. Кроме того, управление по контракту на некоторое время лишает фирму возможности развернуть собственное предприятие [11].

Преимущества такого способа получения доступа к внешнему рынку: низкие затраты на организацию производства (не нужно строить свои производственные площадки), сохранение контроля над самыми важными функциями предприятия (маркетинг, продажи и постпродажный сервис), обход многих входных барьеров и исключение проблем с адаптацией цены под конъюнктуру рынка. К недостаткам такой стратегии можно отнести сложность переноса производства высоко–технологичных продуктов, сложность найти компетентного партнера и риск заимствования ценных технологий и навыков работы в отрасли в долгосрочной перспективе.

Наконец, ещё одним способом проникновения на внешний рынок является создание предприятия совместного владения. Такое предприятие представляет собой объединение усилий зарубежных и местных вкладчиков капитала с целью создания местного коммерческого предприятия, которым они владеют и управляют совместно. Существуют разные пути возникновения такого предприятия, например, зарубежный инвестор может купить себе долю в местном предприятии, или местная фирма может купить себе долю в уже существующем местном предприятии зарубежной компании, либо обе стороны могут совместными усилиями создать совершенно новое предприятие.

Предприятие совместного владения может оказаться необходимым или желательным по экономическим или политическим соображениям. В частности, выходя на внешний рынок, предприятие может не иметь достаточно финансовых, физических или управленческих ресурсов для осуществления проекта в одиночку. Другая возможная причина предпочтения предприятия совместного владения – иностранное правительство только таким образом допускает на рынок своей страны товары инонациональных производств [25, с. 222].

Характеризуемый способ, как и другие, не лишён недостатков. Партнёры, относящиеся к разным странам, могут разойтись во мнениях по вопросам, связанным с капиталовложениями, маркетингом и другими принципами деятельности. Например, многие американские фирмы, вывозя капитал в те или иные страны, стремятся использовать заработанные средства для повторного инвестирования на расширение производства, а местные фирмы этих стран нередко предпочитают изымать эти поступления из оборота. Американские фирмы большую роль отводят маркетингу, а местные вкладчики часто полагаются исключительно на организацию сбыта. Кроме того, создание предприятий совместного владения может затруднить транснациональной компании проведение в жизнь конкретных политических установок в сфере производства и маркетинга во всемирном масштабе.

Прямое инвестирование. Наиболее полной формой вовлечения в деятельность на зарубежном рынке является помещение капитала в создание за рубежом собственных сборочных или производственных предприятий . Такой метод выхода на зарубежные рынки называется еще иерархическим построением бизнеса. Этот бизнес может иметь форму филиала или отдельного независимого от головной компании предприятия. Можно выделить два основных пути использования инвестиционной стратегии выхода на внешний рынок: купить уже существующий бизнес или построить новую компанию «с нуля» [9].

Слияние и приобретение. Приобретение уже готового бизнеса на целевом внешнем рынке может быть достигнуто через проведение процесса слияния или покупку контрольного пакета акций предприятия. Такой метод является менее затратным, чем построение аналогичного бизнеса «с нуля» и может сразу обеспечит предприятию определенную долю на целевом рынке. Приобретение бизнеса также снижает будущую конкуренцию, так как приобретается обычно потенциальный конкурент. Приобретая готовый бизнес, необходимо знать все законодательные ограничения и правила данного процесса; иметь хороший штат специалистов, который правильно проведет слияние и организует интеграционные процессы между предприятиями; провести полный анализ покупаемого объекта [11].

Бизнес «с нуля». В деловом общении называется термином «green field strategy», что означает расширение бизнеса предприятия на внешний рынок через построение нового производственного объекта. Такой путь представляет собой минимальный риск и максимальный контроль для предприятия (ведь оно может сделать все таким образом, чтобы максимально оптимизировать бизнес-процессы между двумя предприятиями), но является очень высокозатратным и длительным по времени способом выхода на внешний рынок [9].

По мере накопления фирмой опыта экспортной работы и при достаточно большом объеме зарубежного рынка производственные предприятия за границей сулят ей явные выгоды:

во–первых, предприятие может сэкономить деньги за счет более дешевой рабочей силы или более дешевого сырья, за счет льгот, предоставляемых иностранными правительствами зарубежным вкладчикам, за счет сокращения; транспортных расходов и так далее;

во–вторых, создавая рабочие места, предприятие обеспечивает себе и более благоприятный образ в стране–партнере;

в–третьих, у предприятия устанавливаются более глубокие отношения с государственными органами, клиентами, поставщиками и дистрибьюторами принимающей страны, что дает возможность лучше приспосабливать свои товары к местной маркетинговой среде;

в–четвертых, предприятие сохраняет полный контроль над своими капиталовложениями и, следовательно, может разрабатывать такие политические установки в области производства и маркетинга, которые будут отвечать ее долговременным задачам в международном масштабе [33].

Однако основной недостаток прямого инвестирования заключается в том, что предприятие не застраховано от ухудшения рыночных условий; девальвации валюты или экспроприации ее собственности в случае каких–либо политических потрясений [33].

Вывод по разделу один. В результате обобщения теоретического материала можно сформулировать следующие неоспоримые положения:

• стратегия развития предпринимательской фирмы – это комплекс различных мероприятий, связанных с обоснованным планированием деятельности предприятия исходя из внутренних возможностей развития;

• стратегия выхода на внешние рынки – это важнейшая маркетинговая концепция предпринимательской фирмы, а процесс планирования продаж и продвижения должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета предпринимательской фирмы;

• основная цель разработки стратегии выхода на внешние рынки – уменьшить предпринимательский риск при разработке и осуществлении маркетинговых взаимодействий предприятия.

Для выработки стратегии, обеспечивающей повышение ценности, необходим алгоритм выработки стратегического решения, позволяющий объединить в единую логическую цепь богатейший арсенал современных управленческих инструментов.

Основными этапами механизма разработки стратегии являются формулирование целей и перспектив развития предпринимательской фирмы, исследование внутренней и внешней среды предприятия, оценка конкурентоспособности товара, выбор рынков, выбор метода выхода на зарубежный рынок, разработка рыночной стратегии, решение о структуре комплекса маркетинга и наконец, решение о структуре службы маркетинга.

Особое внимание следует уделить решению о методах выхода на внешние рынки. Вопрос о правильном выборе метода выхода на зарубежный рынок приобретает особую актуальность, так как от этого зависит ведение удачной, эффективной деятельности предприятия на иностранной территории в современных условиях. Кроме того, при принятии решения о методе вступления на рынок задача предприятия сводится к оценке релевантных факторов влияния, которые говорят за или против соответствующего метода. Таким образом, компании, стремящиеся на зарубежные рынки товаров и услуг, должны оценить альтернативные методы выхода и выбрать наиболее привлекательный с точки зрения расходов путь, гарантирующий долгосрочное пребывание на этом рынке

Существуют три основных стратегии выхода на зарубежный рынок: экспорт, совместная предпринимательская деятельность, прямое инвестирование. Каждый последующий стратегический подход потребует принятия на себя большего объема обязательств и большего риска, но сулит и более высокие прибыли.

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ПОТЕНЦИАЛ» КАК РОССИЙСКОГО МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1Общая характеристика и технико-экономические показатели деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Потенциал» расположено в г. Челябинск по адресу 454012, г Челябинск, Копейское шоссе, д. 5–п.

Предприятие зарегистрировано 12 марта 2007 года регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по Ленинскому району г. Челябинска. Директор предприятия – Лебедев Алексей Викторович.

Цель ООО «Потенциал» – использование всех имеющихся ресурсов для изготовления промышленных деталей и узлов самого высокого класса. Руководство предприятия уверено в качестве своей работы и предоставляет своим Заказчикам гарантию на все изготовленные детали и конструкции.

Основным направлением деятельности ООО «Потенциал» является изготовление изделий различной сложности из стали, чугуна и цветных металлов по чертежам заказчиков. Также предприятие выполняет токарные, в том числе на станках с ЧПУ, фрезерные, координатно-расточные, шлифовальные, строгальные, зубонарезные (до М26) и другие виды работ, в том числе термообработка и гальванические покрытия[19].

Согласно документам, предъявленным при регистрации, основным видом деятельности является «Производство двигателей и турбин, кроме авиационных, автомобильных и мотоциклетных двигателей».

Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе), консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.

В Уставе предприятия указаны следующие виды деятельности:

• оптовая торговля эксплуатационными материалами и принадлежностями машин и оборудования,

• оптовая торговля машинами и прочим оборудованием,

• оптовая торговля прочими машинами и оборудованием для сельского и лесного хозяйства,

• прочая оптовая торговля,

• производство строительных металлических конструкций и изделий,

• обработка металлов и металлических изделий,

• производство механического оборудования,

• производство станков,

• оптовая торговля через агентов,

• техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств,

• оптовая торговля топливом,

• а также любые иные виды хозяйственной деятельности, в том числе внешнеэкономической, не запрещенные законодательством (Приложение А).

Высококвалифицированные специалисты ООО «Потенциал» позволяют компании изготавливать любые типы металлоконструкций по чертежам заказчика. Выбор способа изготовления детали, узла и металлоконструкции по чертежам заказчика зависит от ее конфигурации, размеров, качества, также точности обрабатываемых поверхностей и вида заготовки.

Квалифицированный инженерный состав завода перед принятием решения о методах и последовательности обработки отдельных поверхностей изготавливаемой детали по чертежам и составления для нее технологического маршрута, посчитает себестоимость обработки в различных вариантах и выберет наиболее оптимальный процесс для данных условий производства.

Изготовление, обработка и восстановление деталей по чертежам заказчика включают полный цикл работ от механической обработки деталей и их составляющих: корпусов, колец, стоек, до операций по плазменной резке и порошковой окраске.

