Відповіді

61. Організаційний механізм управління підприємством. Поєднання функціонального, процесного та ситуаційного підходів. Організаційний механізм – це сукупність усіх правил і норм, які циркулюють всередині організації, а також усі господарські процеси, які здійснює організація для досягнення основної мети діяльності. Найбільш чітко, узагальнено та послідовно організаційний механізм відображено в структурі управління, тому що в структурі управління поєднуються всі сторони діяльності підприємства, встановлюються взаємовідносини між структурними підрозділами та працівниками апарату управління. Організаційний механізм управління діяльністю підприємства є ефективним тільки за рахунок дотримання наступних принципів: 1. Організаційна структура відповідає обраній стратегії. 2. Організаційна структура відповідає тому середовищу, в якому вона функціонує. 3. Відсутні протиріччя між елементами організаційної структури. Мета управління є рушійним елементом структури управління; це те, заради чого функціонує підприємство. Функції управління – це загальні напрями або сфери діяльності, що в сукупності забезпечують ефективну взаємодію здійснюваної праці. В теорії менеджменту виділяють п’ять основних функцій: 1) планування; 2) організування; 3) мотивування; 4) контролювання; 5) регулювання. Виділяють наступні технології управління: 1) управління цілями; 2) управління результатами; 3) управління на основі потреб та інтересів; 4) управління на основі постійних перевірок та вказівок; 5) управління у виняткових випадках; 6) управління на основі активізації потенціалу. Сутність функціонального підходу до менеджменту полягає в тому, що потреба розглядається як сукупність функцій, які потрібно виконати для задоволення потреби. Після встановлення функцій створюються кілька альтернативних об'єктів для їх виконання і обирається той з них, що вимагає мінімум сукупних витрат за життєвий цикл об'єкта на одиницю його корисного ефекту. Процесний підхід був вперше запропонований прихильниками школи адміністративного управління, які намагалися визначити функції менеджменту. Проте рони розглядали ці функції як незалежні одна від одної. На противагу цьому процесний підхід розглядає функції управління як взаємопов'язані. Управління розглядається як процес, оскільки робота по досягненню цілей за допомогою інших — це серія неперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожна з яких також є процесом, називають управлінськими функціями. Сума всіх функцій є процесом управління. Процесний підхід до управління відбиває прагнення теоретиків і практиків менеджменту інтегрувати усі види діяльності ш рішенням управлінських проблем у єдиний ланцюжок, розірваний внаслідок "надмірного захоплення" функціональним підходом, при якому кожна з функцій розглядається поза зв'язком з іншими. При цьому увага фокусується на взаємозв'язку окремих дій, кожна з яких, у свою чергу, є процесом. Таким чином, управління представляються як управлінські функції, що динамічно змінюються в просторі і часі, які пов'язані між собою. Метою їх є вирішення проблем і завдань організації. Новий підхід у дослідженнях і в системі підготовки управлінських кадрів проявився в перенесенні акценту на вивчення дійсних умов, конкретної ситуації, в якій перебуває та чи інша фірма, і розробку на цій основі специфічної, унікальної, якщо це необхідно, організаційної структури, що відповідає конкретним умовам і вимогам. Ситуаційний підхід до організаційних структур одержав найбільш послідовну розробку в праці П. Лоуренса і Дж. Лорша "Організація і середовище". Вони називають свій підхід "випадковою" теорією організації, вихідним положенням якої є твердження, що не існує єдиного способу організації і що на різних стадіях розвитку того чи іншого підприємства необхідні різні типи організаційних структур. Основним змістом книги Лоуренса і Лорша є аналіз різних типів організаційних ситуацій, потреб, обумовлених різними ступенями росту компанії, її взаємодії із середовищем. На цій основі стає можливим вибір структури, що відповідає 62. Нормативно-правова регламентація, підстави та порядок організації управління в сільськогосподарських підприємствах.. Управління сільськогосподарським підприємством може бути стратегічним1, антикризовим , ситуаційним3. У стратегічному управлінні розробляють стратегії розвитку підприємства на далеку перспективу, при цьому слід зазначити, що її переглядають залежно від його поточних цілей і завдань. Тому при розробці стратегії доцільно своєчасно враховувати зміни, які відбуваються у внутрішньому й зовнішньому середовищі підприємства. Антикризове управління підприємством зосереджено головним чином на запобіганні виникнення кризової ситуації, що може призвести до спаду виробництва і банкрутства об’єкта господарювання. При такому управлінні важливо мати інформацію про чинники внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, які впливають на його розвиток і за допомогою яких можна передбачити виникнення економічної кризи й накреслити заходи щодо її усунення. Управлінські рішення приймаються керівництвом підприємства на основі аналізу минулого та можливого майбутнього розвитку подій у його господарській діяльності. Ситуаційне управління підприємством грунтується на оперативному прийнятті управлінських рішень виходячи з наявної ситуації, обставин, подій у виробництві й на ринку продукції, пов’язаних із розвитком економіки держави та можливих погодних умов. При цьому управлінні, порівняно зі стратегічним і антикризовим, ширше враховуються умови розвитку підприємства, порушуються питання, які в них зазначаються, — це погляд на перспективу та усунення негативних проявів, що можуть з’являтися у повсякденній діяльності. Разом із тим слід зазначити ряд невирішених питань, характерних для кожного виду управління. Зокрема, в них досліджується розвиток підприємства, а, як відомо, при цьому необхідно мати систему, яка б регулювала його економічний стан1. Питання розробки такої системи в науковій літературі відсутні. Також у ній недостатньо уваги приділяється аналізу системи, що регулює економічний стан підприємства, не наводиться обгрунтування методики проведення досліджень з управління підприємством у ринкових умовах. або недоліків належить розташування виробництва в тій чи іншій природно-кліматичній зоні, а отже, врахування при цьому природно-кліматичних умов. Можна стверджувати, що виробляти необхідно той вид продукції, який користуватиметься попитом, а у зв’язку з цим доцільно обгрунтувати відповідні її обсяги, пов’язані з ними витрати. При цьому рівень виробництва багато в чому залежить від технології, матеріально-технічної бази і кваліфікації персоналу. Оскільки виробництво постачає на ринок продукцію, то воно регулює процеси реалізації, які залежать від вимог споживачів. Успішне просування продукції на ринок можливе при змістовній інформації про її якість, рекламі. Врахування витрат на збут, цін конкурентів, місця і каналу збуту важливопри обгрунтуванні раціональності в реалізації продукції. Одержані доходи від реалізації продукції є основою для фінансування підприємства, здійснення ним грошових операцій. Фінансування підприємства залежить від активів, які вказують на що витрачені гроші, власного капіталу, інформації звідки взялися гроші, кредиту, операційних витрат, податків, дивідендів. Результативними показниками є ліквідність, здатність підприємства витрачати кошти на повсякденні потреби, рентабельність власного капіталу, відношення чистого прибутку до власного капіталу. Викладені основні складові господарської діяльності підприємства в ситуаційному управлінні пояснюють наскільки їх доцільно враховувати для одержання доходу. Величину доходу необхідно підтримувати на певному рівні за допомогою регулювання витрат на виробництво і реалізацію продукції, відрахувань на соціальні заходи. Проведені дослідження дають змогу зробити ряд висновків. В управлінні підприємством важливе значення мають відмінності його економічних показників господарської діяльності порівняно з показниками конкурентів, що виробляють однакову сільськогосподарську продукцію, оскільки на цій основі відбувається механізм їх регулювання, ситуаційне управління підприємством. На ринку сільськогосподарської продукції постійно спостерігається конкуренція між великими, середніми і малими підприємствами, тому дослідження ефективності господарювання, знаходження між ними компромісів важливо для економіки держави, її розвитку. планування потреби в трудових ресурсах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення; 3. інформаційна політика - створення і підтримка системи руху кадрової інформації; 4. фінансова політика - формулювання принципів розподілу коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці; 5. політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація і адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка і підвищення кваліфікації; 6. оцінка результатів діяльності - аналіз відповідності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем в кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу. Таким чином, ми бачимо, що кадрова політика є одним з найважливіших аспектів розвитку організації. Визначаючи стратегію розвитку організації, менеджери тим самим визначають кадрову політику. Два цих процесу нерозривно пов'язані і природно впливають один на одного. Люди завжди були цінним ресурсом організації, сьогодні це необхідно розуміти і відповідно коригувати кадрову політику. Сьогодні, визначаючи стратегічні цілі організації, необхідно враховувати безліч факторів, що впливають на організацію. Так для ефективної роботи організації кадрову політику необхідно правильно спроектувати. Про це мова піде в наступному розділі. Стратегія управління персоналом — це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконалення кадрового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу; існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (плану), сформованої з метою створення однієї з головних конкурентних переваг. Цілі персонал-стратегій (як функціональної підсистеми підприємства) ринково-орієнтованої організації можуть бути загально визначені таким чином: визначення місця й ролі підсистеми управління персоналом як невід’ємної частини загальної системи управління, яка має забезпечувати підприємство кваліфікованими кадрами в необхідній кількості; формування кадрової політики, персонал-стратегії, окремих «кар’єрних стратегій», які мають враховувати природу «людського ресурсу», що розвивається, змінюється не лише професійно, а й у стилі життя та праці, впливаючи на розвиток усього підприємства; формування системи підготовки фахівців, орієнтованих на специфіку діяльності та напрямки розвитку підприємства; 64. Формування стратегічних цілей і завдань підприємства. Етапи стратегічного управління: стратегічне планування, стратегічний аналіз, стратегічний вибір, реалізація стратегії. У цілому ціль можна визначити, як конкретний кінцевий стан або результат, який бажало б отримати підприємство в результаті своєї діяльності. Сам процес встановлення цілей на підприємстві в основному відбувається зверху до низу. П. Друкер, розробник методу управління за цілями, вважає, що кожен керівник на підприємстві, від найвищого до найнижчого рівня, повинен мати чіткі цілі, що забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться на найбільш високому рівні. Такий процес допоможе кожному керівникові отримувати чітке уявлення про те, чого очікує від нього підприємство, про цілі самого підприємства та його керівника. У рамках даної концепції пропонується, що кожен керівник встановлює конкретні виробничі цілі й засоби їх досягнення зі своїм безпосереднім керівником. Коли здійснюється процес вироблення цілей, необхідний двосторонній обмін інформацією, щоб забезпечити розуміння кожним співробітником його конкретних цілей. Крім з’ясування очікуваних результатів, двосторонній обмін інформацією дозволяє підлеглим сповіщати керівників, що їм необхідно для поставлених цілей. Метод управління за цілями дає можливість оцінити керівників на основі результатів, а не особистих якостей. Ефективність цілей – це базовий критерій стратегічного цілеутворення. Щоб цілі вели до ефективних рішень, а потім до дій, вони мають задовольняти ряду потреб. 