Современный подход реализации изменений
Различают три уровня совершенствования деятельности организации:
1.Разработка новых бизнес-процессов возникает при создании нового инновационного продукта (цель развития).
2.Реинжиниринг существующих бизнес-процессов может потребоваться при значительных изменениях требований к производимым продуктам и производству.
3.Совершенствование бизнес-процессов, как бы ни выполнялось что-то хорошо, оно может быть выполнено ещё лучше.
Перед тем как приступать к изменениям, необходимо зафиксировать существующее положение, то есть разработать процессную модель «AS IS» - «как есть».
Описание деятельности "как есть" происходит в четыре этапа:
1.Описание бизнес-направлений деятельности "как есть"
2.Описание работ (функций, бизнес-процессов) "как есть"
3.Описание организационной структуры "как есть"
4.Описание распределения ответственности "как есть"
Для каждого альтернативного решения должна быть также построена процессная модель «TO BE» - «как будет» или «как должно быть».
Описание деятельности "как будет" происходит в четыре этапа:
1.Описание бизнес-направлений деятельности "как будет"
2.Описание работ (функций, бизнес-процессов) "как будет"
3.Описание организационной структуры "как будет"
4.Описание распределения ответственности "как будет".
Слайд № 10
Политика организации в отношении изменений
Изменения – это непосредственная реакция организации на собственные недостатки.
Способность к изменению – основной фактор успеха организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Управление изменениями в организации следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом.
Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов: Ситуационный и Превентивный.
Жизненный цикл предприятия представляет собой совокупность жизненных циклов выпускаемых им видов продукции.
Непрерывность жизненных циклов разных видов продукции характеризует непрерывность изменений в организации.
Сохранение устойчивости достигается посредством активной инновационной деятельности предприятия
Слайд № 11
Продуктовая линейка
В результате деятельности предприятия на рынке страны одновременно существует несколько модификаций одного и того же продукта удовлетворяющих одну и туже потребность (специализация) или различные виды продукции
удовлетворяющие разные потребности (диверсификация)
Основной
продукт
продуктовой
линейки
Обыкновенный |
Инновационный |
Инновационный |
Инновационный |
Инновационный |
продукт |
продукт 1-го |
продукт 2-го |
продукт 3-го |
продукт 4-го |
|
поколения |
поколения |
поколения |
поколения |
|
|
Инновационный |
|
Инновационный |
Инновационный |
||||
Обыкновенный |
|
продукт 1-го |
|
продукт 2-го |
|
продукт 3-го |
|||
|
продукт |
|
поколения |
|
поколения |
|
поколения |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Основной |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
продукт |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
продуктовой |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
линейки |
|
|
|
|
Слайд № 12
Продуктовая линейка и жизненный цикл продукции |
|||
Продажи |
|
|
|
(спрос) Детство |
Рост |
Зрелость |
Спад |
новый |
инновационные |
обыкновенный |
|
инновационный |
|
продукты |
продукт |
продукт |
предшествующих |
|
|
|
|
поколений |
|
|
|
|
Время |
Движение продукта в рамках продуктовой линейки отражает период времени существования продукта на рынке, т. е. жизненный цикл продукции (ЖЦП).
На первой стадии (Детство) ЖЦП новый инновационный продукт последнего поколения выходит на рынок. Объем продаж небольшой, а цены высокие.
На второй (Рост) и третьей (Зрелость) располагаются инновационные продукты предшествующих поколений. Продукты находящиеся на этих стадиях пользуются наибольшим спросом у потребителей и приносят наибольший доход производителю.
На четвертой стадии (Спад) располагается обыкновенный продукт.
Слайд № 13
S - образная кривая развития инноваций
Показатели
инновации
Инновационный продукт 2-го
поколения
Инновационный продукт 1-го поколения
Обыкновенный
продукт
время
Инвестиции в малые предприятия должно осуществляться в соответствии с S-образными кривыми, в находящиеся в разной стадии разработки инновации, что обеспечивает воспроизводство, т.е. цикличность венчурного бизнеса и его доходность.