Основные виды работ, производимые ООО «Потенциал», представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные работы, производимые ООО «Потенциал» [19]

Наименование	Описание
Металлообработка (по чертежам заказчика)	токарные, фрезерные, сверлильные, распиловочные, шлифовальные работы: внутренняя и наружная обработка деталей.
Термообработка (по чертежам заказчика)	цементирование и ТВЧ.
Литье деталей из чугуна, стали, цветных металлов (по чертежам заказчика):	модельное, центробежное, высокоточное.
Запчасти к металлорежущему оборудованию (по заявке и по наличию на складе)	валы фрикционные в сборе; коробки подач, люнеты, резцедержатели, патроны токарные диаметром от 160 до 500 мм.; рейки, винты ходовые, шпинделя, помпы, ШВП, ВГК и т.д.
Электромагнитные муфты (различного исполнения)	Э11М, ЭТМ: 056, 062, 064, 072, 074, 082, 084, 086, 092, 094, 096, 102, 104, 106, 112, 114, 116, 122, 124, 126, 132, 134, 136, 142, 144, 146, щетки
Гидравлика (в т.ч. снятая с производства)	гидроклапана, гидроусилители, гидронасосы (регулируемые и нерегулируемые), гидроцилиндры, фильтры, гидромоторы, гидрораспределители и т.д., изготовление гидростанций.
Пневматика (по заявке):	отечественного и импортного производства, магистрали, блоки подготовки воздуха, пневмодроссель, пневмораспределители, пневмоклапана, пневмоцилиндры, фильтры, фитинги и т.д.
Крановое оборудование (по предварительной заявке и по наличию на складе):	кранбалки, тельферы, тележки приводные, холостые, крановые, редукторы, тормоза, эл.магниты и др. комплектующие.
Грузозахватные приспособления, крюки (по заявке):	клещи, захваты, траверсы (в т.ч. для металлургической промышленности), стропы (цепные, канатные, текстильные) чалки и т.д
Колеса крановые (по заявкам и чертежам заказчика)	одноребордные и двухребордные диаметры от 206 до 992 мм., в т.ч. заготовки.
Ножи к гильотиновым ножницам (по чертежам заказчика)	НЛ, НА, НГ, Н, НК, СТД, в т.ч. фигурные.
Изготовление зубчатых колес до 26, изготовление зубчатых колес с питчевым модулем	–

ООО «Потенциал» также имеет огромные производственные мощности для изготовления промышленных деталей по чертежам Заказчика. Цеха предприятия оборудованы новейшей техникой и станочным оборудованием для токарных и фрезерных работ, холодной штамповки, газо-плазменной резки, рубки, резки и гибки металла, сверловочных и сварочно-сборочных работ, которое позволяет выполнять как очень точные механические работы, так и изготавливать крупногабаритные детали и металлоконструкции по чертежам заказчика.

Для изготовления формообразующей оснастки  на предприятии широко используется следующее оборудование:

• 3–х и 5–и осевые фрезерные обрабатывающие центры, ведущих мировых производителей: MIKRON – Швейцария, DMG – Германия, MAS – Чехия, TongTai – Тайвань, Hardige – Тайвань);

• электроэрозионные станки производства компании AGIE&Charmiles – Швейцария;

• 12-и осевой токарно–фрезерный обрабатывающий центр компании INDEX/TRAUB – Германия[19].

ООО «Потенциал» имеет линейно-функциональную структуру, которую можно посмотреть на рисунке 2.1.

Характер передачи полномочий характеризуется как централизованный, в силу того, что право принимать наиболее важные решения остается за высшими уровнями управления. Между соседними отделами и подразделениями работы не дублируются [24, с.105].

Линейно-функциональная структура наиболее эффективна на том предприятии, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции, выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции, действует в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требует решения стандартных управленческих задач. Данная структура обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и «набор» функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач[29, с.16].

Организационную структуру предприятия ООО «Потенциал» можно увидеть на рисунке 2.1

Генеральный директор

Коммерческий директор

Руководительпроизводства

Отдел маркетинга

Отдел продаж

Начальник литейного цеха

Начальник цеха металлоконструкций

Начальник цеха механической обработки

Менеджеры по продажам

Начальник отдела кадров

Главный бухгалтер

Начальникучастка

Отдел управленияперсоналом

Бухгалтерия

Рабочие

Рисунок 2.1 – Структура ООО «Потенциал»

За время работы ООО «Потенциал», клиентами и партнерами стали многие компании в Челябинске, Челябинской области и более 30 коммерческих организаций в различных регионах Российской Федерации.

Предприятие ООО «Потенциал» не предъявляет особых требований к потребителям, отсутствует ориентация на определенный сегмент рынка. Главное условие, предъявляемое к покупателям, – их платежеспособность. Специалисты предприятия сами рассылают коммерческие предложения, рекламу, участвуют в специализированных выставках и ярмарках, выезжают в регионы потребителей продукции предприятия. Применяются следующие схемы заключения договоров (рисунок 2.2):

напрямую

Договора заключаются

через посредников

договор комиссии договор на возмездное оказание услуг

Рисунок 2.2 – Варианты заключение договоров

Хозяйственная деятельность предприятия характеризуется определенной системой технико-экономических показателей.

Технико-экономические показатели – система измерителей, характеризующая материально-производственную базу предприятий и комплексное использование ресурсов [30,с.106].

В таблице 2.2 представлены основные технико-экономические показатели предприятия за 2013 – 2014 год.

Таблица 2.2 – Технико-экономические показатели ООО «Потенциал»,

тыс. руб.

Показатель	2013 г.	2014 г.	Темп роста, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	2 518 148	3 488 757	138,5
Себестоимость продукции, тыс. руб.	1 817 777	2 599 606	143,0
Прибыль от реализации, тыс. руб.	700 371	8 89 151	127,0
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	97 958	199 954	204,1
Налог на прибыль, тыс. руб.	22 833	40 056	175,4
Чистая прибыль, тыс. руб.	75 125	159 898	212,8
Среднегодовая стоимость:
Активы, тыс. руб.	2 740 882	2 831 853	103,3
Оборотные активы, тыс. руб.	1 031 602	1 079 079	104,6
в т.ч. дебиторская задолженность, тыс. руб.	162 829	155 271	95,4
Основные средства, тыс. руб.	1 493 772	1 579 150	105,7
Заемные средства, тыс. руб.	993 524	987 408	99,4
в т.ч. займы и кредиты, тыс. руб.	350 471	376 496	107,4
кредиторская задолженность, тыс. руб.	250 407	362 244	144,7
Собственный капитал и резервы, тыс. руб.	1 747 358	1 844 445	105,6
Численность персонала, всего, чел.	654	726	111,0
В т.ч. рабочих, чел.	523	545	104,2
Фондоотдача	1,69	2,21	131,1
Фондовооруженность	2 856,16	2 897,52	101,4
Чистые активы, тыс. руб.	2 433 500	2 419 574	99,4

Из данных таблицы 2.2 видно, что на предприятии выручка от реализации в 2014 году возросла относительно 2013 года на 138,5%. В 2014 году прибыль от реализации выросла относительно 2013 года на 188 780 тыс. руб. Но следует заметить, что себестоимость продукции растет более высокими темпами, чем выручка от реализации продукции. В отчетном году она составила 2 599 606 тыс. руб., т.е. возросла относительно 2013 года на 143%. Это говорит, об отрицательной тенденции финансового положения предприятия. В этом случае нужно пересмотреть ценовую политику в сторону увеличения цен, либо снижать издержки на производство продукции.

По итогам отчетного 2014 года чистая прибыль предприятия составила 159 898 тыс. руб. или 4,58% от фактического размера прибыли, полученной по результатам основной деятельности. За предыдущий же год чистая прибыль составила 75 125 тыс. руб. или 2,98% от прибыли, полученной в результате основной деятельности. Соответственно, уровень отвлечения прибыли на финансирование прочих затрат предприятия возрос. Динамику важнейших показателей отобразим на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Динамика прибыли от продаж и чистой прибыли

Из рисунка 2.3 видим, что доля чистой прибыли возросла с 2,98% до 4,58% на отчетный год. Рост чистой прибыли свидетельствует об оптимальной величине уплачиваемых налогов, заинтересованности предприятия в результатах работы и эффективном хозяйствовании.

2.2 Финансово-экономический анализ деятельности предприятия

Финансовое состояние организации – это комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов организации. Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений организации, и поэтому определяется всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов. Финансовое состояние предприятия зависит от результатов ее производственной, коммерческой и финансовой деятельности, и оно может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность организации своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о ее хорошем финансовом состоянии [15, с.132].

Цель анализа финансового состояния организации – своевременно выявлять и устранять причины нежелательных отклонений в финансовом состоянии организации, определять резервы улучшения финансового состояния организации и ее платежеспособности.

Полученные относительные и абсолютные показатели можно сравнивать с общепринятыми нормами, с аналогичными данными других организаций, а также данными за предыдущие периоды. Результаты проведенного анализа позволяют разработать своевременные управленческие решения. В связи с чем, следует отметить актуальность проведения анализа основных финансово-экономических показателей предприятия и его материально-технической базы [15, с.140].

Рассмотрим динамику финансового состояния и платежеспособности ООО«Потенциал» в течение 2012 года – 2014 года для того, чтобы адекватно оценить состояние предприятия и результаты его деятельности. Анализ финансового состояния организации следует начинать с общей характеристики состава и структуры активов (имущества) и пассивов (источников) баланса.

Сравнительный аналитический баланс активов ООО «Потенциал» представлен в Приложении Б.

На конец отчетного периода активы баланса составили 2 944 788 тыс. руб. Большую часть в активах предприятия занимают внеоборотные активы (62,11%), в том числе на основные средства приходится 59,08% (или 1 710 675 тыс. руб.). В оборотных средствах основную часть занимают товарно-материальные запасы (27,67%, что составляет 814 803 тыс. руб.).

Структура активов приведена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Структура активов предприятия

Динамику внеоборотных и оборотных активов предприятия можно проследить на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Динамика внеоборотных и оборотных активов предприятия

Как видно из рисунка 2.5, несмотря на небольшой спад в 2013 году, на конец отчетного периода внеоборотные и оборотные активы выросли, что составило 1 829 133 тыс. руб. и 1 115 655 тыс. руб. соответственно.

Сравнительный аналитический баланс пассивов ООО «Потенциал» представлен в Приложении Б.

В пассивах предприятия преобладает собственный капитал и резервы (65,20%), что указывает на агрессивную политику руководства предприятия, предпочитающего рассчитывать на собственный капитал, чем на заемные средства. Но на конец 2014 года предприятие увеличивает краткосрочные пассивы за счет снижения долгосрочных обязательств.

Динамика структуры пассивов предприятия приведена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Структура пассивов предприятия

Рассмотрим собственный капитал организации подробнее. На долю нераспределенной прибыли в составе собственного капитала приходилось 84,18% на 31.12.2012 г., 84,58% на конец 2013 года и 85,79% на конец 2014 года. Динамика нераспределенной прибыли в составе собственного капитала представлена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 – Динамика нераспределенной прибыли в составе собственного капитала

Имеет место устойчивая тенденция к росту нераспределенной прибыли, за рассматриваемый период данный показатель возрос на 194 404 тыс. руб., что составило 42,9% прироста. Постоянный рост значения нераспределенной прибыли свидетельствует о грамотном управлении доходами и расходам.

На рисунке 2.8 представлена структура заемного капитала предприятия.

Рисунок 2.8 – Структура заемных источников средств

Соотношение долгосрочных и краткосрочных обязательств в 2012 и в 2013 годах примерно одинаковое, но в 2014 году предприятие сделало выбор в пользу краткосрочных обязательств в ущерб долгосрочных.

В таблице 2.3 представлено соотношение дебиторской и кредиторской задолженности.