1. Цілі мають бути конкретними й вимірюваними. Виражаючи свої цілі в конкретних вимірювальних формах, підприємство створює чітку базу відрахування для наступних рішень та виконання контрольних функцій. Чим більш конкретно сформульована ціль, тим легше її досягти. 2. Цілі мають бути орієнтованими в часі. Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику ефективних цілей. 3. Цілі мають бути реалістичними. Ціль має бути досяжною. Це одне з умов підвищення ефективності підприємства. забезпечити досягнення головної мети суб’єкта господарювання. 3. Стратегічний аналіз спрямований на здійснення аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища з метою визначення суттєвих факторів впливу на діяльність підприємства. 4. Визначення сильних, слабких сторін підприємства і можливостей та загроз з боку зовнішнього середовища необхідне з метою оцінки стратегічного потенціалу й конкурентних переваг підприємства і ключових факторів успіху в галузі. 5. Аналіз і оцінка стратегічних альтернатив має на меті визначення можливих способів досягнення встановлених цілей підприємства6. Вибір стратегії передбачає обґрунтування тієї стратегії з множини альтернатив, яка приймається підприємством для реалізації як оптимальна з огляду на її результативність і ризикованість. 6.1. Оцінка існуючої стратегії та ідентифікація проблеми. При оцінці діючої стратегії виникають такі труднощі: інформація для оцінки стратегії може бути недоступною, несвоєчасною; існують розбіжності в питанні, за якими критеріями оцінювати стратегію та визначенні кількості інформації, необхідної для створення реалістичних прогнозів; небажання керівництва проводити систематичну діяльність з оцінювання; принципи та вимоги оцінки можуть бути складними і трудомісткими. Неправильно оцінена стратегія не дає змогу адекватно ідентифікувати проблеми, що виникли у підприємства, і як наслідок врахувати найважливіші її аспекти при виборі моделі дій. 6.2. Формування варіантів стратегії. При формуванні варіантів стратегії підприємству необхідно враховувати вплив факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, стежити за тим, щоб функціональні стратегії, які підтримують певну стратегічну альтернативу, були взаємозалежні й взаємоузгоджені. 6.3. Оцінка варіантів стратегії. Після аналізу факторів, що визначають особливості формування стратегії, слід оцінити ступінь ризику й дієвість окремої стратегічної альтернативи. Для кожного підприємства припустимий рівень ризику буде різним. Тому доцільно віддавати перевагу тій стратегії, яка даватиме найбільший результат при найменшому ризику. Для оцінки стратегії підприємства на відповідність прийнятному ризику необхідно визначити ступінь очікуваного ризику, обумовленого певною стратегією, і рівень прийнятного ризику, що не порушує стабільне 66. Принципи управління підприємством: сутність, природа, класифікація та взаємозв’язок . Процес управління виробництвом складається з окремих управлінських циклів, кожен з яких можна розділити на ряд самостійних операцій. Цими операціями, як відомо, є збір і передача інформації про об'єкт управління, її обробка й аналіз, вироблення на основі цього аналізу управлінського рішення, передача рішення на об'єкт управління і його реалізація цим об'єктом, порівняння отриманих внаслідок реалізації рішення показників з їх планованими величинами. Головна вимога до організації управління на підприємстві полягає в тому, що система управління підприємством повинна мати таке ж саме або більше різноманіття та швидкодію програм дій, що відповідає можливому різноманіттю впливу середовища на систему, що управляється. Принципи організації управління: 1. Розробка чітких цілей (стратегічних, тактичних, опе-ративних), обґрунтування стратегії підприємства, надання свободи пошуку в її межах, повне врахування реальностей ринкових ситуацій. 2. Опора на об'єктивні економічні закони, загальнолюдські цінності, моральність і екологічність діяльності. . 3. Розширення і поглиблення зв'язку організації із зовнішнім середовищем. 4. Високі стандарти діяльності, відповідальності перед суспільством, постійний пошук альтернативних варіантів діяльності, розв'язання нових проблем новими методами. 5. Орієнтація на перспективу розвитку, нововведень, новаторства та ентузіазму персоналу. 6. Децентралізація управління, делегування повноважень, впровадження підприємницького стилю роботи, створення мікроцентрів, які працюють на ринкових або близьких до них умовах. 7. Розробка простих, реалістичних і чітких критеріїв оцінки власної діяльності, регулярне звіряння з ними ділового процесу. 8. Пріоритет споживача (надійне, швидке і зручне обслуговування), висока якість і доступні ціни. 9. Постійне навчання кадрів, підвищення їх професійних знань, досвіду і вміння робити конкретну справу, активне формування нового службових взаємовідносин між структурними підприємствами і працівниками апарату управління. Отже, від структури управління значною мірою залежить дієвість усього господарського механізму. Структура управління — це упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв'язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень. Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами й працівниками і регламентує потоки інформації у систему управлінської структури, виражається в схемі й параметрах структури управління, штатному розписі, певному співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління, положеннях про відділи та служби, у системі підпорядкування і функціональних зв'язків між персоналом управління. Зв'язки відносин, що утворюють структуру управління, поділяють на формальні (офіційні) і неформальні (неофіційні). Під неформальними зв'язками розуміють такі доповнення до формальних структур управління, як конференції, збори, наради тощо, а також відносини, що виникають між неформальними лідерами і членами колективу. Неформальні зв'язки забезпечують певну інформаційну надмірність, потрібну в усіх елементах системи для досягнення її гнучкості. Проте слід враховувати, що основну частину завдань організації потрібно розв'язувати на основі офіційних зв'язків і відносин. Переважання формальних комунікацій у системі зумовлює високий рівень невизначеності і свідчить про її недосконалість. Організаційні структури управління виробництвом орієнтовані на виконання таких завдань: створення умов для виробництва і збуту високоякісної продукції; забезпечення розробки, освоєння і поставки на ринок нових видів виробів. Збільшення масштабів виробництва, складність його в умовах використання автоматизованих систем збору та обробки інформації обумовлюють розвиток нових організаційних структур. В основі цього розвитку лежить перехід до структур, які забезпечують швидку реакцію на зміни, які відбуваються на виробництві. Функція контролю виявляється у формі впливу на колектив людей за допомогою виявлення, узагальнення, аналізу результатів виробничої діяльності кожного цеху і доведення їх до керівників підрозділів і служб управління з метою підготовки управлінських рішень. Регулювання безпосередньо поєднано з функціями координації і контролю. У ході виробництва розроблені програми піддаються впливу внутрішнього і зовнішнього середовища, у результаті чого виникають порушення в процесі їхнього виконання. Функції контролю і регулювання в процесі управління виробництвом виконують роль гнучких інструментів, за допомогою яких хід виробництва безупинно (у реальному масштабі часу для кожного виробничого підрозділу) вводиться в суворі рамки, передбачені планом. Класифікація функцій управління  Поглиблення диференціації функцій менеджменту передбачає їх інтеграцію. Тому в управлінні виділяється ще одна функція - функція керівництва, яка покликана об'єднати всі спеціалізовані функції в одне ціле, систему. Керівництво - найбільш багатогранна, складна функція. Вона розуміється як функція синтезу, координації та постановки цілей і зводиться до остаточного прийняття рішень та організації їх виконання. В основі керівництва лежить владу і распорядительство. Крім того, функція керівництва може розглядатися як складова частина всіх інших функцій.  Спеціалізовані функції - це вся діяльність апарату управління з підготовки, розробки, обгрунтування варіантів впливу керуючої системи на керовану. Вони, у свою чергу, можуть бути класифіковані за різними ознаками. Найчастіше їх поділяють на загальні та специфічні. Під загальними функціями розуміють послідовність дій керуючої системи від постановки цілей до їх досягнення, незалежно від особливостей конкретного об'єкта управління. Специфічні функції конкретизують зміст загальних залежно від об'єкта, яким їм доводиться управляти. Конкретизація може йти по рівнях управління, за елементами об'єкта управління (управління якістю продукції, кадрами у виробництві і т.