Глава 2. Особенности управления деловыми конфликтами

Конфликтными процессами в организации можно и нужно управлять. Руководитель должен предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению.

Для этого сначала необходимо провести исследование конфликтов.

Анализ проводился в одном из подразделений ООО «СТК- КАЗАНЬ плюс» - цехе № 62. Данные о сотрудниках цеха приведены в табл.7 и 8.

Таблица 7.- Данные о сотрудниках цеха ООО «СТК- КАЗАНЬ плюс»^*

№	Должность	Образование	Возраст, лет	Пол	Стаж работы, лет
1	Начальник цеха	высшее	52	Муж.	25
2	Зам. начальника	высшее	40	Муж.	15
3	Технолог	высшее	36	Жен.	13
4	Экономист	высшее	41	Жен.	18
5	Табельщица	высшее	35	Жен.	8
6	Распределитель работ	высшее	50	Муж.	26
7	Механик	высшее	45	Муж.	23
8	Начальник лаборатории	высшее	55	Муж.	30
9	Мастер КИПиА	высшее	55	Муж.	28
10	Мастер слесарей-ремонтников	среднее специальное	50	Муж.	22

^* Данные по состоянию на конец 2013 г.

Таблица 8. - Возрастной состав сотрудников цеха ООО «СТК- КАЗАНЬ плюс»

№	Должность	Кол-во, чел.	Средний возраст, лет	Образование
1	Мастер смены	4	45	высшее
2	Мастер смены	6	38	среднее специальное
3	Аппаратчик	15	43	высшее
4	Аппаратчик	45	38	среднее специальное
5	Слесарь КИПиА	10	30	среднее специальное
6	Сварщик	10	45	среднее специальное
7	Слесарь-ремонтник	10	40	среднее специальное
8	Прачка	5	40	разное

Как видно из данных табл. 7 и 8, всего в коллективе работают 115 человек, возрастной состав членов коллектива: от 25 до 55 лет. Образование в основном среднее специальное и высшее.

Так как документальная фиксация конфликтов в цехе не ведется, анализ проводился путем наблюдения в естественных условиях.

Для выявления вида конфликтов было проведено исследование социально-психологического климата в коллективе.

Был применен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики:

а) диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса;

б) диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна.

А). Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению. В нашей стране тест адаптирован Гришиной Н. В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению.

В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно, стимулировать продуктивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальное поведение в конфликте считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум – 0 баллов, максимум – 12 баллов). Содержание опросника, ключ методики и результаты диагностики представлены в приложении В.

В исследовании приняли участие 32 человека (одна смена).

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. По максимальному количеству баллов ответы 32-х респондентов распределились следующим образом:

• избегание – 18 чел.;

• компромиссы – 7 чел.;

• приспособление – 6 чел.;

• сотрудничество – 1 чел.

Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества.

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест Д. Марлоу и Д. Крауна «диагностики самооценки мотивации одобрения».

Б) Методика диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна. Методика диагностики самооценки мотивации одобрения используется для оценки правдивости высказываний испытуемых.

Чем выше итоговый показатель «мотивация одобрения» по шкале получают респонденты, тем выше у них готовность представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе (Практическая психодиагностика, методики и тесты).

Тест Марлоу и Крауна приведен в приложении Г.

Результаты диагностики по этой методике приведены в табл.9.

Результаты этого теста свидетельствуют о довольно высокой потребности в одобрении у большинства респондентов.

По итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате в коллективе.

Как показало исследование, в коллективе существует скрытый конфликт, при котором сотрудники выбрали избегательную форму поведения. Задачи руководителя по разрешению скрытого конфликта состоят в следующем:

- необходимо выяснить причину конфликта;

- определить цели оппонента;

- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

- уточнить поведенческие особенности оппонента.

Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

Таблица 9 - Результаты диагностики персонала цеха № 63 ООО «СТК- КАЗАНЬ плюс» по методике Марлоу и Крауна

№ испытуемого	Мотивация одобрения (баллы)
1	2
1	10
2	14
3	13
4	14
5	16
6	18
7	9
8	14
9	13
10	15
11	16
12	9
13	9
14	8
15	9
16	10
17	12
18	10
19	13
20	15
21	17
22	9
23	16
24	8
25	10
26	12
27	18
28	11
29	14
30	12
31	9
32	16

* Составлено автором по результатам диагностики

а) Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

б) Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств, для ее достижения?

в) Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.

г) Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Причиной конфликта в коллективе стали неэффективные руководящие действия головной части предприятия. Работники не чувствуют себя частью «большого» трудового коллектива. Стиль руководства больше похож на авторитарный, администрация отдает распоряжения, которые должны выполняться, но в то же время не дает работникам высказать свои замечания.

Основная цель оппонента – обратить на себя внимание, быть услышанным.

Для определения точек сближения необходимо определить глубину конфликта. Для этого нужно, используя форму семантического дифференциала, подготовить шкалу оценки.

Шкала дает возможность определить:

• тактику разрешения конфликта;

• характер поведения субъекта деятельности, то есть того, кто улаживает конфликт.

Подготовленная шкала оценки глубины конфликта представлена в табл. 10.

Оценка глубины конфликтной ситуации проводилась по пятибалльной системе. При этом сильная выраженность факторов левой стороны была принята за 1 балл, а правой – за 5 баллов. В нашем случае сумма баллов равна 34, что указывает на колебания в отношениях конфликтующих. В данном случае необходимо решение проблемы с помощью психологических мер.