Таблица 2.3 – Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	197 609	128 048	182 493
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	196 806	304 008	420 479
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности	50,1	29,6	30,3

Как следует из таблицы 2.3, на конец 2012 года дебиторская задолженность практически равнялась кредиторской задолженности, но за 2013 год ситуация изменилась: наблюдается резкий рост кредиторской задолженности и снижение дебиторской задолженности. Это говорит о том, что предприятие предпочитает брать чужие денежные средства, чем более эффективно использовать свои. В 2014 году положение начало улучшаться, увеличив долю дебиторской задолженности в общей суммы с 29,6% до 30,3%.

Перейдем к анализу показателей ликвидности. Ликвидность – способность к платежу, это наличие денежных средств или возможность их оперативно получать для удовлетворения текущих потребностей по мере их возникновения. Ликвидность означает способность организации обратить активы в наличность или получить наличные денежные средства. Срочность ликвидности лучше всего можно осознать, оценив возможные последствия способности компании покрыть свои краткосрочные обязательства[4, с.223].

В таблице 2.4 представлен анализ показателей ликвидности.

Таблица 2.4 – Анализ показателей ликвидности

тыс. руб.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.
1. Текущие активы	1 020 701	1 042 503	1 115 655
2. Краткосрочные обязательства	260 230	354 008	470 079
3. Коэффициент общей ликвидности	3,922	2,945	2,373
Кроме того:
4. Коэффициент критической ликвидности	0,978	0,627	0,590
5. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,219	0,265	0,202

Из таблицы 2.4, можно заметить, что коэффициент общей ликвидности уменьшился за анализируемый период с 3,922 до 2,373 пункта, но находится в пределах нормы. Следует отметить что, несмотря на то, что оборотные активы значительно превышают краткосрочные обязательства, в дальнейшем эта негативная тенденция может отрицательно сказаться на устойчивости хозяйственной деятельности организации. При этом своими денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями предприятие может покрыть лишь 20% всех краткосрочных обязательств, с помощью дебиторской задолженности – уже 59%. Показатели на 2012 год были значительно выше.

Всю динамику коэффициентов ликвидности можно просмотреть на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 – Динамика коэффициентов ликвидности

Здесь мы видим резкое снижение коэффициента критической ликвидности. Коэффициент критической ликвидности – это более жесткая оценка ликвидности предприятия. Он рассчитывается с использованием только наиболее ликвидных активов (денежных средств, легко реализуемых ценных бумаг) и дебиторской задолженности, которые сопоставляются с текущими обязательствами. Норма для этого показателя не менее 0,5, желательно 1. Как мы видим, коэффициент критической ликвидности находится в пределах нормы, но имеет отрицательную тенденцию.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2013 году имел максимальное значение 0,265, но в 2014 году снизился до 0,202 пункта. Но находится также в пределах нормы. Коэффициент абсолютной ликвидности – отношение суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (ценных бумаг и депозитов) к общей сумме краткосрочных обязательств. Представляет интерес для руководства предприятия, поставщиков сырья и материалов.

Таким образом, анализ показателей ликвидности выявил, что на предприятии ООО «Потенциал» присутствует спад коэффициентов ликвидности, не выходящий за рамки нормы. Однако, это все же отрицательная тенденция, может впоследствии негативно сказаться на устойчивости хозяйственной деятельности предприятия.

Проведем анализ показателей рентабельности.Рентабельность представляет собой такое использование средств, при котором организация не только покрывает свои затраты доходами, но и получает прибыль. Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность, или прибыльность, измеряемую в процентах к затратам или ресурсам [1,c.48].

Анализ показателей рентабельности представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Анализ показателей рентабельности

Показатели	2013	2014	Темп роста
Рентабельность продаж, %	9,64	8,24	85,5
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	2,98	4,58	153,6
Рентабельность производства, %	13,35	11,06	82,8

В таблице 2.5 мы видим, что рентабельность продаж немного снизилась. Рентабельность продаж характеризует прибыльность предприятия, показывая уровень прибыли на каждый рубль объема продаж. Динамику рентабельности продаж, можно просмотреть на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 – Динамика рентабельности продаж (в процентах)

Из рисунка 2.10 видно, что по итогам 2013 года предприятием достигнут наибольший показатель рентабельности продаж – 9,64 %, в то же время наблюдается небольшой спад в 2014 году – 8,24%.

Оборотные активы должны генерировать определенную прибыль при их использовании в операционной деятельности предприятия. Составной частью управления оборотными активами является обеспечение своевременного использования временно свободного остатка денежных активов для формирования эффективного портфеля краткосрочных финансовых инвестиций, выступающих в форме их эквивалентов[4, с. 115].

В таблице 2.6 представлен расчет свободных оборотных активов предприятия на 31 декабря периодов.

Таблица 2.6 – Расчет свободных оборотных активов

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год
Оборотные активы	1 020 701	1 042 503	1 115 655
Краткосрочные обязательства	260 507	354 257	470 301
Долгосрочные обязательства	776 608	595 675	554 583
Свободные оборотные активы	-16 414	92 571	90 771

Как указано выше, на протяжении всего анализируемого периода оборотные активы превышали краткосрочные обязательства.

Положительная разница между оборотными активами и всеми обязательствами может быть обозначена как свободные оборотные активы. Данный показатель в 2012 г. составлял 92 571 тыс. руб., по состоянию на 31.12.2013 г. заметно снижение до 90 771 тыс. руб.

Таким образом, предприятие в достаточной степени обеспечено собственными оборотными средствами, которые не будут использованы на покрытие обязательств перед кредиторами.

В результате финансово-экономического анализа деятельности предприятия, можно утверждать, что финансовое состояние предприятия ООО «Потенциал» оценивается как устойчивое. Большую часть в активах предприятия занимают внеоборотные активы. В пассивах предприятия преобладает собственный капитал и резервы, что указывает на агрессивную политику руководства предприятия, предпочитающего рассчитывать на собственный капитал. Имеет место устойчивая тенденция к росту нераспределенной прибыли, что свидетельствует о грамотном управлении доходами и расходам. Расчет свободных оборотных активов предприятия выявил обеспеченность собственными оборотными средствами. Всё это благоприятствует дальнейшему развитию деятельности предприятия и открывает новые возможности для наращивания производственных мощностей.

2.3SWOT-анализ деятельности предприятия и характеристика его конкурентоспособности на отечественном рынке

Для определения места ООО «Потенциал» на рынке и прогнозирования его рыночной деятельности необходимо проанализировать и оценить потенциал предприятия, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства фирмы и могут оказать влияние на ее стратегию.

Именно на таком подходе базируется метод SWOT-анализа (SWOT – аббревиатура первых букв английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности, угрозы)[12, с 276].

SWOT-анализ позволяет провести систематизацию полученных результатов анализа по таким группам:

• сильные и слабые стороны в деятельности самой организации (внутренние факторы);

• благоприятные возможности и угрозы со стороны окружающей рыночной среды (внешние факторы).

SWOT-анализ предусматривает анализ ситуации внутри предприятия и внешний анализ. Последний представляет собой исследование внешней среды фирмы, являющейся совокупностью активных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и влияющих на возможности службы маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми потребителями отношения делового сотрудничества[12, с. 278].

SWOT- анализ ООО «Потенциал» представлен в таблице 2.7.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам организации, ее положению на рынке и, в целом, во внешней среде, произведем построением матрицы корреляционного SWOT-анализа, которая представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 –SWOT- анализ ООО «Потенциал»

Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
Известная торговая марка. Квалифицированный сервисный центр. Дилерские договора с известными заводами. Много лет на рынке. Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении потребителей. Позитивный имидж предприятия в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность). Компания обладает определённым политическим ресурсом, связями в администрации города. Высокое качество продукции и широкий ассортимент. Высокий уровень автоматизации работы персонала. Средний уровень цен. Оперативность поставок любого объема в любую точку России. Обучение, шеф-монтаж, техническая поддержка. Контроль над затратами.	Планируемый объем производства некоторых видов нового оборудования не подтверждается необходимым спросом на выбранном сегменте. Ограниченность производственных возможностей, связанная с недостатком оборудования. Длительный цикл запуска продукции в серийное производство Использование низкоэффективных способов рекламирования.
Возможности предприятия	Угрозы для бизнеса
Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей. Дальнейшая интеграция с производителями. Плотная интеграция с заводами-производителями сырья и получение скидок. Расширение рынка за счет стран ближнего и дальнего зарубежья.	Нестабильность курса доллара (закупочные цены на сырье привязаны к доллару, а продажи в рублях). Усиление конкуренции на рынке в связи с кризисом. Общее падение спроса на продукцию в связи с финансовым кризисом

На основании таблицы 2.7 можно сделать следующие выводы:

• ООО «Потенциал» имеет значительные преимущества, характерные для фирм с устойчивым положением на рынке: достаточный срок и опыт работы, сформированный круг поставщиков и покупателей, налаженные связи с общественностью, имидж компании, выпускающей качественный продукт, сервисное обслуживание;

• слабые стороны предприятия –это ограниченность производственных возможностей, связанная с недостатком оборудования, длительный цикл запуска продукции в серийное производство, использование низкоэффективных способов рекламирования. Также уязвимой стороной предприятия является тот факт, что планируемый объем производства некоторых видов нового оборудования не подтверждается необходимым спросом на выбранном сегменте;

• возможности предприятия связаны с: освоением новых сегментов рынка, в том числе и зарубежных, следовательно расширением круга клиентов, поставщиков; снижением затрат за счет получения скидок и контролем над затратами в процессе производства;

• угрозы связаны с нестабильным экономическим положением в стране. Конъюнктура рынка складывается таким образом, что усиливается конкуренция, цены на импортное сырье не стабильны, падает спрос в связи с новыми экономическими ожиданиями покупателей.

Проанализировав существующую на сегодняшний день на предприятии ООО «Потенциал» стратегию продвижения товара на рынок, было выявлено, что она даёт незначительное увеличение в объёмах реализации продукции на предприятии, и является на сегодняшний день не достаточно эффективным методом. В связи с этим предлагается использовать другую стратегию, основанную на активном продвижении уже разработанных и реализуемых товаров.

Вторым этапом SWOT-анализа будет количественная оценка по пятибалльной шкале сочетания сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды [12, с. 280].

На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и т.д. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой.

Таким образом, получаем количественную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон предприятия, с угрозами и возможностями внешней среды.

Представим эти данные в виде матрицы (таблица 2.8).

Количественные оценки основных направлений внешней среды предприятия даны экспертами компании ООО «Потенциал».