д.). Ме́тоди ме́неджменту — це сукупність способів і прийомів впливу на колектив і окремих працівників з метою виконання завдань і досягнення цілей організації. Економічні методи управління — це сукупність засобів та інструментів, які цілеспрямовано впливають на створення умов для функціонування й 69. Класифікація організаційних структур управління. Принципи та процес побудови структур управління. Керування організацією здійснюється на базі певної організаційної структури. Структура організації і її підрозділів визначається організацією самостійно. При розробці організаційної структури керування необхідно забезпечити ефективний розподіл функцій керування по підрозділах. При цьому важливо виконання наступних умов: - рішення одних і також питань не повинне перебуває у ведення різних підрозділів; - всі функції керування повинні входити в обов'язку керуючих підрозділів; - на даний підрозділ не повинне покладати рішення питань, які ефективніше вирішувати в іншому Структура керування може змінюватися в часі відповідно до динаміки масштабів і змісту функцій керування . Між окремими підрозділами можуть бути вертикальні й горизонтальні зв'язки. Вертикальні зв'язки - це зв'язку керівництва й підпорядкування, наприклад зв'язок між директором підприємства й начальником цеху. Горизонтальні зв'язки - це зв'язку кооперацій рівноправних елементів, наприклад зв'язку між начальниками цехів. В основу структури керування покладена певна система. Відомо три основні системи керування виробництвом: Лінійна - являє собою схему безпосереднього підпорядкування із всіх питань нижчестоящих підрозділів вищестоящим. Це система досить проста й може бути ефективна, якщо не велике число розглянутих питань і по них можуть бути дані рішення в найближчих підрозділах. Функціональна - система являє собою схему підпорядкування нижчестоящого підрозділу ряду функціональних підрозділів, що вирішують окремі питання керування - технічні, планові, фінансові й т.д. У цьому випадку вказівки надходять більше кваліфіковані. Однак підлеглі підрозділи не завжди знають, як погодити отримані вказівки, у якій черговості їх виконувати. У чистому виді ця система використається дуже рідко. 2. Принцип первинності функцій і вторинності структури передбачає , що побудова організації повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Це значить , що залежно від трудомісткості функції можуть виконувати кілька підрозділів , або , навпаки , один підрозділ може діяти в межах кількох функцій. 3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління передбачає , що коло функціональних повноважень підрозділу має бути чітко зорієнтоване на досягнення його конкретної мети. 4. Простота організаційної структури забезпечується тим , щоб кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними , щоб легше персоналові розуміти та ефективніше працювати , тим простішим є процес переміщення інформації як по вертикалі , так і по вертикалі. 5. Принцип єдності розпорядництва передбачає , що працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За твердженням А.Файоля , для сукупності операцій , що персоналізують одну мету повинні бути один керівник і одна програма. 6. Визначення оптимальної норми керованості передбачає , що кількість підлеглих , підпорядкованих одному керівникові повинна бути обґрунтованою. Очевидно , що кількість підлеглих може бути тим більшою , чим більшою є однорідність завдань , які вони вирішують. Отже , кількість підлеглих на вищому рівні управління мусить бути меншою , ніж на нижчих рівнях. 7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління зумовлюється рядом чинників : розміри компанії , масштаби проектів , однорідність робіт ,філософія керівників та підлеглих , сфери діяльності тощо. 8. Принципи зворотнього зв'язку забезпечує можливість відслідковування функціонування системи та його коригування. Перелічені принципи побудови організації взаємопов’язані та взаємозумовлені і хоч кожен із них має самостійне значення , але тільки дотримання всіх цих принципів забезпечує ефективне управління організації , ,підприємства , фірми , установи. Пслідовність процесу побудови структур управління є наступною : 1. Здійснити поділ організації по горизонталі на широкі блоки , що відповідають важливішим напрямам діяльності по реалізації стратегії. Вирішити , які види діяльності повинні виконуватися лінійними 70. Інформаційне забезпечення управління. Види комунікацій, організація комунікаційного процесу. Жодна організація ніяк не може здійснювати свою діяльність без інформації. В процесі нормального функціонування організації, управління нею в різноманітному роді інформації потребують всі її робітники, від простого робітника до директора. Досліджуються два трансформаційних процеси: - матеріальні процеси; - інформаційні процеси, в якому управління розглядається як інформаційний вплив. Ці два процеси відбивають дві сторони управління: - вміст; - форма або засіб вивчення процесу. Змістовною стороною процесу займаються прикладні науки, а формою процесу управління займаються управлінські науки -- менеджмент. Інформаційні процеси є не самоціллю, вони закликані в кінцевому підсумку управляти матеріальними потоками, взаємодією матеріальних і інформаційних потоків. Управлінський цикл містить в собі чотири функції, -- це планування, організація, мотивація, контроль. Дані функції охоплюють всі види управлінської діяльності по створенню матеріальних цінностей, фінансуванню, маркетінгу і т. д. Планування. Ця функція являє собою по суті процес підготовки рішень. Етапи планування: а) порушення мети; б) визначення вхідних передумов; в) виявлення альтернатив; г) вибір найкращої альтернативи; д) введення і виконання плану. Організація. Функція організації націлена на упорядкування діяльності менеджера і виконавців. Це передусім оцінка менеджером своїх можливостей, вивчення підлеглих, визначення потенційних можливостей кожного робітника, розстановка сил і т. д. Вся ця організаторська діяльність протікає на тлі прояв цілком конкретних структур підприємства. Мотивація. Після проведення підготовчих заходів менеджер повинен допомога, сучасна підказка, заохочення, схвалення і т. д. Контроль не несе в собі відплати за недогляди; г) всі основні функції менеджменту цементуються діями менеджера по прийняттю рішення. Ефективні рішення, підкреслює американський теоретик менеджменту К. Кіллен -- “застава існування комерційного підприємства”. Комунікація — процес обміну інформацією та змістовим значенням між двома або більше людьми (тобто передача інформації). Варто визначити, де зовні та всередині організації потрібні ефективні комунікації, тобто види комунікацій. Розглянемо такі види комунікацій: — комунікації між організацією та її середовищем. Наприклад, зі споживачами організації спілкуються за допомогою реклами та інших програм просування товарів на ринку. У сфері відносин з громадськістю визначається імідж організації; — міжособистісні комунікації. Керівник від 50 до 90 % свого часу витрачає на розмову, тому необхідно відокремлювати прямий міжособистісний обмін інформацією (тобто міжособистісні комунікації). Для менеджера доступними е два типи комунікацій: формальні та неформальні. 1. Формальні комунікації передбачені організаційною структурою. Вони поділяються на: вертикальні, горизонтальні та діагональні. До вертикальних комунікацій належать комунікації зверху вниз і знизу вгору. Комунікації зверху вниз вирішують п'ять основних завдань: 1) ознайомлення працівників з цілями організації з метою усвідомлення ними важливості роботи, що виконується; 2) викладення конкретних інструкцій щодо виконання робіт; 3) забезпечення розуміння роботи та її зв'язку з іншими завданнями організації; 4) надання інформації про процедури і методи виконання роботи; 5) забезпечення підлеглих інформацією зворотного зв'язку про результати діяльності організації. 4. Стратегічні орієнтири розвитку аграрного сектору економіки України на період 2020 року 1. Забезпечення вітчизняної пропозиції сільськогосподарської продукції та продовольства відповідно до внутрішніх потреб та вимог продовольчої безпеки: 1.1. Досягнення рівня виробництва сільськогосподарської продукції та продовольства відповідно до внутрішніх потреб та вимог продовольчої безпеки ("критичні точки"): м’яса та м’ясопродуктів, молока та молокопродуктів, риби та рибопродуктів, плодів, ягід та винограду, овочів, цукру. 1.2. Утримання обсягів вітчизняної пропозиції на внутрішньому ринку відповідно до вимог продовольчої безпеки щодо продуктів експортоорієнтованих галузей ("точок зростання"): зернові, олійні, технічні. 2. Підвищення конкурентоспроможності сільськогосподарського виробництва: 2.1. Зниження собівартості сільськогосподарської продукції в залежності від структури виробництва та виду продукції на 3-9% (тут і далі – у 2020 році порівняно із показниками 2011 року) за рахунок збільшення обсягів виробництва при інтенсифікації виробництва у рослинництві та зростанні продуктивності і розширенні виробничої бази у тваринництві та збільшення рибопродуктивності в умовах аквакультури (рибництві): 2.1.1. Збільшення обсягів валової продукції сільського господарства (у порівняльних цінах) – у 1,6 рази. 2.1.2. Збільшення обсягів виробництва продукції рослинництва у 1,4 рази, (в т.ч. виробництва зерна – у 1,4 рази), тваринництва – у 1,9 разів (в т.ч. виробництва молока – у 2,1 рази, м’яса ВРХ – у 1,3 рази, м’яса свиней – у 1,7 рази) та рибництва у 1,2 рази. 2.2. Підвищення технологічності та зниження матеріаломісткості сільськогосподарської продукції. 2.2.1. Збільшення частки земель, що обробляються за допомогою технологій нульового або мінімального обробітку ґрунту, до двох третин. 2.2.2. Збільшення частки сільськогосподарських підприємств, що діють в сфері інновацій, до 25%. 2.3. Зростання ринкової адаптивності сільськогосподарських товаровиробників. 2.3.1. Збільшення питомої ваги сільськогосподарської продукції, що 16. Види господарських товариств та їх характеристика. Закону України «Про господарські товариства», до господарських товариств належать: акціонерні товариства, товариства з обмеженою відповідальністю, товариства з додатковою відповідальністю, повні товариства, командитні товариства. Акціонерним визнається товариство, яке має статутний фонд, поділений на визначену кількість акцій рівної номінальної вартості, і несе відповідальність за зобов'язаннями тільки майном товариства. Акціонери відповідають за зобов'язаннями товариства тільки в межах вартості належних їм акцій. У випадках, передбачених статутом, акціонери, які не повністю оплатили акції, несуть відповідальність за зобов'язаннями товариства також у межах несплаченої суми. Загальна номінальна вартість випущених акцій становить статутний фонд акціонерного товариства, який не може бути менше суми, еквівалентної 1250 мінімальним заробітним платам, виходячи із ставки мінімальної заробітної плати, діючої на момент створення акціонерного товариства Види акціонерних товариств. До акціонерних товариств належать: • відкрите акціонерне товариство, акції якого можуть розповсюджуватися шляхом відкритої підписки та купівлі-продажу на біржах; • закрите акціонерне товариство, акції якого розподіляються між засновниками і не можуть розповсюджуватися шляхом підписки, купуватися та продаватися на біржі. Закрите акціонерне товариство може бути реорганізовано у відкрите шляхом реєстрації його акцій у порядку, передбаченому законодавством про цінні папери і фондову біржу, і внесенням змін до статуту товариства. Засновниками акціонерного товариства можуть бути юридичні особи та громадяни. Засновники акціонерного товариства укладають між собою договір, що визначає порядок здійснення ними спільної діяльності по створенню акціонерного