Таблица 10 - Шкала глубины конфликта цеха ООО «СТК- КАЗАНЬ плюс»

№	Левая сторона	Баллы					Правая сторона
1	2	3					4
1	стороны осознают причину конфликта	1	2	3	4	5	стороны не осознают причину конфликта
2	причина конфликта имеет эмоциональный характер	1	2	3	4	5	причина конфликта имеет материальный (служебный) характер
3	цель конфликтующих - устремленность к социальной справедливости	1	2	3	4	5	цель конфликтующих - получение привилегий
4	есть общая цель, к которой стремятся все	1	2	3	4	5	Общей цели нет
5	сферы сближения выражены	1	2	3	4	5	сферы сближения не выражены
6	сферы сближения касаются эмоциональных проблем	1	2	3	4	5	сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем
7	лидеры мнения не выделяются	1	2	3	4	5	замечено влияние лидеров мнений
8	в процессе общения оппоненты придерживаются норм поведения	1	2	3	4	5	в процессе общения оппоненты не придерживаются норм общения

Для анализа конфликтов на предприятии, а также для оценки психологического климата в коллективе, психологом ООО «СТК- КАЗАНЬ плюс» было проведено анкетирование производственного персонала. Вопросы анкеты:

1. Ваша должность?

2. Довольны ли Вы своей работой?

3. Считаете ли Вы себя конфликтным человеком?

4. Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций?

5. Как часто происходят конфликты?

6. Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем на предприятии?

Ответы распределились следующим образом рис.3-5

Рис. 3. Довольны ли Вы своей работой

Большинство опрошенных своей работой довольны – это можно оценить положительно.

Рис. 4. Считаете ли вы себя конфликтным человеком

Большая часть работников не считают себя конфликтными людьми (80 %), но такая оценка может быть необъективной.

На вопрос № 4 ответы следующие: редко, часто, без меня не обходится, не знаю.

На вопрос № 5 были даны следующие ответы: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются раз-два в неделю.

Рис. 5. Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем на предприятии

Большинство опрошенных убеждены, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения, но, несмотря на это, количество конфликтов не уменьшается и большинство конфликтных ситуаций (45 %) возникают в общении с коллегами по работе и между руководителем и подчиненными (40 %).

Таким образом, проведенный обзор особенностей управления деловыми конфликтами в ООО «СТК- КАЗАНЬ плюс» позволяет сделать следующие выводы.

Несмотря на положительные темпы роста общих показателей деятельности предприятия, наблюдаются и отрицательные моменты, например, высокая текучесть кадров.

Негативные тенденции могут быть вызваны, в том числе и тем, что на предприятии нет единой концепции исследования и предупреждения конфликтов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликт является одной из важнейших социальных проблем. В данной работе была предпринята попытка дать краткий аналитический обзор некоторых психологических теорий и исследований, рассматривавших конфликт и провести теоретический анализ понятия конфликта в организации.

Трудовой коллектив – формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания).

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

Любой конфликт в конечном итоге приведет к определенным последствиям. Причем последствия эти могут быть не только отрицательными, но и положительными.

Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Конфликт в организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Исследованием конфликтов и разработкой методики их изучения и разрешения занимается наука конфликтология.

Конфликтология  это наука, которая исследует объективную реальность человеческого бытия в изменении и развитии.

Таким образом, конфликт в трудовом коллективе - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений. Для разрешения конфликтов члены коллектива пользуются определенными стратегиями поведения, а именно стратегией соперничества, приспособления, избегания, компромисса и сотрудничества.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг за этот же период растет с 3559314 тыс. руб. до 4047746 тыс. руб.

Прибыль от продаж ООО «СТК- КАЗАНЬ» в 2011 г. составляла 432244 тыс. руб., в 2012 г. - 318180 тыс. руб., в 2013 г. – 561855 тыс. руб.

Численность работающих за анализируемый период снижается. В 2011 г. по сравнению с 2012 г. среднесписочная численность на ООО «СТК- КАЗАНЬ» уменьшилась на 573 чел. и составила 5268 чел. В 2013 г. численность снизилась на 470 чел. и составила 4798 человек. Снижение численности произошло в основном за счет количества специалистов – 157 человек, уменьшилось количество служащих (на 152 человека) и руководителей (на 92 человека).

Фонд оплаты труда в 2012 г. по сравнению с 2011 г. вырос на 98103,67 тыс. руб., что вызвало повышение среднемесячной заработной платы до 11125 руб. против 8634,00 руб. Рост составил 2491,0 руб. или 28,85 %. В 2013 г. фонд заработной платы снизился на 111627,02 тыс. руб. или 15,87 % и составил 591650,98 тыс.руб. Среднемесячная заработная плата также уменьшилась на 849 руб. (7,63 %) и составила 10276 руб.

Эффективность использования основных средств предприятия охарактеризуем показателем фондоотдачи. В 2012 г. по сравнению с 2011 г. фондоотдача снижается на 0,04 руб. или на 2,0 %. В 2013 г. на 1 рубль стоимости основных фондов приходилось 2,43 руб. выручки от продаж. Увеличение фондоотдачи в 2013 г. объясняется более низкими темпами роста среднегодовой стоимости основных средств по сравнению с темпами роста выручки от продаж.