Таблица 2.8 – Количественная оценка внешней среды

Показатели		Сильные стороны				Слабые стороны
		Известная торговая марка	Высокое качество продукции и широкий ассортимент	Средний уровень цен	Сервисная поддержка	Планируемый объем производства некоторых видов новых гидроинструментов не подтверждается необходимым спросом на выбранном сегменте.	Использование низкоэффективных способов рекламирования
Угрозы	Нестабильность цен на сырье	5	4	4	5	5	4
	Усиление конкуренции на рынке в связи с кризисом	1	2	1	5	1	2
	Общее падение спроса на продукцию в связи с финансовым кризисом	2	3	1	4	1	2
Возможности	Возможность поставок под заказ	5	5	4	1	3	3
	Освоение новых сегментов рынка	3	5	4	1	3	3

Далее мы составим таблицу совокупной количественной оценки внешней среды предприятия (таблица 2.9).

Таблица 2.9 – Совокупная количественная оценка внешней среды

Сильные стороны	Итог	Слабые стороны	Итог
1. Известная торговая марка	16	1. Планируемый объем производства некоторых видов новых гидроинструментов не подтверждается необходимым спросом на выбранном сегменте	13
2. Высокое качество продукции и широкий ассортимент	19	2. Использование низкоэффективных способов рекламирования	14
3. Средний уровень цен	14
4. Сервисная поддержка	16
Угрозы		Возможности
1. Нестабильность цен на сырье	27	1. Возможность поставок под заказ	21
2. Усиление конкуренции на рынке в связи с кризисом	12	2. Освоение новых сегментов рынка	19
3. Общее падение спроса на продукцию в связи с финансовым кризисом	13

Таблица 2.9 позволяет определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Представим полученные данные на рисунке 2.11.

Рисунок 2.11 – Итоговая матрица SWOT-анализа ООО «Потенциал»

Из рисунка 2.11 мы видим, насколько сильны сильные стороны и слабы слабые стороны, исходя из состояния внешней среды, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с возможностями[12, с.291].

В соответствии с таблицей 2.9 наиболее сильными сторонами предприятия ООО «Потенциал» являются высокое качество продукции и широкий ассортимент и сервисная поддержка, при этом наиболее слабыми сторонами компании выступает использование низкоэффективных способов рекламирования. Возможностями предприятия являются возможность поставок под заказ и освоение новых сегментов рынка, главная угроза – нестабильность цен на сырье.

В таблице 2.10 сформулированные выше проблемы количественно оцениваются как сумма экспертных оценок сильных и слабых сторон, с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой.

Таблица 2.10 –­ Количественная оценка проблем компании

Рекомендации	Оценка
1. Улучшение качества продукции, своевременное выполнение условий договоров, соблюдение законодательства	22
2. Расширение производственных мощностей	23
3. Выход на новые сегменты рынка	27
4. Гибкая ценовая политика	19
5. Совершенствование и дальнейшее развитие маркетинговой деятельности	14
6. Поддержание конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках	24

В результате проведения SWOT-анализа были выявлены основные проблемы предприятия. На их основе были разработаны следующие рекомендации:

• предприятию нужно выйти на новый сегмент рынка;

• поддерживать конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынке;

• расширить производственные мощности.

Таким образом, исследование конкурентных преимуществ ООО «Потенциал» позволили выделить рекомендации по использованию сильных и слабых сторон предприятия с учетом его возможностей и действующих на него угроз. Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределить ресурсы между различными проблемами.

Также, благодаря проведенному SWOT-анализу, можно сделать следующие выводы:

• показатели внутренней среды предприятия характеризуют его как устойчивую систему, имеющую заметную тенденцию к качественному и количественному развитию;

• предприятие обладает достаточными ресурсами для реализации проекта развития экспортно-импортных операций;

• очевидным недостатком рассматриваемого предприятия является низкая маркетинговая активность;

• динамика внешней среды позволяет отметить преобладание возможностей для реализации проекта над угрозами, которые могут воспрепятствовать развитию.

Подводя итог на данном этапе, можно говорить о наличии положительных предпосылок для осуществления проекта развития экспортных операций на предприятии ООО «Потенциал».

Конкурентоспособность предприятия на отечественном рынке.

Основными конкурентами ООО «Потенциал» в России являются ООО «Амистал», ООО «СМ – Компании». По данным статистических исследований мы вычислили, что наибольшую долю рынка занимает ООО «СМ – Компании» (42,5%), чуть меньшую ООО «Потенциал» (30,7%), доля ООО «Амистал» – 26,8%, что и представлено на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12 – Основные конкуренты ООО «Потенциал»

Конкурентный анализ внешней среды – метод, позволяющий систематизировать информацию по конкурентоспособности фирм и главных конкурентов[5, с.185].

Конкурентный анализ внешней среды, представлен в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – Конкурентный анализ внешней среды

Факторы конкурентоспособности	ООО «Потенциал»	ООО «Амистал»	ООО «СМ – Компании»
Персонал - опыт и квалификация; - система обучения; - мотивация труда;	А А Б	А Б Б	Б В А
Производство - местоположение; - технология; - связи с поставщиками; - контроль за качеством;	А А В А	В Б А Б	Б А А Б
Маркетинг - реклама продукта; - степень охвата рынка; - система стимулирования сбыта;	В Б В	А А А	Б Б Б
Товар - качество; - технические параметры; - уникальность; - цена	А А А Б	Б А Б А	Б А Б В

Причем, А – лидер в отрасли, Б – предприятие отстает по нескольким параметрам, В – аутсайдер.

На основании таблицы 2.11, сделаем вывод о том, что:

• персонал предприятия ООО «Потенциал» имеет высокую квалификацию наравне с ООО «Амистал», но на ООО «Потенциал» сильнее система обучения, что дает возможность обучения, повышения квалификации как у новых работников, так и уже имеющихся;

• ООО «Потенциал» наравне с ООО «СМ – Компании» использует передовые технологии производства, но является самым худшим по параметру «связи с поставщиками», так как конкуренты закупают сырье на наиболее выгодных условиях. На ООО «Потенциал» работает лучшая среди конкурентов система контроля за качеством продукции;

• по маркетинговым показателям, ООО «Потенциал» является худшим из анализируемых, т.к. маркетинговая деятельность не реализуется в полном объеме;

• ООО «Потенциал» является лидером по качеству выпускаемой продукции, так как налажена система контроля, а также по уникальности продукции. К примеру, на предприятии выпускается пустотная плита, которую изготавливают на финском оборудовании, которая не имеет аналогов среди конкурентов. Цены на выпускаемую продукцию, выше, чем у ООО «Амистал».

В данном разделе составим матрицу STEP-анализа внешней среды предприятия ООО «Потенциал» – таблица 2.12.

Таблица 2.12 – Матрица STEP-анализа внешней среды предприятия

Факторы внешней среды (глобальные проблемы)	Краткая характеристика вариантов развития экономики
	Пессимис тичный	Реалис- тичный	Оптимис- тичный
1. Социальные: - рост реальных доходов населения; - изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы; - улучшение демографической ситуации в регионе; - изменение потребностей и вкуса покупателей (потребительских предпочтений).	+	+	+ + +
2. Технологические: - появление научно-технических достижений; - сырьевая ситуация и ресурсный потенциал региона; - развитие конкурентных технологий; - потенциал инноваций.	+	+	+ + +
3. Экономические: - улучшение экономической ситуации в регионе; - появление новых конкурентов; - рост активности конкурентов; -снижение покупательской способности; - обменные курсы валют; - сезонность.	+ + + + +	+ + +	+
4. Политические: - ужесточение государственной политики в области сертификации; - ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции.	+ +	+

Из таблица 2.12 следует, что при оптимистичном развитии экономики России среди социальных факторов внешней среды следует отметить: рост реальных доходов населения, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, улучшение демографической ситуации в регионе; среди технологических факторов: появление научно-технических достижений; улучшение сырьевой ситуации и ресурсного потенциала региона; рост потенциала инноваций; среди экономических – улучшение экономической ситуации в регионе.

Реалистичный прогноз предполагает изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, развитие конкурентных технологий, снижение покупательской способности населения, рост обменного курса валют, сезонность продаж, ужесточение государственной политики в области сертификации. При пессимистичном прогнозе развития России может наблюдаться развитие конкурентных технологий, появление новых конкурентов и рост их активности, ужесточение государственной политики в области сертификации и госконтроля за деятельностью бизнес–субъектов и штрафные санкции.

ООО «Потенциал» может улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации – создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты.

Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование.

Вывод по разделу два. В данном разделе дана характеристика организационно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Потенциал».

Общество с ограниченной ответственностью «Потенциал» организовано в 2007 году. Директор предприятия – Лебедев Алексей Викторович. Основным направлением деятельности ООО «Потенциал» является изготовление изделий различной сложности из стали, чугуна и цветных металлов по чертежам заказчиков.

Основным показателем деятельности машиностроительного предприятия является объем реализованной продукции (выручка). Источниками информации для анализа объема реализованной продукции являются статистическая отчетность, первичные бухгалтерские документы. Выручка от реализации в 2014 году возросла относительно 2013 года на 38,5%, что составляет 188780 тыс. руб.

Анализ показателей ликвидности выявил, что на предприятии ООО «Потенциал» присутствует спад коэффициентов ликвидности, не выходящий за рамки нормы. Однако, это все же отрицательная тенденция, может впоследствии негативно сказаться на устойчивости хозяйственной деятельности предприятия.

В результате финансово-экономического анализа деятельности предприятия, можно утверждать, что финансовое состояние предприятия ООО «Потенциал» оценивается как устойчивое. Это благоприятствует дальнейшему развитию деятельности предприятия и открывает новые возможности для наращивания производственных мощностей.

В результате проведения SWOT-анализа были выявлены основные проблемы предприятия. Предприятию нужно в первую очередь выйти на новый сегмент рынка, поддержание конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынке, расширить производственные мощности.

Матрица STEP-анализа внешней среды предприятия показала, что предприятие может улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации – создавая и развивая прибыльные сегменты. В целом анализ конкурентоспособности предприятия на отечественном рынке показал, что предприятие ООО «Потенциал» обладает высокой конкурентоспособностью.

3 РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ВЫХОДА ООО«ПОТЕНЦИАЛ» НА МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК

3.1 Разработка внешнеэкономической стратегии предприятия

В настоящее время мы наблюдаем финансовый кризис в России, начавшийся в 2014 году, который характеризуется ухудшением экономической обстановки в России, и вызванный резким спадом мировых цен на энергоресурсы, а также введением экономических санкций в отношении России.

Мировой опыт показал, что кризис может быть благоприятным для предприятия. Это возможно тогда, когда кризис эффективно контролируется. Добиваются успеха те предприятия, которые своевременно и решительно перестраивают свою стратегию развития.

В современных условиях практически любое успешно развивающееся предприятие в ходе своей деятельности начинает думать о принятии такого серьезного для ее дальнейшего развития решения, как расширение границ реализации своей продукции и выход на внешний рынок.