товариства, відповідальність перед особами, що підписалися на акції, і третіми особами. Засновники несуть солідарну відповідальність за зобов'язаннями, що Граничний розмір відповідальності учасників передбачається в установчих документах. Повним визнається таке товариство, всі учасники якого займаються спільною підприємницькою діяльністю і несуть солідарну відповідальність за зобов'язаннями товариства усім своїм майном. Командитним товариством визнається товариство, в якому разом з одним або більше учасниками, які здійснюють від імені товариства підприємницьку діяльність і несуть відповідальність за зобов'язаннями товариства всім своїм майном, є один або більше учасників, відповідальність яких обмежується вкладом у майні товариства (вкладників). Якщо у командитному товаристві беруть участь два або більше учасників з повною відповідальністю, вони несуть солідарну відповідальність за боргами товариства. При вибутті усіх вкладників учасники з повною відповідальністю вправі замість ліквідації товариства перетворити його в повне товариство. У цьому випадку, як і у разі ліквідації товариства, необхідно внести відповідні зміни до установчого договору і державного реєстру. ринкових засад функціонування агропромислового комплексу; - забезпечення раціонального використання та належної охорони земель сільськогосподарського призначення; - розвиток інфраструктури аграрного ринку, зокрема біржової торгівлі продовольчими ресурсами, із залученням до участі в такій торгівлі сільськогосподарських підприємств, фермерських та особистих селянських господарств, врегулювання діяльності оптових продовольчих ринків; - підвищення мотивації до продуктивної праці у сільському господарстві, забезпечення розвитку інфраструктури сільських територій та соціальної сфери села; - удосконалення державної підтримки сільського господарства, забезпечення її спрямування на зростання продуктивності, підвищення конкурентоспроможності та технологічного рівня сільськогосподарського виробництва; - стимулювання залучення інвестицій в агропромисловий комплекс; - забезпечення формування в повному обсязі та ефективності використання державного резерву продовольства. У стратегії економічного і соціального розвитку України (2004-2015 рр.) “Шляхом європейської інтеграції ”розвитку аграрного сектору присвячено розд. 7, але під кутом забезпечення економічної безпеки. Продовольча безпека окремо не виділена, не показана її роль та місце, не визначено її вплив на забезпечення національної безпеки в цілому. Невирішена раніше частина загальної проблеми. Продовольча безпека держави (згідно з термінологією ООН) визначається, у першу чергу, макроекономічною ситуацією, ефективністю суспільного виробництва і доходами населення. Стан продовольчої безпеки населення оцінюється широким спектром показників. Однак, на превеликий жаль, вони характеризують її без урахування впливу на систему більш високого порядку, а саме на економічну безпеку, яка, у свою чергу, є складовою національної безпеки. Сьогодні в Україні відсутнє законодавче визначення терміна “продовольча безпека”, не кажучи вже про нормативно-правову визначеність параметрів продовольчого забезпечення населення, що ускладнює проведення реальної оцінки стану продовольчої безпеки та формування об’єктивної аграрної політики держави. За останні роки рівень продовольчої безпеки України знизився до результативність державного управління у сфері забезпечення продовольчої безпеки України. Якщо на початковому етапі дослідження проблеми за критерії вибиралися середньодушові доходи населення, загальний обсяг річного споживання продовольчого зерна, частка імпорту в продовольчих ресурсах (яка фактично характеризує продовольчу самозабезпеченість країни, а не рівень харчування населення), то тепер автор дійшов висновку, що система критеріїв продовольчої безпеки потребує суттєвого розширення і може бути представлена у наступному структурному вигляді (див. рисунок). - частка витрат на продовольство в загальних витратах окремих груп населення; - рівень задоволення потреб населення згідно з нормами харчування; - рівень забезпечення цінової доступності; - ступінь забезпечення продовольчої незалежності; - частка імпортних поставок; - гарантії якості і безпеки продуктів. Продовольча безпека держави є складовою економічної безпеки, яка, згідно з Законом “Про основи національної безпеки України” є складовою національної безпеки держави. Тому продовольча безпека має забезпечити фізичну й економічну доступність продовольства для населення в кількості, необхідній для ведення активного і здорового способу життя, що, у свою чергу, суттєво впливає на демографічну ситуацію в державі. Основними факторами, що впливають на забезпечення продовольчої безпеки держави, слід вважати: - розвиток системи товароруху та матеріально-технічної бази оптової торгівлі; - розвиток міжрегіональних зв’язків і формування стійкої сировинної бази постачання; - удосконалення державного регулювання оптової торгівлі; - захист майнових інтересів міст та сіл у продовольчому комплексі; - посилення стабільності і соціальної орієнтації в системі продовольчого забезпечення тощо. організації виробництва, звідси і загальні особливості організації та функціонування. Господарства населення являють собою роздроблений, що має особливі відносини з ринком соціальний шар зі своїми відмінними від колективних господарств цілями і завданнями. Особливою рисою ОГН є те, що вони функціонують в умовах нерозвинених, недосконалих ринків факторів виробництва сільськогосподарської продукції. Їх можна назвати свого роду індикаторами недосконалості та відсталості склалася аграрної структури. Сучасне становище нашого аграрного виробництва говорить про необхідність пошуку виходу з ситуації, що склалася. Одним з головних шляхів є становлення і розвиток сімейного сільськогосподарського виробництва. Початковий етап цього процесу у вигляді бурхливого розвитку ОГН вже спостерігається. Але як показує практика, нарощуючи обсяги виробництва, сімейні господарства стикаються з низкою проблем, які необхідно вирішити для подальшого розвитку сімейного сектора сільськогосподарського виробництва. Це і показує сучасний та історичний досвід. Виходячи з напівнатурального буття і вливаючись в ринкове господарство, дрібнотоварне господарство стикається в першу чергу з відсутністю ефективної системи збуту. Господарство, що зберігає на вигляд свою господарську самостійність і незалежність, насправді починає працювати під диктовку посередницьких структур, втрачаючи значну частину свого доходу, минути які в ринкових умовах він не може при реалізації виробленої продукції або при закупівлі необхідних засобів виробництва. Все це робить організацію виробництва в ОГН на більш високому рівні справою у вищій мірі важким і складним, а за відсутності необхідної економічної ініціативи особливо. Виробництво, представлений величезним числом найдрібніших господарств, неорганізованих, розпорошених, що розвиваються стихійно, викликає сумнів про можливість організації виробництва на новому технологічному та організаційному рівні з використанням сучасної техніки і наукової організації виробництва. У цьому випадку правомірним стає питання про можливі способи і шляхи інтенсивного розвитку виробництва в цій категорії господарств. ОГН для подальшого розвитку необхідно домагатися застосування сучасних агротехнічних прийомів, широкого використання добрив, удосконалювати обробку грунту, впроваджувати новітню високопродуктивну техніку, покращувати породи худоби, кормові раціони зробити більш збалансованими і інше. Виходячи з цього, продуктивних сил і виробничих відносин сільськогосподарського виробництва в цілому. Вона дозволяє: ліквідувати націнки спекулятивного характеру численних посередників в умовах ринкових відносин; забезпечити найкоротший шлях сільськогосподарської продукції від виробника до споживача, а також коштів виробництва і послуг від їх виробника до сільгоспспоживачі; перешкоджати монополізації ринків і мати високу ступінь захисту учасників кооперації в умовах конкуренції; мати самостійно визначаються ринки; вибудовувати вертикаль агропромислових зв'язків знизу вгору з урахуванням умов виробництва та характеру потреб населення; вирішувати найбільш гострі соціальні проблеми як селянина , так і споживача; гнучко реагувати на зміну попиту і пропозиції за рахунок оптимального наближення кооперативу до своїх членів і чіткого функціонування механізму "зворотного зв'язку".У сучасних взаєминах господарств населення вже є зачатки кооперативних принципів. Часом її учасники не усвідомлюють, що їхні дії є нічим іншим, як початковим етапом об'єднання. Існуюча межсоседскіх взаємодопомога, чи не скріплювана письмовими договорами і часто носить тимчасовий, сезонний характер, закладає такий вид кооперації, об'єктом якої може бути взаімооплачіваемое використання праці, а також сільськогосподарської техніки та обладнання. Об'єднання зусиль кількох родин дозволить впоратися з труднощами по збуту готової продукції, закріпити необхідні засоби виробництва шляхом більш ефективного використання особистого транспорту, ділових зв'язків з торговими структурами і т.д. Саме неформальна партнерська між сусідніх кооперація є відправним і найбільш природним, простим шляхом розвитку кооперації ОГН, яка в різних формах існує в кожному населеному пункті. Проста партнерська кооперація може виступати і реально виступає перехідною формою до більш складних видів кооперації. Кооператив - це насамперед союз господарств, при цьому вхідні в цей союз господарювання не ліквідуються, а як і раніше залишаються порівняно невеликими сімейними господарствами. У кооперативі тільки частина виробництва, та, де велике господарство має перевагу над дрібним, об'єднується в союз. Таким чином, сільськогосподарський кооператив є доповненням до самостійно працюючому ОГН. Метою кооперативу, об'єднуючого особи для спільного ведення господарських операцій, спільних для них, є підвищення доходу, 60. Системна модель менеджменту організацій. Характеристика основних підсистем організацій. Системна модель організації дозволяє врахувати всі фактори, які впливають на організацію, однак людина в силу його несистемного поведінки вносить спотворення і перешкоди в системну роботу організації, що доводиться враховувати в інших моделях. Ця модель організації орієнтована на впорядкованість як на типовий стан системи, що дозволяє їй настроїться у міру виявлення неузгодженості та здійснення регулюючих впливів за допомогою зворотного зв'язку. Організація являє собою відкриту систему, що складається з численних взаємозалежних частин, тісно переплітаються із зовнішнім світом. Організація складається з підсистем, при цьому володіє внутрішніми і зовнішніми характеристиками. Поведінка і характеристики кожної з підсистем визначаються залежно від способу поділу організації на підсистеми. Організація ділиться на чотири підсистеми: це технологія, організація, персонал і економіка, тісно пов'язані між собою. Цей варіант призначений для цілей управління і дозволяє визначити та проаналізувати зв'язки між підсистемами і їх поведінку на різних етапах життєвого циклу організації. Технологія - це поєднання кваліфікаційних навичок, устаткування, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень в матеріалах, інформації або людях. Технологія, що застосовується в організації, визначає її технологічний тип. Організація (як процес) - це організаційна структура, організаційні регламенти роботи, організаційна культура. Організаційна структура, у свою чергу, - це логічні взаємовідносини рівнів управління і підсистем об'єкта управління, побудовані в формі, що дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації. Сучасні теорії менеджменту виділяють бюрократичні, адаптивні і конгломератні організаційні структури підприємств. Економіка організації - одна з найважливіших областей внутрішніх і зовнішніх характеристик організації. В економіці організації важливу роль відіграють транзакційні і внутрішньовиробничі витрати.