Слайд № 14
Инновационная структура бизнеса |
||||
Объем |
|
|
|
|
производства |
|
|
|
|
Объем |
|
|
|
|
насыщения |
|
|
|
|
рынка |
|
|
|
|
|
Средний бизнес |
Крупный |
Средний бизнес |
|
|
бизнес |
|
||
Малый |
|
Малый |
||
|
|
|
||
бизнес |
|
|
|
бизнес |
|
|
|
|
Цена |
|
Оптимальная |
|
||
Инновационная |
|
цена |
Инновационная |
|
|
|
|
«накачка» |
|
«накачка» |
|
|
|
|
|
|
|
бизнеса |
|
бизнеса |
|
|
|
|
|
|
|
Слайд № 15 |
|
|
|
|
|
|
Самообучающаяся организация
Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит, когда гибкость становится ключевым фактором успеха. Управление изменениями становится основной частью менеджмента организации. “Ключевым значением “обучающей организации” является то, что организация непрерывно расширяет свои возможности в созидании собственного будущего. Для такой организации совершенно недостаточно просто выживать. Выживающее обучение (адаптивное обучение) необходимо, оно д. б. объединено с “генерирующим обучением”, что усиливает возможности созидания”.
Пять характеристик самообучающейся организации (Питера Сенге):
1.Системное мышление - работе все взаимосвязано.
2.Личное мастерство. Человек открыт для прогрессивных идей, он не просто реагирует
на события, а творчески заглядывает вперед. Это возможно если уметь отличать окружающую реальность от мечты, превращение мечты в реальность побуждает учиться.
3.Модели мышления. Менеджеры изучают шаблоны мышления организации и без давления на сотрудников определить, что же лежит в основе этих шаблонов. Это связано со стимулом в работе, с фундаментальными ценностями и принципами организации.
4.Общая цель. Важность совместного творчества. Цель становится общей когда, она личная для каждого.
5.Командное обучение основывается на принципах: диалога и дискуссии. Диалог важен
при исследовании проблемы, а дискуссия позволяет найти наилучший вариант ее решения. Диалог и дискуссия дополняют друг друга, но положительного результата можно достичь только в том случае, если сначала их разделить.
Слайд № 16
Модели организаций
Пять моделей организаций:
Простая структура. Координируется прямым надзором. Ключевой частью организации выступает стратегическая “верхушка”. Малая специализация работ. Обучение и воспитание незначительны. Потоки решений идут сверху вниз. Технические системы простые и не требующие специального регулирования. Способны действовать в простом динамическом, иногда враждебном, окружении. Контроль со стороны высшего руководителя.
Машинная бюрократия. Ключевое - стандартизация работы. Техноструктура становится ключевой частью организации. Значительная горизонтальная специализация работ. Незначительное обучение и воспитание персонала. Потоки решений идут сверху вниз. Технические системы регулируемые, но не автоматизированные и не очень сложные. Подобная организация хороша в простом и стабильном окружении. Власть технократическая с преобладанием внешнего контроля.
Бюрократическая организация. Ключевой координирующий механизм - стандартизация квалификаций. Ключевая часть организации - действующий персонал. Специализация - определенная горизонтальная. Значительное обучение и воспитание. Потоки решений - снизу вверх. Технические системы не регулируемые и не сложные. Сложное и стабильное окружение. Современный профессиональный пооперационный контроль.
Модели организаций
Сетевая организация. Стандартизация продукции. Ключевая часть организации - менеджмент среднего уровня. Определенная горизонтальная и вертикальная (между подразделениями и штаб-квартирой) специализация работ. Обучение не очень значительное управляющих подразделениями. Потоки решений различны между штаб-квартирой и дивизионами. Технические системы делимые, как в машинной бюрократии. Эффективны в относительно простом и стабильном окружении; в условиях диверсифицированного рынка (особенно для продуктов и услуг). Современный контроль на уровне средней линии (особенно в индустрии).
Адхократия. Ключевой координирующий механизм - взаимная корректировка. Ключевая часть организации - поддерживающий персонал вместе с основным действующим составом. Значительная горизонтальная специализация работ. Масштабное обучение всего персонала. Потоки решений смешанные на всех уровнях. Технические системы очень сложные, часто автоматизированные. Сложное и динамическое окружение. Очень современный экспертный контроль.
Слайд № 16
Модели реализации изменений
Слайд № 20