Однако, если рассматривать возможности выхода российских предприятий на зарубежные рынки в условиях сложившейся в мире ситуации, возникает ряд проблем, связанный как с политическими, так и с экономическими санкциями, введенными в отношении России и ряда российских организаций в связи с событиями на Украине, которые произошли в 2014 г. Данное явление имеет исключительно негативный характер, препятствуя развитию экономических связей между странами.

Процесс выхода предприятия на зарубежные рынки сам по себе сопровождается множеством рисков, связанных с жесткой международной конкуренцией, и требует проведения тщательных маркетинговых исследований. Учитывая неблагоприятную обстановку в политической сфере данный процесс усложняется и нуждается в более внимательном подходе к изучению внешней среды, выбору рынка сбыта и, в соответствии с этим, к разработке стратегии выхода на конкретный зарубежный рынок, учитывая все его особенности.

Первым этапом стратегического планирования деятельности промышленного предприятия является выбор миссии и определение целей предприятия.

Общая миссия экспортной стратегии промышленных предприятий заключается в наращивании производства продукции, объемов продаж и освоении новых рынков сбыта.

В сфере внешнеторговой деятельности российских предприятий промышленности основными целями экспортных операций являются:

− увеличение чистой прибыли за счет экспортируемой продукции;

− укрепление своих позиций за рубежом, а также освоение новых перспективных рынков сбыта продукции;

− расширение номенклатуры выпускаемой продукции, совершенствование производимых товаров согласно современным техническим требованиям и стандартам;

− создание новых производственных мощностей, позволяющих удовлетворить потребности иностранных партнеров;

− оптимальное использование внутренних резервов предприятия, оказывающих влияние на внешнеэкономическую деятельность.

Миссией ООО «Потенциал» является использование всех имеющихся ресурсов для изготовления промышленных деталей и узлов самого высокого класса для удовлетворения потребностей общества, при условии получения максимально возможной прибыли.

Среди основных стратегических целей предприятия ООО «Потенциал» можно выделить следующие:

• разработка концепции развития внешнеэкономической деятельности на ближайшие 1-2 года;

• письменная формулировка выбранной экспортной стратегии;

• увеличение доли продаж в 2015 году на внешнем рынке на 20%;

• увеличение объема и качества исследования внешних рынков;

• улучшение технико-экономических характеристик продукции.

Следующей фазой разработки внешнеэкономической стратегии является анализ ресурсной базы предприятия. В результате финансово-экономического анализа деятельности предприятия, можно утверждать, что финансовое состояние предприятия ООО «Потенциал» оценивается как устойчивое. Рост нераспределенной прибыли свидетельствует о грамотном управлении доходами и расходам. Расчет свободных оборотных активов предприятия выявил обеспеченность собственными оборотными средствами. Всё это благоприятствует дальнейшему развитию деятельности предприятия и открывает новые возможности для наращивания производственных мощностей.

Целесообразность решения о выходе на внешний рынок, подтверждает проведенный SWOT-анализ. Анализ показал, что к возможностям предприятия можно отнести расширение рынка за счет стран ближнего и дальнего зарубежья. По итогам SWOT-анализа, были разработаны следующие рекомендации: предприятию нужно в первую очередь выйти на новый сегмент рынка, поддерживать конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынке, расширять производственные мощности.

Также по итогам анализа конкурентоспособности предприятия на отечественном рынке, было выявлено, что предприятие ООО «Потенциал» обладает высокой конкурентоспособностью и может попробовать выйти на внешний рынок.

Всё вышесказанное, свидетельствует о целесообразности решения о выходе предприятия ООО «Потенциал» на зарубежный рынок.

Следующим этапом разработки экспортной стратегии, является международный анализ маркетинговой среды.

При разработке стратегии выхода на внешний рынок важной задачей является грамотно выбрать, на рынок какой конкретной страны лучше выходить. Для этого необходимо провести анализ внешней среды маркетинга.

После принятия республики Крым в состав России такие страны, как США, Австралия, Новая Зеландия, Канада, а также страны Евросоюза ввели в действие против России ряд санкций, что автоматически сделало рынки сбыта данных стран неблагоприятными для разворачивания на их территории деятельности отечественных предприятий.

Поэтому мы провели комплексный анализ экономической привлекательности внешних рынков и составили перечень зарубежных рынков, выход на которые, на наш взгляд, является наиболее рациональным. В процессе ранжирования зарубежных рынков мы установили, что наиболее привлекательным рынком для нашего предприятия служит рынок Индии. Этому способствовал ряд политических и экономических причин.

Для России наступает время «идеального шторма», вызванного санкциями Запада: рекордно низкий курс национальной валюты, падающие цены на нефть и негативная реакция большинства стран мира на вовлеченность страны в украинский конфликт.

В то же самое время Индия представляет собой быстро развивающийся рынок, успешно борющийся с инфляцией и привлекающий инвесторов благодаря облегчающим ведение бизнеса реформам Н. Моди.

Также стало известно, что проблемы ощутит сталелитейная отрасль в Индии. Из-за снижения курса рубля импорт из России для индийских производителей более выгодный, поэтому они отворачиваются от отечественных товаров [22].

Так, производители стали уже закупают российские сплавы. Соответственно вполне разумно предположить, что для индийских производителей будет выгодней заказывать изделия из стали российского производителя, чем приобретать их у себя.

Ещё один положительный фактор для выхода отечественного предприятия на рынок Индии, это политические отношения. Со времени своей независимости, Индия поддерживает дружественные отношения с большинством стран. Последние годы Индия продолжает играть заметную роль в Ассоциации государств Юго-Восточной Азии, Ассоциации регионального сотрудничества Южной Азии и Всемирной торговой организации. Индия является одним из членов-основателей Организации Объединённых Наций и активным участником в её миротворческих миссиях. Также Индия входит в группу стран БРИКС.

Последний ежегодный двусторонний саммит в Дели, показал, что Индия желает проводить независимую внешнюю политику и обладает для этого достаточной силой. На саммите В.В. Путин и Н. Моди подписали целый ряд крупных соглашений:«Росатом» построит 12 ядерных реакторов в Индии; «Роснефть» будет в течение 10 лет поставлять нефть по фиксированной цене; достигнута договорённость о сотрудничестве в производстве 400 военных вертолётов Ка-226. Эти события в очередной раз продемонстрировало прочность многолетних связей между Россией и Индией [27].

Сотрудничество между Москвой и Дели восходит ко времени холодной войны, когда страны фактически были союзниками. Этот альянс основывался на идеологических и политических факторах, а также соображениях безопасности. Отношения между странами остаются глубокими и тёплыми. Сам Нарендра Моди назвал Россию «лучшим другом» Индии, о чём, по словам политика, знает «каждый ребёнок» в Индии [27].

Следующим действием, будет проведение анализа внешней среды.

Любое предприятия является открытой системой, поэтому большое значение играет внешнее окружение. Анализ внешней среды позволяет предприятию своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей.

При оценке макросреды важно избежать таких проблем, как сильное сокращение количества данных, используемых для принятия решения, трудность выделить в наибольшей степени влияющие факторы при охвате большого объема данных, неправильная интерпретация результатов анализа, неточность в результатах анализа.

Для того чтобы выявить какие наиболее значимые положительно и отрицательно влияющие факторы существуют на рынке Индии, мы проведем стратегический анализ внешней макросреды или так называемый SLEPT-анализ. SLEPT-анализ выявляет, какие группы факторов и какие отдельные факторы оказывают наиболее существенное позитивное и негативное влияния, и какие возможности и ограничения для машиностроительного бизнеса определяются состоянием макросреды [11].

Существует 5 групп факторов макросреды:

• социальные (society);

• правовые (legal);

• экономические (economy);

• политические (policy);

• технологические (technology).

Далее, проведем SLEPT - анализ и приведем его в форме таблицы 3.1.

Следует заметить, что вес фактора в таблице отражает степень его значимости для машиностроительного предприятия. Сумма весов по каждой группе факторов должна быть равна единице. Средневзвешенная оценка определяется же по каждой группе факторов, как средняя арифметическая взвешенная (сумма произведений оценки на вес по всем факторам в группе).

Проведенный SLEPT-анализ выявил оценки, характеризующие реальное состояние социальной, правовой, экономической, политической и технологической сфер.

Таблица 3.1 – SLEPT-анализ ООО «Потенциал»

Груп-па фак-торов	Факторы	Значения	Оцен- ка (Ai) (-5 …+5)	Вес (pi) (0…1)	Взве-шен-ная оцен-ка ∑ Ai * pi
S	Темп прироста населения	1,64%	+3	0,1	-1,2
	Продолжительность жизни	66,21 года	- 1	0,1
	Плотность населения	859,11 чел./км²	+2	0,1
	Уровень образования	64,8%	- 3	0,2
	Уровень безработицы	9,1%	+1	0,2
	Социальные гарантии	В настоящее время в Индии не существует всеобъемлющей системы социального обеспечения	- 4	0,3
L	Правовая семья религиозного права	главный творец права – Бог, поэтому юридические предписания даны раз и навсегда, в них нужно верить и соответственно строго соблюдать	+2	0,3	+0,6
	Нормативно-правовые акты (законодательство)	Вторичное значение	-3	0,3
	Сильная судебная система	Индия имеет унитарную трёхступенчатую судебную власть	+3	0,3
E	Темп роста ВВП,	4,7%	-3	0,1	+0,4
	Уровень инфляции	9,7%	-3	0,1
	Темпы роста объема промышленного производства	3,8%	-2	0,2
	Экономическая политика правительства	Экономическая политика правительства Индии нацелена на создание благоприятной среды для привлечения иностранных инвестиций в экономику страны и поощрение инвестиционного сотрудничества между индийскими и иностранными фирмами.	+4	0,2
	Уровень налогообложения	По среднему уровню эффективного налогообложения Индия находится далеко позади всех развитых и многих развивающихся государств	-1	0,1
	Инвестиционная привлекательность.	Индия остается в числе приоритетных направлений для инвестиций среди развивающихся рынков.	+3	0,2

Окончание таблицы 3.1

	Развитие экономической инфраструктуры (транспорт, связь, энергетика и т.д.)	Большая инфраструктура в виде развитой гражданской авиации, железных дорог, дорожной сети, отгрузки, передачи данных, выработки и распределения энергии. Индия имеет одну из самых больших дорожных сетей в мире. Страна делает большие успехи в области космических технологий и ракетостроения.	+3	0,1
P	Стабильность политической власти	В Индии достаточно прочная политическая система и долгосрочные демократические позиции.	+3	0,4	+2
	Уровень коррупции	Уровень коррупции в Индии достаточно высок. оррупция в Индии распространена в судебной и налоговой системах, распределении электроэнергии, образовании и, что особенно страшно, в системе социальной помощи.	-4	0,2
	Внешняя политика	Можно охарактеризовать внешнюю политику Индии как активную и адекватную политику.	+4	0,4
T	Инновационный потенциал	всестороннее развитие национальной инновационной системы.	+2	0,3	+2.7
	Международное сотрудничество в области науки и технологий	поощрение международного сотрудничества.	+4	0,3
	Налоговые программы	налоговые схемы и стратегии для привлечения инвестиций как частного так и государственного сектора для научно-технического развития страны.	+3	0,3

Из таблицы 3.1 видно, что наибольшую положительную оценку имеет технологическая сфера (хотя и не самую высокую), что характеризует наиболее благоприятное воздействие с ее стороны на отрасль машиностроения. Следующей по положительному воздействию следует политическая сфера, которая характеризуется оценкой 2, что характеризует стабильность в сфере. Состояние экономической сферы характеризуется положительным значением, хоть и небольшим. Состояние социальной сферы на данном этапе экономического развития находится в тяжелом положении, что очень неблагоприятно может сказаться на развитии нашего машиностроительного предприятия. Что касается правовой сферы, то ее состояние оценивается положительно, что показывает отсутствие проблем для бизнеса со стороны правовой защищенности.