При застосуванні функціонального підходу абстрагуються від об'єктів, що виконують подібні функції, начебто вони не існують, чи від майбутніх потреб. Цей підхід повинен застосовуватися в сукупності з відтворювальним підходом, тому щодня задоволення потреб потрібно створити фізичний або якийсь інший об'єкт. Функціональний підхід, разом з іншими підходами, дозволяє провідним фірмам світу бути завжди попереду. Функціональний підхід реалізується в методах функціонально-вартісного аналізу (ФВА). Функціонально-вартісний аналіз - метод системного дослідження об'єктів (виробів, процесів, структур тощо), спрямований на оптимізацію співвідношення між корисним ефектом і сукупними витратами ресурсів за життєвий цикл об'єкта, який застосовується за призначенням. Сьогодні до управління застосовується в основному предметний підхід, коли вдосконалюється існуючий об'єкт. Наприклад, технічна система вдосконалюється шляхом доробки існуючої системи за результатами маркетингових досліджень, аналізу науково-технічного прогресу вданій сфері, зауважень і пропозицій споживачів. Тому на практиці перед конструкторами ставиться завдання досягти за найважливішими показниками якості об'єкта світового рівня. У чому недоліки такого підходу? По-перше, самі конструктори не зацікавлені в проведенні широкою і глибокого аналізу світового ринку, у встановленні для себе важких завдань. Світовий рівень потреб до моменту впровадження об'єкта для споживача об'єктивно можуть спрогнозувати не конструктори, а маркетологи. По-друге, припустимо, конструктори дуже постаралися і знайшли кращий світовий зразок. Однак цей зразок проектувався вчора і несе в собі технічні ідеї вчорашнього дня. Технічний прогрес не стоїть, на місці. Адже ще потрібен час па розробку, освоєння і виробництво нового зразка, а за цей період світові досягнення вданій галузі підуть далеко вперед. Застосовуючи предметний підхід, інвестори і менеджери завжди будуть тільки доганяти вчорашній день і ніколи не вийдуть на світовий рівень. При застосуванні предметного підходу до розвитку соціально-економічних систем менеджери йдуть шляхом удосконалення існуючих систем, і на практиці менеджери часто мають справи з проблемою пошуку роботи для існуючих колективів чи працівників. При застосуванні функціонального підходу йдуть від зворотного, від потреб. Цей автор намагався категоріально визначити різні типи і ситуації групової поведінки людей в організації і відповідно стиль керівництва, найбільш ефективний для даної ситуації. Аналогічний підхід характерний і для У. Уайта, який у роботі "Організаційна поведінка: теорія її застосування" прагнув визначити типи групової поведінки в організації і досліджувати вплив різних методів керівництва на групову поведінку та поведінку індивідуумів. Ці й інші дослідження свідчили про те, що ситуаційний підхід починає переважати й у цій галузі, а це означає певний відхід від традиційного прагнення американської теорії управління формувати універсальні принципи керівництва людьми в організації. Слід зазначити, що прихильники ситуаційного підходу вбачали можливість подолання існуючих розбіжностей між біхевіористською і математичною інтерпретаціями проблем управління. Аналізуючи сутність методів дослідження операцій, Моклер справедливо підкреслював, що в основі обох підходів лежить саме аналіз ситуації. Однак, писав він, фахівці з дослідження операцій дуже часто не застосовують ситуаційне мислення, будучи заглибленими в механіку лінійного програмування, теорії черг, теорії ігор тощо. І чим більше ці люди заглиблюються у свої методи, тим далі вони відходять від проблем бізнесу і виявляються менш здатними знаходити спільну мову з менеджерами. Методологія ситуаційного підходу дає змогу, на думку його прихильників, послідовно перебороти цей недолік. Однією з конкретних спроб подати методи дослідження операцій з позицій ситуаційного підходу є робота Д. Міллера і М. Старра „Управлінські рішення і дослідження операцій". Автори цієї книги навмисне будують виклад матеріалу не навколо різних методів, таких як лінійне програмування, теорія черг, теорія ігор тощо, а на основі типів ділових ситуацій і таких напрямків ділової діяльності, як ринкові операції, виробництво, фінанси та ін. Вони не стільки прагнуть зробити читачів книжки фахівцями з різних методів досліджень операцій, скільки намагаються показати менеджерам і фахівцям з дослідження операцій, як можна використовувати методи кількісного аналізу в різних конкретних ситуаціях. Ситуаційний підхід переводить теорію управління і навчання менеджерів у сферу реальності. Занадто часто теоретики управління схилялися до розробки загальних теорій і внаслідок цього втратили зв'язок з реальністю. Враховуючи відсутність необхідної інформації та недоступність проведення досліджень, на певних об’єктах господарювання доцільно застосовувати моделювання процесу управління сільськогосподарським підприємством. При цьому слід розглянути модель процесу управління в сільськогосподарському виробництві, наведену на рисунку 3. Процес управління зв’язаний з чинниками виробництва та відповідними діями керівництва підприємства. Щоб реалізувати розроблену систему управління на практиці, необхідно мати механізм регулювання господарської діяльності сільськогосподарського підприємства в ситуаційному управлінні, який наведено на рисунку 4, а також його основні компоненти . У даній системі управління регулюється дохід, який одержується як добуток обсягу реалізації продукції на її ціну. При цьому ціна реалізованої продукції є вихідною величиною для сільськогосподарського підприємства, що досліджується. Ринок характеризує обсяг реалізованої продукції, а виробництво — її собівартість. Інформацію про економічну діяльність підприємства, його технологічний рівень відображають затрати праці на виробництво тієї чи іншої продукції. Механізм регулювання господарської діяльності підприємства грунтується на створенні умов праці за допомогою чітко налагодженого фінансування, виробництва та реалізації продукції як основних складових одержання доходу. Можна стверджувати, що чим більше виробляється і реалізується продукції за низькими цінами, тим більший дохід. Результати виробництва продукції обумовлюються створеними умовами праці, які, насамперед, проявляються у побудові соціальної інфраструктури. Також важливе значення має забезпечення працівників житлом. Умови праці багато в чому залежать від охорони праці. Виділення працівникам оздоровчих путівок є свого роду поліпшенням праці, поєднанням роботи і відпочинку. Суттєве значення має мотивація праці, виплата премій та винагород за доброякісну працю. Турбота про людей похилого віку виражається у своєчасному пенсійному забезпеченні, наданні відповідних пільг. Від того як будуть створені умови праці працівників, залежить виробництво продукції, тому створені умови праці деякою мірою регулюють виробництво. В свою чергу виробництво продукції обумовлюється вимогами ринку. При цьому в умовах конкуренції важливо знати дії конкурентів. До суттєвих переваг 63. Кадрова політика і стратегія управління персоналом аграрного підприємства. Під політикою організації, як правило, розуміється система правил, відповідно до якої діють люди, що входять в організацію. Найважливіша складова частина стратегічно орієнтованої політики організації - її кадрова політика, яка визначає філософію і принципи, реалізовані керівництвом щодо людських ресурсів. Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження чисельного і якісного складу кадрів відповідно до потреб самої організації, вимог чинного законодавства та станом ринку праці. Термін «кадрова політика» може мати широке і вузьке тлумачення. У широкому значенні - це система усвідомлених і певним чином сформульованих і закріплених правил і норм, що приводять людський ресурс у відповідність з довготривалою стратегією фірми. При широкому розумінні кадрової політики необхідно звертати увагу на особливості реалізації владних повноважень і стилю керівництва.  Побічно це знаходить своє відображення у філософії організації, колективному договорі і правилах внутрішнього розпорядку. Звідси випливає, що всі заходи щодо роботи з кадрами - відбір, складання штатного розкладу, атестація, навчання, просування - можуть заздалегідь плануватися і узгоджуватися зі стратегічними цілями і поточними завданнями організації. У вузькому сенсі кадрова політика - це набір конкретних правил, побажань і обмежень, що реалізуються, як в процесі безпосередніх взаємодій між співробітниками, так і у взаємовідносинах між працівниками та організацією в цілому. В умовах ринкової економіки один з вирішальних факторів ефективності та конкурентоспроможності підприємства - забезпечення високої якості кадрового потенціалу. При цьому необхідно мати на увазі, що робота з персоналом не починається з вакансії і не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату відносно будь-якого питання або проблеми в кадровій сфері.  Так, в ході формування кадрової політики необхідно узгодження наступних аспектів: 1. розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей; 2. організаційно-штатна політика - управління персоналом як поєднання стратегічної та поточної діяльності, індивідуального та колективного впливу, комплексного розв’язання проблем оплати та дисципліни праці, захисту, безпеки та гігієни праці тощо; формування ефективних комунікацій, що базуються на позитивних стосунках як усередині підприємства, так і за його межами; дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин; оформлення необхідних документів, що відбивають найом, просування, звільнення кадрів, згідно з вимогами державної звітності; формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства, що сприяє успішному розв’язанню поточних проблем. Наведемо приклади стратегій управління персоналом. 1. Добір і навчання: добір і переміщення персоналу всередині підприємства; добір і заміна; балансування просування співробітників із загальними та функціональними стратегіями; організація процесу навчання; організація аналітичних центрів добору та розвитку персоналу тощо. 2. Стратегія винагороди та мотивації: балансування винагороди та прибутків із загальними та забезпечуючими стратегіями; використання системи оцінки «робочого внеску» в результати; система участі у прибутках; впровадження нематеріальних важелів мотивації тощо. 3. Стратегії формування трудових відносин: участь персоналу в управлінні підприємством; стосунки із профспілками; адаптація до системи державного регулювання трудових відносин тощо. 4. Стратегія управління персоналом:процес добору, найму, навчання, перекваліфікації; використання та стимулювання працівників, які відповідали б потребам, що зумовлені майбутніми та організаційними змінами. 5. Стратегія розвитку (скорочення) підсистеми управління персоналом. «Дерево альтернативних рішень» для розробки функціональної стратегії «Управління персоналом» 4. Цілі мають бути порівнянними й взаємо підтримуючими. Стратегічне планування має системний характер, що повинне забезпечуватися розробкою цілей, скоординованих на горизонтальному рівні та взаємо підтримуючих в рамках управлінської вертикалі (ієрархія цілей). У загальному вигляді основні етапи стратегічного управління підприємством: 1. Вибір місії 2. Формулювання цілей 3. Стратегічний аналіз 4. Визначення сильних, слабких сторін підприємства та можливостей і загроз 5. Аналіз і оцінка стратегічних альтернатив 6. Вибір стратегії 7. Розробка стратегії у вигляді бізнес- плану визначення напрямків діяльності; 8. Реалізація стратегії 9. Контроль реалізації стратегії формування стратегічної позиції; структуризація цілей і завдань моніторинг зовнішнього і внутрішнього середовища; виявлення і описання проблемної ситуації; формулювання проблеми, оцінка її важливості і причин виникнення формулювання цілей вирішення проблеми; визначення обмежень і критеріїв ефективності рішення аналіз ефективності варіанта рішення; оцінка факторів впливу; узгодження рішення з функціональними сферами; затвердження та формалізація рішення підготовка робочого плану реалізації стратегії та її забезпечення; оцінка реалізованої стратегії; внесення змін Етапи Зміст етапів 1. Вибір місії спрямований на визначення сенсу існування підприємства та його стратегічної позиції у зовнішньому середовищі. Якщо суб’єкт господарювання вже обрав місію і не збирається її коригувати, стратегічне управління починається з її аналізу і підпорядкування наступний дій головній меті створення підприємства. 2. Формулювання цілей передбачає встановлення довго-, середньо-, короткострокових цілей підприємства й постановку завдань, що спрямовані на їх досягнення. На цьому етапі необхідно забезпечити вибір досяжних, несуперечливих, взаємопов’язаних цілей, які спроможні. функціонування підприємства. Рівень прийнятного ризику визначається на основі рішення керівництва підприємства щодо можливих фінансових втрат, з урахуванням певної економічної вигоди від реалізації стратегії. 6.4. Вибір стратегічної альтернативи. Після вищевикладених етапів підприємство здійснює вибір однієї з декількох стратегічних альтернатив. У кожного підприємства існує певна кількість стратегічних альтернатив, обумовлена сформованою ситуацією еквіфінальності (тобто існування різних шляхів дослідження успіху в одній і тій самій ситуації) на підприємстві Від складеної ситуації еквіфінальності залежить можливість суб’єкта господарювання утримувати стійкість в умовах нестабільності середовища за рахунок варіювання прийнятними моделями дій на ринку. 7. На етапі розробки стратегії у вигляді бізнес-плану дається узагальнена оцінка дії всіх факторів, визначається позиція підприємства на ринку, напрямки стратегічної сегментації, особливості управління стратегічним набором, виявляються ситуації і стратегічні завдання, можливі способи їх вирішення. 8. Реалізація стратегії включає такі кроки: - розробка (дослідження, вдосконалення) організаційної структури, яка призначена для розподілу обов’язків і відповідальності за виконання певних завдань з метою забезпечення виконання стратегії; - вибір (перегляд, вдосконалення) системи управління підприємством, встановлення методів її адаптації до вимог стратегії; - розробка внутрішньої і зовнішньої політики й тактики підприємства; - побудова механізмів забезпечення стратегічного управління підприємством; - розробка плану дій у непередбачуваних обставинах. мислення персоналу з орієнтацією на динамічні, швидкі зміни в масштабах і характері діяльності. 10. Ототожнення співробітників з підприємством, його інтересами і принципами, виховання почуття співучасника в його успіхах і невдачах. 11. Інтеграція особистих інтересів і цілей організації, відповідальність усіх працівників за стан справ в організації, залучення їх "до участі в прибутках". 12. Відмова від зайвого адміністрування і перехід до сучасної організаційної культури менеджменту, що грунтується на єдиних інтересах і цілях діяльності, партнерстві, співробітництві, взаємній вигоді, взаємодії, а не лише на владі й підлеглості. Дотримання вимог перелічених принципів є однією з найважливіших передумов ефективного функціонування апарату управління підприємств та об'єднань. Взаємозв'язок елементів управління Організаційний механізм господарювання включає: * правила, організаційно-правові нормативи і стандарти, що визначають та регулюють структуру управління, обов'язки, права та відповідальність органів управління і управлінських працівників, організацію процесу їхньої діяльності;* розподіл робіт між різними виконавцями;* оснащення управлінської праці засобами оргтехніки, чисельність працівників в управлінні, матеріальне і моральне стимулювання їхньої праці. Отже, організаційний механізм охоплює організацію структури управляючої системи (статики) і організацію процесу функціонування системи, якою управ-ляють (динаміки). В економічній літературі сформульовано емпіричні правила організації управління: єдність мети: розумна ієрархія; стійкість; безперервне удосконалення; пряме підпорядкування; обсяг контролю; порівнянність; відповідність даним повноваженням; виключення; пріоритет завдань; комбінування. Ці правила мають неоднакову актуальність для різних трудових колективів, і їх слід застосувати в різному поєднанні. Центральним елементом організаційного механізму є структура управління, за допомогою якої поєднуються різні боки діяльності підприємства (технічний, економічний, виробничий, соціальний), регламентуються внутрішні виробничі зв'язки і досягається стійка система 67. Функції менеджменту як види управлінської діяльності. Класифікація і характеристика функцій менеджменту. Методи менеджменту (економічні, соціально-психологічні, адміністративні). Управлінські функції виконуються в організації спеціальним апаратом (органами управління), що складається з взаємодіючих між собою підрозділів. За кожним з них закріплюються свої специфічні функції (як функції апарату управління). їхнє виконання зв’язане з вирішенням конкретних завдань, що входять у сферу діяльності (відповідальності) відповідного органа управління. А це вимагає застосування визначених методів і засобів. Так, для реалізації функції маркетингу застосовуються такі методи, як розробка внутрішньо-фірмових програм маркетингу з кожного продукту і прогноз розвитку; для виконання функції планування - розробка планів і прогнозів; для здійснення функції контролю - складання балансів, рахунків прибутків і збитків тощо. Кожен підрозділ апарату управління здійснює таку діяльність у рамках своєї компетенції, тобто відповідно до реалізуючих функцій управління. Функції управління діяльністю організації, а відповідно і методи їхньої реалізації, не є незмінними, які раз і назавжди сформувалися. Вони постійно модифікуються і поглиблюються, у зв’язку з чим ускладнюється зміст робіт, які виконуються відповідно до їхніх вимог. Розвиток і поглиблення кожної з розглянутих функцій управління відбувається не тільки під впливом внутрішніх закономірностей їхнього удосконалення, але й під впливом вимог розвитку інших функцій. Планування безпосередньо впливає на рівень активізації діяльності виробництва й апарату управління. Висока якість розроблених програм, особливо за допомогою ЕОМ і економіко-математичних методів, їх сувора ув´язка по всіх підрозділах підприємств і цехів, погодженість з наявними матеріальними, фінансовими і трудовими ресурсами дозволяє найбільш ефективно керувати виробництвом. Функція координації здійснюється з метою забезпечення погодженої і злагодженої роботи, що беруть участь у процесі виконання планових завдань виробничих і функціональних підрозділів підприємства і цехів. Функція мотивації впливає на колектив цеху у формі спонукальних мотивів до ефективної праці, суспільного впливу, колективних і особистих заохочувальних заходів тощо. розвитку підприємництва. Фактори стимулювання, що лежать в основі економічних методів, діляться на: зовнішні — реалізаційна ціна на продукцію, ціни на предмети матеріально-технічного постачання, кредити, податки, митні платежі, кошти держави на соціальну інфраструктуру, державні субсидії, державні премії, іноземні субсидії, тарифи за послуги, штрафи; внутрішні — аванс, основна зарплата, додаткова оплата, премії, привілеї, майновий і земельний пай, дивіденди, внутрішньогосподарські ціни і тарифи, спецодяг тощо. Адміністративні методи — система способів і прийомів організаційно-розпорядчої дії, яку використовують для організації й координації об'єктів управління з метою виконання поставлених завдань. Ці методи забезпечують чіткий розподіл обов'язків в апараті управління, дотримання правових норм і повноважень у вирішенні питань господарської діяльності, а також застосування заходів примусу і дисциплінарної відповідальності. Адміністративні методи управління поділяють на організаційні (впливають на структуру управління) та оперативно-розпорядчі (впливають на процес управління). Організаційні методи управління застосовуються в період створення нових організацій (підприємств), а також під час їхньої реорганізації. Це організаційне регламентування, нормування і організаційно-методичне інструктування. Оперативно-розпорядчі методи управління застосовуються за умови, коли вже визначені права і обов'язки структурних підрозділів і працівників. Націлені на деталізацію плану, оперативну ліквідацію відхилень від нього, регулювання виробничого процесу і господарської діяльності, забезпечення чітких дій апарату управління і злагодженої роботи всіх підрозділів підприємства. Забезпечують організованість та високу дисципліну, координацію трудових зусиль працівників шляхом прямого спонукання їх до дій, а також контроль за роботою підприємства та окремих працівників. Сутність соціально-психологічних методів зводиться до способів впливу на особистість та колективи з метою зміни