При выходе на внешний рынок важно дать адекватную оценку долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности продукции предприятия на импортном рынке.

Для проведения портфельного анализа привлекательности отрасли и конкурентоспособности продукции предприятия на рынке Индии, мы воспользуемся многофакторной матрицей Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции.

Привлекательность оценивается в четыре этапа:

1) стратегические менеджеры (эксперты) устанавливают критерии привлекательности;

2) затем идентифицируются веса относительной значимости отдельных факторов;

3) стратегические менеджеры (эксперты) фиксируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле организации;

4) наконец, выполняются общие взвешенные оценки [11].

Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому фактору даны в таблицах 3.2 и 3.3.

Таблица 3.2 – Привлекательность рынков (экспертные оценки)

Характеристики	Вес	Экспертные оценки
Размер и темп роста рынка	0,3	10
Качество рынка	0,2	7
Конкурентная ситуация	0,3	10
Влияние внешней среды	0,2	8
Итог:	1	9,0

Таблица 3.3 – Конкурентные позиции (экспертные оценки)

Относительная позиция на рынке	0,15	2
Относительный потенциал производства	0,5	9
Относительный потенциал НИКОР	0,2	9
Относительный потенциал персонала	0,15	6
Итог:	1	7,5

Г рафическое выражение результатов представлено на рисунке 3.1.

10 10

7 4

4

1

1 4 7 10

Позиция в конкуренции

Рисунок 3.1 – Матрица Мак-Кинси для рынка Индии

В результате проведенного анализа можно сказать, что отрасль достаточно привлекательна для ведения предпринимательской деятельности. Есть смысл далее развивать производство данного продукта, инвестировать в его развитие и возможную модернизацию финансовые средства. Конкурентная позиция предприятия сильна и на данный момент не требует усиления, но в будущем возможны изменения и предприятию следует задуматься о том, чтобы адекватно на них среагировать.

Следует более детально рассмотреть конкурентоспособность предприятия на рынке Индии.

ООО «Потенциал» изготавливает детали любой сложности из стали, чугуна и цветных металлов, которые активно используются в машиностроительной отрасли. Продукция предприятия весьма разнообразна и обширна, поэтому для анализа конкурентоспособности мы взяли производство кранового оборудования. При помощи метода Портера предполагается возможным оценить уровень конкуренции в отрасли, специализирующейся на выпуске кранового оборудования[26, с.334].

Потенциальными конкурентами ООО «Потенциал» на рынке Индии являются:

1. Kobelco Cranes (Япония);

2. Kennis' Machinefabriek B.V.  (Нидерланды);

3. Demag Cranes (Германия);

4. Sany Heavy Industry Co., Ltd (Китай);

5. ООО «Сибкранэкс» (Россия).

После этого построим таблицу, отражающую реальную ситуацию на индийском рынке продаж кранового оборудования (Таблица 3.4).

Таблица 3.4 – Объем продаж конкурентной продукции на рынке Индии

№ п/п	Наименование продукции	Объем продаж,ед	Емкость (размер) рынка, ед	Темп роста рынка, %	Относительная доля рынка	Доля рынка, %
1	Kobelco Cranes	114	427	19,7	1,1	26,8
2	Kennis' Machinefabriek B.V.	91			0,8	21,3
3	Demag Cranes	103			0,9	24,1
4	Sany Heavy Industry Co., Ltd	54			0,5	12,6
5	ООО «Сибкранэкс»	65			0,6	15,2

Для анализа технических характеристик кранового оборудования, мы взяли цилиндрический редуктор. Цилиндрический редуктор является одним из самых популярных типов редукторов в машиностроении. Агрегаты в основном используются в механизмах, где действует повторно-кратковременный режим нагружения. Редукторы служат для изменения крутящих моментов и частот вращения. Существенным преимуществом таких механизмов является достаточно высокий КПД и долговечность. Механизмы используются для приводов контейнеров, элеваторов, питателей и других машин эксплуатируемых преимущественно в угольной промышленности.

Угольной отрасли отводится главенствующая роль в энергообеспечении Индии. Энергопотребность страны на две трети покрывается за счет угля, 70% от объема добычи которого направляется на производство электроэнергии, а 30% – в промышленность. На сегодняшний день уровень спроса на энергоноситель составляет 787 миллионов тонн и в ближайшие годы спрос будет только расти. Стоит также отметить, что риски для индийской отечественной угледобычи снижаются [37].

По объему добычи угля Индия занимает третье место, после Китая и США. По оценкам Статистического обзора мировой энергетики, опубликованного в 2014 году BP в млн. тонн по состоянию на 2013 год, Индия 605,1 млн. тонн угля [31].

В результате, по прогнозу Международного энергетического агентства, Индия, вероятно, станет второй крупнейшей в мире страной по потреблению угля к 2019 г., обойдя США. За этот период использование угля в Индии вырастет на 4,8% в год до 1 млрд метрических тонн, в то время как потребление угля в Индии и Китае вырастет на 2,6% до 4,6 млрд метрических тонн к концу 2019 г. [6].

Учитывая долгосрочную перспективу угольной отрасли, мы решили сравнить цилиндрические редукторы из обширного перечня выпускаемой продукции ООО «Потенциал». Мы рассматривали только цилиндрические трехступенчатые горизонтальные редукторы, чтобы проще было сопоставить их технические характеристики.

Сравнительный анализ технических характеристик кранового оборудования, в частности, кранового цилиндрического трехступенчатого горизонтального редуктора, представленных на индийском рынке приведен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Сравнение показателей крановых цилиндрических редукторов, представленных на рынке Индии

Редуктор, производитель/ Страна	Цена с НДС, руб.	Масса, кг	КПД	Номинальный крутящий момент на выходном валу, Н•м
1ЦЗУ-250 ООО «Потенциал» Россия	95 000	910	0,98	17 000
ЦТНД-400 ООО «Сибкранэкс» Россия	129 000	940	0,96	16 000
NMRV-320 Kobelco Cranes Япония	195 000	940	0,98	16 000
MV-500R Kennis' Machinefabriek B.V.  Нидерланды	230 000	960	0,96	17 000
HR-400НМ Demag Cranes Германия	210 000	960	0,96	17 000
SN-250CM Sany Heavy Industry Co., Ltd Китай	160 000	950	0,96	15 000

Номинальным крутящим моментом редуктора называется максимальный крутящий момент, на безопасную передачу которого рассчитан редуктор

Потенциальные возможности по налаживанию экспорта крановых редукторов в Индию, подтверждаются данными таблицы 3.5.

Преимущества крановых редукторов, производимых крупными иностранными компаниями, заключаются в следующем:

− высокий технический уровень;

− высокое качество изготовления;

− хорошо организованный сервис с опорой на местные фирмы (предпродажная подготовка, гарантийное и постгарантийное техническое обслуживание, а также оперативное решение вопросов по реклам-акциям);

− льготные условия оплаты (лизинг, рассрочка платежа на длительный период времени);

− разветвленная сеть дилеров;

К их основным недостаткам можно отнести:

− высокие цены;

− высокие эксплуатационные расходы, связанные с сервисом;

− высокие цены на сырье;

Недостатки предприятий-конкурентов являются, в свою очередь, преимуществами цилиндрических редукторов отечественного производства на азиатском рынке. В данном конкретном случае цилиндрический редуктор 1ЦЗУ-250 сочетает в себе оптимальное соотношение цены и технических характеристик. Цена кранового оборудования является сравнительно невысокой по сравнению с ценами фирм-конкурентов, особенно если учитывать цены импортных производителей.

Анализ внешнего окружения предприятия позволил оценить реальную конкурентоспособность его продукции. Результаты, полученные от анализа конкурентоспособности продукции ООО «Потенциал», можно расценивать как благоприятные, таким образом, мы окончательно определились с внешним рынком.

Определившись с зарубежным рынком необходимо приступить к разработке стратегии выхода компании на данный рынок. Но прежде чем, определиться со стратегией, нужно выделить проблемные факторы, влияющие на выход предприятия на зарубежный рынок.

Исходя из анализа сильных сторон ООО «Потенциал», становится ясно, что вся работа предприятия ориентирована, в основном, на российский рынок. Этому способствует имидж лидера отечественного машиностроительного производителя, соответствие технологических, качественных и ценовых характеристик продукции требованиям российского рынка.

Другим важным фактором является отсутствие гармоничной маркетинговой политики при выходе на зарубежные рынки. Обычно, зарубежные компании, заинтересованные в сотрудничестве с ООО «Потенциал», сами находят его, в этом и заключается вся внешнеэкономическая деятельность предприятия. Такое ведение внешнеэкономической деятельности говорит только об одном – о нехватке достаточных знаний международного менеджмента. Любое продвижение товара на рынок должно проводиться только после тщательного маркетингового исследования, показывающего емкость рынка, основных конечных потребителей, их ожидания и предпочтения, анализ конкурентов и их аналогичных товаров.

Существенным фактором является практическая неизвестность марки ООО «Потенциал» на рынке Индии.

Следующим важным фактором является отсутствие у предприятия обширной сбытовой сети на территории импортёра. Этот вопрос конечно можно решить с помощью дистрибьюторов с их сетью. Но стоит отметить, что чем больше посредников привлекать к реализации продукции, тем дороже она будет стоить для конечного потребителя.

Еще одним немаловажным фактором является длительность времени поставок с территории РФ в страну импортера. Заказчикам придется ждать 2–3 недели по доставке товаров и около 20-50 дней на выполнение заказа по производству продукции.

Естественным выходом из создавшейся ситуации будет создание экономичных собственных, либо использование чужих сбытовых сетей.