ними своїх настанов у трудовій діяльності і творчій активності, а також на соціальні й психологічні інтереси фірм та їхній персонал. При цьому використовуються знання загальної і соціальної психології. Найпоширеніший змішану систему, у якій сполучаються лінійна й функціональна системи. У цьому випадку рішення, підготовлені функціональними підрозділами розглядаються й затверджуються лінійним керівником, що передає їхнім підлеглим підрозділам. При дуже великому обсязі різноманітних питань така схема надзвичайно ускладнює роботу лінійного керівника. Для її спрощення по певних питаннях функціональні підрозділи можуть безпосередньо керувати нижчестоящими підрозділами. Раціональна структура керування визначається типом підприємства, його масштабом і характеристиками. На підприємствах можуть бути використані безцехова, цехова, корпусна або змішана структури керування. Найбільш простою структурою є безцехова, при якій виробництво ділиться на ділянки, очолювані майстрами. Майстри можуть безпосередньо підкорятися керівникові підприємства або старшому майстрові, що підкоряється керівникові підприємства. Ця структура може виявитися доцільної на дрібнім і середнім промисловому підприємствах. Основною виробничою ланкою великого промислового підприємства є цех. При цеховій структурі керування керівникові підприємства підкоряються начальники цехів. Начальникові цеху підкоряються начальники ділянок, або старші майстри, або майстри. Старшому майстрові підкоряються майстри. Начальникові ділянки підкоряються старші майстри, яким у свою чергу підкоряються майстри. На особливо великих підприємствах може використатися корпусна структура. У цьому випадку підприємство підрозділяється на корпуси, корпуси діляться на цехи, а цеху - на ділянки. На підприємствах можуть застосовуватися й комбіновані структури керування. Наприклад, на підприємствах зі структурою можуть бути окремі цехи, а на підприємствах із цеховою структурою - ділянки, підлеглі безпосередньо керівництву підприємства. Досконалість менеджменту організації забезпечується його умінням дотримуватися деяких набутих теорією та практикою принципів побудови структур управління для умов кожної окремої організаційної ситуації. Такими принципами є наступні : 1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або кількох цілей організації. підрозділами , а які - штабними. 2. Встановити співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво встановлює мету команд , якщо необхідно , здійснює подальший поділ на організаційні підрозділи , щоб більш ефективно використовувати спеціалізацію та уникнути перевантаження керівництва. 3. Визначити посадові обов’язки як сукупність означених задач і функцій та доручити їх виконання конкретним особам. В організаціях , діяльність яких значною мірою зв’язана з технологією , керівництво розробляє дуже конкретні завдання і закріпляє їх за безпосередніми виконавцями , котрі несуть відповідальність за їх задовільне виконання. Важливо знати , що спочатку розроблена організаційна структура – це не застигла форма , а оскільки організаційні структури базуються на планах , то зміни в планах можуть потребувати відповідних змін в структурі. забезпечити успішне виконання роботи. В цих меті використовуються: а) стимулювання, тобто заохочення робітників до активної діяльності за допомогою зовнішніх чинників (матеріальне і моральне стимулювання); б) власне мотивування, тобто створення у робітників внутрішніх (психологічних) заохочень до праці. Головним тут є: зацікавленість в праці, потреба в трудовій активності, переживання почуття задоволення від трудової діяльності. Менеджер, щоб успішно здійснити цю функцію управління повинен бути компетентний в різноманітних аспектах комунікації, він зобов'язаний розвивати у себе відповідні вміння і навики. Контроль. Ця функція, як говорив Г. Файоль, “полягає в підтвердженні того, що все йде в відповідності з прийнятим планом, існуючими директивними документами і прийнятими принципами управління”. Іншими словами, контроль -- це процес перевірки і зіставлення фактичних результатів з завданнями. Круговорот управлінського циклу. Як відомо, менеджер постійно зайнятий здійсненням управлінських функцій. Якщо він хоче забезпечити майбутнє своєму підприємству (організації), йому потрібно по серйозному включатися у всі деталі управління. Якщо робота спланована, то вона повинна бути організована, а робітники підготовлені для цілеспрямованої діяльності. Вони повинні мати чітку лінію поведінки і розуміти, що їх чекає попереду. Робітники тягнуться до детального усвідомлення своєї роботи, вони відкриваються для ділового контролю своїх виробничих операцій. Звідси, необхідність в контролі. Він включає: а) простий і зрозумілий план діяльності; б) ефективні і ненав'язливі засоби контролю; в) зворотний зв'язок, тобто надійну інформацію про прогрес в роботі; г) дії, що корегують. Ключові проблеми: а) діяльність менеджера укладена в чотирьох основних функціях (планування, організація, мотивація, контроль). Будь-які інші види діяльності працюють на ці ключові функції, що відрізняють менеджера від інших осіб бізнесу; б) оскільки менеджер досягає мети організації за допомогою своїх підлеглих, то функція мотивації сьогодні є самою істотною; в) мета організації може бути досягнута тільки за умови добре налагодженого зворотного зв'язку, тобто при здійсненні надійного контролю. Однак контроль -- це не опіка. Ефективний контроль -- це рада, реалізується за гарантованими та довгостроковими контрактами, у загальному обсязі реалізації до 50%. 2.3.2. Охоплення сільськогосподарськими кооперативами понад 80% господарств населення та інших малих форм господарювання. 2.3.3. Охоплення страхуванням сільськогосподарських ризиків понад 90 % суб’єктів галузі. 2.3.4. Розвиток громадського самоврядування, створення саморегулівних організацій у всіх агропродуктових ланцюжках. 3. Підвищення економічної результативності сільськогосподарського виробництва: 3.1 Збільшення обсягу експорту сільськогосподарської продукції та продовольства продукції у 2,8 рази. 3.2. Збільшення податкових надходжень до зведеного бюджету від підприємств АПК у 2,4 рази. 3.3. Збільшення валової доданої вартості, створеної у сільському господарстві у 2020 році по відношенню до 2010 року у 2,8 рази. 4. Підвищення соціального вкладу сільськогосподарського виробництва: 4.1. Збільшення валових витрат на оплату праці у 2,6-2,8 разу. 4.2. Зростання середньомісячної заробітної плати працівників сільського господарства до середньої по галузях економіки та збільшення у 2 рази продуктивності праці. 4.3. Зупинення вивільнення зайнятих у сільському господарстві, збільшення рівня зайнятості в сільській місцевості до середнього по економіці рівня. виникли до реєстрації акціонерного товариства. Для створення акціонерного товариства засновники повинні зробити повідомлення про намір створити акціонерне товариство, здійснити підписку на акції, провести установчі збори і державну реєстрацію акціонерного товариства відповідно до вимог Закону України «Про господарські товариства». Товариством з обмеженою відповідальністю визнається товариство, що має статутний фонд, розділений на частки, розмір яких визначається установчими документами. Учасники товариства несуть відповідальність в межах їх вкладів. У випадках, передбачених установчими документами, учасники, які не повністю внесли вклади, відповідають за зобов'язаннями товариства також у межах невнесеної частини вкладу. У товаристві з обмеженою відповідальністю створюється статутний фонд, розмір якого повинен становити не менше суми, еквівалентної 100 мінімальним заробітним платам, виходячи із ставки мінімальної заробітної плати, діючої на момент створення товариства з обмеженою відповідальністю. До моменту реєстрації товариства з обмеженою відповідальністю кожен з учасників зобов'язаний внести до статутного фонду не менше ЗО відсотків вказаного в установчих документах вкладу. Внесення до статутного фонду грошей підтверджується документами, виданими банківською установою. Учасник зобов'язаний повністю внести свій вклад не пізніше року після реєстрації товариства, У разі невиконання цього зобов'язання у визначений строк учасник, якщо інше не передбачено установчими документами, сплачує за час прострочки 10 відсотків річних з недовнесеної суми. Учаснику товариства з обмеженою відповідальністю, який повністю вніс свій вклад, видається свідоцтво товариства Товариством з додатковою відповідальністю визнається товариство, статутний фонд якого поділений на частки визначених установчими документами розмірів. Учасники такого товариства відповідають за його боргами своїми внесками до статутного фонду, а при недостатності цих сум - додатково належним їм майном в однаковому для всіх учасників кратному розмірі до внеску кожного учасника. 47. Продовольча безпека і місце України на світовому ринку продовольства. Проблема забезпечення продовольчої безпеки населення стала предметом активного розгляду світовим співтовариством у зв’язку із соціально-економічними процесами в країнах, що розвиваються, з середини 70-х рр. ХХ ст. Загострилося глобальне протиріччя, коли перевиробництво продовольства в розвинутих країнах супроводжувалося масовим голодом і недоїданням населення в ряді країн третього світу, яке наочно продемонструвало, що найчастіше хронічна продовольча нестабільність пов’язана не стільки з теорією зниження родючості Мальтуса або нерозвиненістю аграрного сектору, скільки з рівнем економічного розвитку і бідністю переважної частини населення окремих держав, що робить для нього недоступним продовольство за цінами ринку. Закон України “Про основи національної безпеки України” серед визначальних сфер забезпечення національної безпеки не виділяє продовольчу безпеку в окрему сферу. Фахівці вважають, що продовольча безпека є складовою економічної безпеки. Визначений у даному законі загальний перелік загроз національній безпеці України у визначальних сферах життєдіяльності не містить загроз продовольчій безпеці, що не дає змоги об’єктивно дослідити процес забезпечення продовольчої безпеки, оскільки дослідники ці загрози виділяють на свій розсуд. Найбільш повно аналіз проблем у сфері забезпечення продовольчої безпеки зроблено в ході засідання РНБО України 9 грудня 2005 р. “Про стан агропромислового комплексу та заходи щодо забезпечення продовольчої безпеки України”, рішення якої введено в дію Указом Президента України від 28 грудня 2005 р. № 1867/2005, де визначено основні напрями державної політики у цій сфері [3]: - забезпечення належної якості й безпеки продовольчої продукції, що реалізується на внутрішньому ринку, та її цінової доступності для населення України; - стимулювання виробництва сільськогосподарської продукції рослинного і тваринного походження відповідно до потреб населення шляхом підвищення рівня забезпеченості аграрно-промислового комплексу матеріально-технічними ресурсами; - дальше реформування аграрної