Оптимальным решением на данный момент является организация совместного предприятия за рубежом. При совместных инвестициях в будущее производство российское промышленное предприятие получает ускорение выхода на привлекательный зарубежный рынок, доступ к каналам распределения и рынкам продажи товаров партнера, а также снижает уровень экономического и политического риска в данном регионе. Заключая дилерские соглашения, завод привлекает к долгосрочному сотрудничеству крупные предприятия, у которых уже имеется собственная клиентская база, центры обслуживания и т.д.

Следует отметить, что индийские специалисты довольно высоко оценивают оборудование, выпускаемое российскими предприятиями, имеющими положительный опыт работы в Индии, по приемлемым ценам и должного качества. Индийцы намерены, помимо организации закупок иностранного оборудования, в перспективе шире практиковать проведение закрытых тендеров, в которых будут участвовать индийские производители и совместные предприятия с участием местного капитала.

С учетом этой тенденции российские внешнеторговые предприятия должны более эффективно действовать на местном рынке с использованием схемы создания совместного производства на территории Индии. При этом участие в технологическом процессе индийских партнеров должно быть минимальным (досборочные операции) с учетом отсутствия в стране необходимой производственной базы. Это позволит реализовывать готовую продукцию под индийской маркой.

Для создания совместного предприятия на рынке Индии мы выбрали известную немецкую компанию «Demag Cranes», которая занимает лидирующие позиции по объему продаж конкурентной продукции на импортируемом рынке, а также имеет свою обширную сбытовую сеть, а также собственные сервисные центры.

Определившись с партнером на внешнем рынке, нужно разработать предложение о направлениях сотрудничества.

Для начала можно использовать на комиссионных началах в Индии сбытовые и сервисные сети немецкой компании «Demag Cranes», в последствие можно создать совместные предприятия по продажам, а далее – по совместному сборочному производству и продажам.

Самостоятельный выход на азиатский рынок ООО «Потенциал» путем создания собственных сбытовых сетей осуществить достаточно сложно и нецелесообразно, так как у предприятия ограничены финансовые возможности для широкомасштабного изучения рынка и организации своей деятельности на данном рынке. Кроме финансовых барьеров присутствуют и другие значимые барьеры на пути к выходу на рынок, включая языковые различия, слабое знание или незнание предпочтений покупателей и другие. Поэтому при выборе внешнеторговой стратегии на рынке Индии было принято принципиальное решение об организации сбытовой деятельности по реализации продукции ООО «Потенциал» на данном рынке в кооперации с иностранным партнером – с известной немецкой компанией «Demag Cranes» через, использование ее хорошо развитых местных сбытовых каналов и сервисных центров.

Определившись с методом выхода предприятия на внешний рынок, следует принять решение о том, как расширить клиентскую базу на новом рынке.

Эффективную работу на современном международном рынке, для которого характерен высокий уровень конкуренции, невозможно вести без систематических и комплексных мер по стимулированию сбыта.

Каналами распространения сообщения о товаре служат различного рода реклама.

К наиболее доступным и эффективным инструментам международной коммуникационной политики, особенно в торговле машинотехническими изделиями, относятся прямые рассылки.

Предприятие составляет банк данных имеющихся и потенциальных потребителей и вступает с ними в контакт, обеспечивая при этом канал обратной связи. Основные факторы успеха прямой рекламы: адресность, своевременность, описание продукта.

Рекламный пакет обычно состоит из стандартного конверта, сопроводительного письма, проспекта фирмы или товара, открытки с обратным адресом или номера телефонов для ответа или обращения за дополнительной информацией.

Эффективным методом формирования спроса на международных рынках является участие в выставках и ярмарках. Выставки (также как ярмарки) – наиболее удобный способ введения нового товара на рынок, поскольку деловые люди посещают их именно для того, чтобы познакомиться с новинками и выбрать из них наиболее отвечающую их потребностям.

После проведенного тщательного маркетингового исследования, на этапе динамичного выхода на азиатский рынок предполагается принять участие ООО «Потенциал» в большинстве международных выставок и ярмарок, проводимых в стране импортера, и использование прямых рассылок информационных и рекламных материалов всем потенциальным покупателям и заинтересованным лицам.

Решение о структуре комплекса маркетинга. Комплекс маркетинга включает в себя разработку четырех основных составляющих: товара, цены, системы распределения и системы продвижения.С одной стороны, есть фирмы, повсеместно использующие стандартизированный комплекс маркетинга (standardized marketing mix). С другой – несмотря на преимущества стандартизации, многие национальные компании при выходе на внешний рынок считают необходимым использовать принцип индивидуализированного комплекса маркетинга (individualized marketing mix), т.е. адаптировать (модифицировать) свою маркетинговую концепцию или даже создавать абсолютно новую концепцию маркетинга для зарубежных рынков [12, c.188].

В нашем случае, мы будем использовать интегрированную стратегию, соединяющую элементы стандартизации и адаптации. Это гибкая система даст возможность большинству компаний учитывать свои интересы и интересы рынка.

Решение о структуре службы маркетинга. Для получения реальных и быстрых результатов необходимо повысить эффективность работы структуры управления внешнеэкономической деятельности (ВЭД) на предприятии. Поэтому в организационную структуру управления предприятия, было решено внедрить экспортный отдел, отвечающий за контроль выполнения как стратегических, так и серьезных оперативных задач предприятия в области внешнеэкономической деятельности.

Данное изменение означает создание внутри существующего отдела маркетинга специализированной группы маркетинга. Главная цель создания такой группы – анализ и, по необходимости, ревизия всех принятых решений в области ВЭД, а также выработка простой и эффективной технологии управления принятием и реализацией решений по освоению новых зарубежных рынков. Это означает, что прежде чем осуществить контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. Все это и должна выполнять на деле группа по мониторингу ВЭД. По результатам проведенных проверок ею разрабатывается либо новая система контроля за выполнением принятых планов, либо разрабатываются альтернативные варианты их выполнения.

Таким образом, можно определить следующим образом главные задачи, которые будет решать вновь созданный сектор:

• участие в установлении обоснованных количественных и качественных целей предприятия;

• ответственность за стратегическое планирование ВЭД;

• разработка альтернативных стратегий;

• определение узких и поиск слабых мест ВЭД;

• определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов;

• определение или корректировка основных плановых показателей в соответствии с установленными стратегическими целями;

• сравнение плановых и фактических значений показателей ВЭД с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений;

• постоянный анализ экономической эффективности ВЭД – в разрезе основных задействованных структурных подразделений предприятия.

При выходе на зарубежный рынок важно изучить политико-правовую среду. В нашем случае мы должны изучить договорно-правовую базу торгово-экономического сотрудничества России и Индии, законодательные акты, регулирующие внешнеэкономическую деятельность в Индии, и в первую очередь, нормативно-правовые документы, оказывающие влияние на ведение экспортных операций на отечественном рынке.

Договорно-правовая база торгово-экономического сотрудничества России и Индии состоит из следующих нормативно-правовых документах[18]:

− соглашение между Правительством Российской Федерации и Правительством Республики Индия о Межправительственной комиссии по торгово-экономическому и научно-техническому сотрудничеству (заключено в г. Дели 04.05.1992);

− соглашение между Правительством Российской Федерации и Правительством Республики Индия о торговле и экономическом сотрудничестве (заключено в г. Дели 04.05.1992);

− договор о дружбе и сотрудничестве между Российской Федерацией и Республикой Индия (подписан в г. Дели 28.01.1993);

− соглашение между Правительством Российской Федерации и Правительством Республики Индия о поощрении и взаимной защите капиталовложений (заключено в г. Дели 23.12.1994). В настоящее время начата работа по модернизации данного соглашения.

Также при выходе на внешний рынок Индии, следует изучить ее законодательные акты, регулирующие внешнеэкономическую деятельность данной страны.

Регулирование внешнеэкономических связей в Индии является прерогативой центрального правительства в лице его уполномоченных органов (Минторгпром, Минфин, Резервный банк Индии (РБИ) и другие специализированные организации). Правительства отдельных штатов осуществляют контроль за соблюдением правил валютного и экспортно-импортного регулирования, принятых на общегосударственном уровне и действующих на территории всей страны [20].

К важнейшим законодательным актам, регулирующим внешнеэкономическую деятельность в Индии, относятся Закон о внешней торговле (Foreign Trade (Development and Regulation) Act, 1992), Правила регулирования внешней торговли (Foreign Trade (Regulation) Rules, 1993), Закон о специальных экономических зонах (Special Economic Zones Act, 2005), а также законы о таможенной деятельности и валютном регулировании [20].

Таможенная деятельность в Индии регулируется Законом о таможне (Customs Act, 1962) и Законом о таможенном тарифе (Customs Tariff Act, 1975). Данные законы корреспондируются с нормами и правилами ВТО и регулируют процедуру применения мер тарифного и нетарифного контроля внешнеэкономической деятельности, прежде всего взимания таможенных пошлин. Таможенные тарифы ежегодно корректируются с целью обеспечения условий для наращивания экспорта индийских товаров, услуг и защиты интересов национальных производителей. Надзор за исполнением таможенного законодательства и подготовку предложений по его изменению осуществляют соответствующие департаменты Минфина, Минторгпрома и других министерств федерального правительства и правительств штатов [20].

Валютное регулирование в Индии осуществляется на основе Закона о валютном регулировании (Foreign Exchange Management Act (FEMA), 1999). В соответствии с этим законом уполномоченным лицам и организациям разрешаются валютные сделки по текущим операциям за исключением тех, которые подпадают под действие запретительных циркуляров Резервного банка Индии (РБИ). Функции государственного валютного контроля возложены на РБИ, который, в частности, выдает разрешение на открытие счетов иностранным компаниям, работающим в Индии. Валютные сделки, осуществляемые в стране, требуют обязательного разрешения РБИ. В соответствиис Законом о валютном регулировании капитал, инвестированный в Индию, прибыль и дивиденды на него, могут быть свободно репатриированы после уплаты всех соответствующих налогов [20].

Исполнение законов в области антимонопольной политики контролирует Комиссияпо вопросам конкуренции (Competition Commission of India, www.cci.gov.in), созданная в 2003 г. В ее состав входят председатель и шесть членов, назначаемые центральным правительством Индии [20].

Закон о торговых марках и торговых знаках, 1999 защищает наименования, знаки, цвета, звуки, ароматы и другие характеристики товара или услуги, предлагаемых какой-либо компанией на рынке; закон определяет процедуру регистрации торговых марок и знаков и запрещает государственным органам без уведомления соответствующей регистрационной палаты арестовывать партию контрафактных товаров[20].

Закон о дизайне, 2000 позволяет защищать визуально отличимые формы, конфигурации или образцы товаров путем их регистрации [20].

Подписав Соглашение ВТО о торговых аспектах прав интеллектуальной собственности (ТРИПС), Индия взяла на себя обязательство предотвращать импорт и экспорт контрафактной продукции [20]..

При выходе на внешний рынок, огромное значение имеет изучение правовых вопросов. Для успешной и эффективной работы необходимо знать законы по вопросам страхования и перевозок различными видами транспорта; законы, регулирующие правовое положение и деятельность фирм, в том числе иностранных; законы об охране промышленной собственности, патентовании изобретений, регистрации товарных знаков, а также существующую практику по этим делам; общепринятые в стране импорта способы разрешения судебных споров по международным коммерческим сделкам и т.д.

Нормативно-правовые документы, оказывающие влияние на ведение экспортных операций на отечественном рынке, такие как [17]:

1. таможенный кодекс РФ.

2. «Инкотермс-2010».

3. федеральный закон «О таможенном тарифе» от 21 мая 1993 г. № 5003-1 (с последующими изменениями и дополнениями).

4. федеральный закон «Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности» от 21 ноября 2003 г. № 1164-ФЗ (с последующими изменениями и дополнениями).

5. федеральный закон «О мерах по защите интересов Российской Федерации при осуществлении внешней торговли товарами» от 14 апреля 1998 г. № 63-ФЗ.

6. федеральный закон «Об экспортном контроле» от 18 июля 1999 г. № 183-ФЗ.

7. концепция развития государственной финансовой (гарантийной) поддержки экспорта промышленной продукции в РФ (одобрена распоряжением Правительства РФ от 14 октября 2003 г. №1493-р) .

8. концепция внешней политики РФ .

9. федеральный закон «О координации международных и внешнеэкономических связей субъектов Российской Федерации» от 4 января 1999 г. № 4-ФЗ.

Предприятие, ведущее внешнеэкономическую деятельность, обязано знать их и учитывать при ведении экспортных продаж.

3.2 Оценка эффективности экспортной стратегии предприятия ООО «Потенциал»

На данный момент у предприятия отсутствуют какие-либо экспортно-импортные отношения. Но нашей целью является увеличить объем экспортной продукции от 0% до 20% за год. Т.е. удельный вес экспортной продукции должен составить 20% в общем объеме реализованной продукции.

Удельный вес экспортной продукции (УВ_эк) в общем объеме реализованной продукции составит [28, с.110]:

УВ _эк =,

(3.1)

где РП_экi – объем продукции i-го вида, реализованной на экспорт;

РП_i – общий объем реализованной продукции i-го вида; 

n – число видов продукции.

Сейчас УВ_эк предприятия ООО «Потенциал» составляет 0%. Чтобы УВ_эк предприятия составлял 20%, нужно, чтобы общий объем реализованной продукции в соотношении к объему продукции, реализованной на экспорт, составлял 100/20. Например, общий объем реализованной продукции будет составлять 100 млн. руб., тогда объем продукции, реализованный на экспорт должен составлять 20 млн. руб.

Завершающим действием, при разработке внешнеэкономической стратегии, является оценка эффективности внешнеэкономической деятельности. Так как у нас предприятие планирует выйти на экспорт продукции. Мы будем рассчитывать экономическую эффективность экспорта.

Показатель экономического эффекта от экспорта товаров, продукции, работ или услуг определяется следующим образом [7, c.220]:

Э_ээкс = О_вф + В_р – З_экс,

(3.2)

где Э_ээкс – показатель экономического эффекта экспорта, руб.;

О_вф – рублевый эквивалент отчислений в валютный фонд предприятия, рассчитываемый пересчетом валютной выручки (за вычетом подлежащей обязательной продаже государству) в рубли по курсу на дату поступления валюты, руб.;

В_р – рублевая выручка от обязательной продажи части валюты государству, руб.;

З_экс – полные затраты предприятия на экспорт, которые включают: затраты на производство и реализацию продукции (реклама, маркетинг, транспорт, страхование, пошлины, сборы и др.).

По экономическому содержанию показатель эффекта соответствует понятию прибыли.

Показатель экономической эффективности экспорта рассчитывается следующим образом [7, c.220]:

Ээкс = ,

(3.3)

где Э_экс – показатель экономической эффективности экспорта, руб./руб.

Экономический смысл показателя эффективности состоит в том, что он показывает, какое количество выгоды, результата имеется на каждый рубль затрат. Необходимым условием эффективности экспорта является то, чтобы этот показатель был больше единицы.

Для принятия обоснованного решения по экспорту продукции показатель эффективности экспорта Э_экс сравнивается с показателем эффективности производства и реализации продукции на внутреннем рынке Э_вн [7, c.221]:

Э_вн = ,

(3.4)

где Э_вн – показатель эффективности производства и реализации продукции на внутреннем рынке, руб./руб.;

О_экс – объем экспорта во внутренних ценах, руб.;

С_п.экс – производственная себестоимость экспортных товаров (затраты на производство);

З_р.вн – затраты на реализацию экспортной продукции внутри страны, руб.

Необходимым условием эффективности экспорта является выполнение соотношения [7, c.222]:

Э_экс > Э_вн > 1.

Главная цель анализа эффективности экспорта выявить объективные возможности наиболее рационального участия в международном разделении труда, определить на перспективный период оптимальную структуру экспортного производства. Поэтому в расчетах обычно используют прогнозные данные о внешнеторговых ценах и народнохозяйственных издержках. Однако содержательную экономическую информацию дают показатели, опирающиеся на фактические значения валютных цен и затрат. Они особенно важны при построении и анализе отчетных таблиц (шкал) относительной (валютной) эффективности экспорта[].

Перейдем к расчёту эффективности экспорта на предприятии ООО «Потенциал».

На конец отчетного года выручка от реализации продукции составила 3 488 757 тыс. руб., темп роста выручки составил 138,5%. Предприятие планирует, что выручка от реализации продукции в 2015 году составит минимум 150% от выручки за предшествующий год, т.е. около 5 233 135 тыс. руб. Из низ 1 046 627 тыс. руб. должна составить выручка от экспорта.

В среднем, одна деталь стоит около 100 тыс. руб. Значит, чтобы вывести объем продаж экспорта на нужный уровень, нам нужно продать около 1 100 ед. продукции.

Таблица 3.6 – Определение эффективности экспорта

№ n/n	Показатель
1	Объем продаж, ед.	1 100
2	Производственная себестоимость единицы изделия, тыс. руб.	70
3	Цена единицы изделия
3.1	на внутреннем рынке, тыс. руб	85
3.2	на внешнем рынке, тыс. долл.	2
4	Коммерческие затраты, связанные с реализацией на внутреннем рынке, тыс. руб./ед.	3
5	Коммерческие затраты, связанные с реализацией на внешнем рынке долл./ед.	300
6	Курс валюты, руб./долл.	50
7	Затраты, тыс. руб.
7.1	при реализации на внутреннем рынке	80300
7.2	при реализации на внешнем рынке	93500
8	Результат, тыс. руб.
8.1	при реализации на внутреннем рынке	93500
8.2	при реализации на внешнем рынке	110000
9	Эффект, тыс. руб.
9.1	при продаже на внутреннем рынке	13200
9.2	при продаже на внешнем рынке	16500
10	Эффективность, руб./руб.
10.1	при продаже на внутреннем рынке	1,16
10.2	при продаже на внешнем рынке	1,17

Таблица 3.6 показывает, что мы получим при реализации 1100 единиц продукции на внутреннем и внешнем рынке. Как показывают данные и расчет эффективности по предложенной методике, приведенные в таблице 3.6, выгодней реализовывать продукцию на внешнем рынке.

Необходимое условие эффективности экспорта выполняется.

Вывод по разделу три. Предприятие ООО «Потенциал» Решило выйти зарубежный рынок, чтобы расширить свои производственные мощности и нарастить прибыль. Для этого, была разработана стратегия выхода российского машиностроительного предприятия на внешний рынок.

Первым этапом предприятие определилось с миссией и целями выхода на международный рынок. Общая миссия экспортной стратегии промышленных предприятий заключается в наращивании производства продукции, объемов продаж и освоении новых рынков сбыта.

Среди основных стратегических целей предприятия ООО «Потенциал» можно выделить следующие:

• разработка концепции развития внешнеэкономической деятельности на ближайшие 1-2 года;

• письменная формулировка выбранной экспортной стратегии;

• увеличение доли продаж в 2015 году на внешнем рынке на 20%;

• увеличение объема и качества исследования внешних рынков;

• улучшение технико-экономических характеристик продукции

Анализ ресурсной базы предприятия, SWOT-анализ и изучение конкурентоспособности предприятия на отечественном рынке подтвердили целесообразность выхода на внешний рынок.

Анализ внешней среды маркетинга показал, что наиболее привлекательным рынком для нашего предприятия служит рынок Индии.

SLEPT-анализ выявил, что наибольшую положительную оценку влияния на выход предприятия на рынок Индии имеет технологическая сфера. Политическая, правовая и экономическая сферы также характеризуются положительным значением, что говорит об их стабильности.

Для проведения портфельного анализа привлекательности отрасли и конкурентоспособности продукции предприятия на рынке Индии, мы использовали многофакторную матрицу Мак-Кинси. В результате данного анализа, мы сделали вывод, что отрасль достаточно привлекательна для ведения предпринимательской деятельности. Конкурентная позиция предприятия сильна и на данный момент не требует усиления.

Учитывая все финансовые и организационные сложности при самостоятельном выходе на азиатский рынок ООО «Потенциал» путем создания собственного предприятия на рынке Индии, было принято решение о создание совместного предприятия в кооперации с иностранным партнером – с известной немецкой компанией «Demag Cranes». Организацию сбытовой деятельности по реализации продукции ООО «Потенциал» на рынке Индии, можно будет осуществлять через использование хорошо развитых местных сбытовых каналов и сервисных центров партнера.

В организационную структуру управления предприятия, было решено внедрить экспортный отдел, отвечающий за контроль выполнения как стратегических, так и серьезных оперативных задач предприятия в области внешнеэкономической деятельности.

Завершающим действием, при разработке внешнеэкономической стратегии, является оценка эффективности внешнеэкономической деятельности.

Т.к. нашей целью является увеличить объем экспортной продукции от 0% до 20% за год. Мы рассчитали, что, так как предприятие планирует получить выручку от реализации продукции в 2015 году в размере 5 233 135 тыс. руб., то из них 1 046 627 тыс. руб. должна составить выручка от экспорта.

При реализации 1100 единиц продукции на внешнем рынке, выручка от реализованной продукции составит 1 100 000 тыс. руб, немного больше, чем по плану, а коэффициент эффективности экспорта составит 1,7. Коэффициент эффективности на внутреннем рынке составил 1,6. Получаем 1,7>1,6>1, необходимое условие эффективности экспорта выполняется. Поэтому можно сделать вывод о том, что разработанный проект по выходу российского машиностроительного предприятия на внешний рынок, экономически обоснован и эффективен.