сфери економіки, утвердження критично небезпечної межі. За калорійністю та якісним складом раціону харчування Україна перейшла від рівня розвинених країн (3300-3800 ккал) до межі продовольчої безпеки (2500 ккал), а за споживанням протеїнів тваринного походження опинилася нижче цієї межі. Сільське господарство - єдине серед основних галузей національної економіки - залишається збитковим протягом останніх років, унаслідок чого знизилися можливості для розширеного відтворення. Капітальні вкладення в АПК за рахунок усіх джерел фінансування тільки за 1990-1999 рр. скоротилися в дев’ять разів, а в сільське господарство - майже в 20 разів. Трудовий аграрний потенціал використовується з низькою ефективністю, а продуктивність праці в агарному секторі має сталу тенденцію до зниження, її рівень в 10 разів нижчий за відповідні показники розвинених країн. Порушення товарно-грошових відносин та зростання диспаритету цін зумовило майже повну зупинку відтворення основних виробничих фондів, їх фізичне зменшення та неможливість технічного переоснащення сільського господарства. Коефіцієнт диспаритету цін сільського господарства та обслуговуючих галузей за останні 10 років зріс у шість разів. Україна втрачає свої позиції на світовому аграрному ринку і перетворюється з експортера в імпортера продовольства, зокрема, такого стратегічно важливого, як продовольча пшениця та цукор. Не втрачає актуальності проблема забезпечення якості продовольства, яке постачається на споживчий ринок, особливо з огляду на те, що значні території України постраждали від різних техногенних забруднень. Зниження рівня продовольчого споживання в кількісному і якісному вимірах є однією з причин зменшення природного приросту населення, тривалості його життя, погіршення інших показників життєдіяльності населення як головної продуктивної сили. Потребує вирішення проблема контрабанди продовольства, яка несе загрозу не тільки економіці країни, а й здоров’ю населення. Вирішення зазначених проблем неможливе без створення дієвої законодавчої бази забезпечення належного рівня продовольчої безпеки України та сталого соціально-економічного розвитку аграрного сектору економіки. Наукове обгрунтування найбільш раціональних шляхів забезпечення продовольчої безпеки держави потребує формування чіткої системи критеріїв оцінки забезпечення продовольчої безпеки, визначення зовнішніх та внутрішніх факторів, що визначальним чином впливають на 49. Розвиток кооперації з урахуванням потреб особистих господарств населення. Незважаючи на існування численних проблем, в результаті ринкових перетворень, що проводяться в країні за останні роки, відбулися якісні зміни у всій системі аграрних відносин і насамперед у питаннях власності, механізмі господарювання, внутрішньогосподарських взаєминах і багато іншого. На що відбулися зміни чуйно відреагували господарства населення, які в силу обставин, що склалися стали грати провідну роль у виробництві сільськогосподарсної продукції, при цьому багато разів зросла їх значимість для сімей їх ведучих. Так, за даними Держкомстату, на частку господарств населення у 1998 р. припадало 57,3% виробництва продукції сільського господарства (у 1990 р. всього 26,3%). У цій категорії господарств вироблялося в 1998 р. 91,2% картоплі, 79,6% овочів, 86,6% плодів та ягід, 56,9% м'яса, 48,3% молока і др. Судячи за цими даними, ця категорія господарств, по суті, вийшла на якісно новий рівень свого розвитку як самостійна форма дрібнотоварного виробництва. Настільки позитивні зміни, що відбулися з господарствами населення в найскладніших економічних умовах, говорять про їх високої стійкості і пристосованості до складним економічним ситуацій. Це підтверджують дослідження багатьох сучасних вчених. При цьому присадибне господарство, виступаючи як останній самий надійний оплот господаря на землі, є основою життя на селі. Тому неприпустимо заважати розвитку стійкої і, судячи по положенню справ, що не вичерпала своїх потенційних можливостей найголовнішою осередку аграрного господарювання - сімейної форми організації праці. При цьому можна говорити не тільки про тактичну, але стратегічної важливості розвитку цієї форми сільськогосподарського виробництва в нашій країні. Так, у розвинених країнах світу основною формою сільськогосподарського підприємства сьогодні є сімейне фермерське господарство. Переважання цієї форми господарювання говорить про її високу ефективність і стійкості в умовах ринкової економіки. Хоча між ОГН ​​та фермерським господарством існує різниця, але вона лежить переважно в галузі соціальної антропології, при цьому межі відмінностей поступово стираються, важливо те, що суть цих форм одна. Принципово важливе схожість полягає в сімейній формі виникає проблема, як ці прийоми впровадити в невелике за розміром господарство, як організувати виробництво в ОГН так, щоб для нього були доступні всі ці завоювання науки і практики, головним чином, можливі тільки при організації справи в дуже великих розмірах?Це питання є актуальним, по суті, основним для подальшого розвитку ОГН населення. Сьогодні знову надається можливість пройти шлях становлення сімейного товарного сільськогосподарського виробництва в нашій країні. Його значення в житті села настільки велике, що залишати цей процес в стихійних формах розвитку ніяк не можна. Безперечно, що ряд заходів загальної економічної політики держави в галузі землі, податків, кредиту та іншого може мати значний вплив на формування і розвиток дрібнотоварного виробництва, але в той же час цього явно недостатньо, необхідно більш повне пряме організаційний вплив держави на даний процес для прискорення і приведення його в порядок. Але які методи і прийоми дозволять домогтися бажаного результату?Це питання надзвичайно важливе в сучасному сільському господарстві і це найактуальніша проблема економічної політики на селі. Оскільки подальший розвиток виробництва в ОГН можна здійснити тільки при заміні екстенсивного розвитку виробництва інтенсивної його формою, то необхідно всіляко розвивати в ОГН ті процеси сільського життя, які ведуть до концентрації виробництва. Шлях горизонтальної концентрації виробництва ОГН, заснований на частковому і навіть повне об'єднання ресурсної бази дрібних господарств, як показує досвід і проведені опитування, себе дискредитував. При цьому вже існують великі виробничі одиниці, що мають різні організаційно-правові форми, які були створені на базі колишніх радгоспів і колгоспів. Значна частина працівників цих господарств мають вже ОГН та, природно, вони не зацікавлені у вступі в нове виробниче об'єднання, яке не буде принципово відрізнятися від старих. Як і раніше зберігаються можливості для колгоспної еліти збагачуватися на базі так званої колективної власності і колективної праці. Тому можна стверджувати, що основною формою проведення концентрації в господарствах населення головним чином буде шлях концентрації вертикальний і притому в її кооперативних формах, так як тільки в кооперативних формах вона виявиться пов'язаної органічно із сільськогосподарським виробництвом ОГН. Кооперація володіє рядом переваг для сільськогосподарського кооперативу і прогресу одержуваного на одиницю витраченої праці сім'ї в своєму господарстві, або зниження витрат на виробничі та особисті потреби. Таким чином, шляхом взаємодопомоги сільськогосподарська кооперація піднімає трудовий заробіток учасників об'єднання, при цьому відбувається становлення виробництва на більш високий рівень. Оскільки існує нерозривний зв'язок між виробництвом в ОГН і потребами сім'ї, тобто домашнім господарством, отже, кооперація робить значний вплив на обидві частини, особливо на останню. Так, наприклад, підвищуючи валовий дохід сім'ї, споживча кооперація, за інших рівних умов, полегшує бюджет в тому сенсі, що робить можливим підвищення витрат не тільки на споживання а й, як правило, на розвиток господарства. Настільки важливе значення споживчої кооперації для сімейного господарства пояснюється тим, що весь валовий дохід від сільськогосподарської діяльності в ОГН ділиться на дві частини: матеріальні витрати на виробництво і чистий дохід. У свою чергу частина чистого доходу використовується на споживання, а інша - на виробничі потреби, що дуже важливо, тому що зростання валового доходу збільшує кожну його складову частину, а це грає відповідну роль. Чим більше дохід отримує сім'я від ОГН та інших видів діяльності, тим більш значну їх частину сім'я може направляти на виробництво. Мотивацією такого рішення служить постійно зростаюча потреба сучасної сім'ї. Задовольняти свої потреби сім'я, ведуча ОГН, може за рахунок доходів, одержуваних від господарства, і за рахунок роботи в інших сферах виробництва. При цьому важливо підкреслити, що можливості підвищити свої доходи, одержувані поза господарства, тобто в інших сферах, обмежені, а часом повністю відсутні. У той же час розмір одержуваного доходу від ОГН схильний значному впливу сім'ї. Створення сільськогосподарського кооперативу повинно здійснюватися на загальновизнаних принципах кооперативного руху, найголовнішим з яких є принцип добровільності. Основним же мотивом вступу в кооператив повинен бути економічний інтерес виробників сільськогосподарської продукції об'єднуватися в рамках кооперативу. Якщо ж селяни побачать, що в даних умовах йти на кооперацію безглуздо, їх ніхто не має права змусити це робити. Інтерес же до кооперації можливий тільки в тому випадку, якщо вигоди від неї будуть негайно і чітко видні. Тому первісна віддача від вступу до кооперативу дуже важлива. Транзакційні витрати можна інтерпретувати, як витрати на адаптацію організації до мінливих ринкових умов. Якщо на ринку, де працює організація, нічого не змінюється, то його транзакційні витрати дорівнюють нулю. Транзакційні витрати пов'язані з пошуком, налагодженням і підтримкою нових ринкових зв'язків. Внутрішньовиробничі витрати пов'язані з виробництвом і реалізацією продукції на стійкому ринку. Персонал організації. Існує три основних аспекти людських характеристик у підході до управління: поведінка окремих людей, поведінка людей у ​​групах, поведінка керівника. Більш докладно цими питаннями займається наука «організаційна поведінка». Розуміння і успішне управління людської складової досить складно, тому що поведінка людини в суспільстві і на роботі є наслідком складного поєднання індивідуальних характеристик особистості і зовнішнього середовища. Всі внутрішні характеристики пов'язані між собою, утворюючи робочу середу - певну сукупність внутрішніх змінних, які за допомогою процесу управління модифіковані і пристосовані до потреб організації. Число включених сюди факторів, нескінченні потенційні варіації кожної характеристики і та обставина, що всі ці фактори взаємопов'язані і змінюються в часі, робить робоче середовище організації надзвичайно складною. Стан і функціонування робочого середовища багато в чому визначає результати та ефективність діяльності організації.