Формы сопротивления изменениям
Виды сопротивления |
Факторы сопротивления |
Логические, рациональные возражения
Психологические, эмоциональные установки
Социологические факторы, групповые интересы
Время, необходимое для адаптации.
Возможность создания нежелательных условий, например понижения квалификации.
Экономические издержки в результате изменений.
Сомнения в технической целесообразности изменений.
Страх неизвестности.
Неумение адаптироваться к переменам.
Антипатия к менеджменту и другим агентам перемен.
Неверие в других людей.
Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво.
Политические коалиции. Поддержка групповых ценностей. Локальные ограниченные интересы.
Желание сохранить дружеские отношения.
Слайд № 17
Модели реализации изменений личности
Слайд № 20
Факторы преодоления сопротивления изменениям
Восемь факторов преодоления сопротивления изменениям: Фактор 1: Учет причин поведения личности в организации. Фактор 2: Значение авторитета руководителя.
Фактор 3: Предоставление информации группе. Фактор 4: Достижение общего понимания. Фактор 5: Чувство принадлежности к группе. Фактор 6: Авторитет группы для ее членов. Фактор 7: Поддержка изменений лидером группы. Фактор 8: Информированность членов группы.
Слайд № 18
Подходы преодоления сопротивления изменениям
Подход |
Обычно используется в |
Преимущества |
Недостатки |
|
|
ситуациях: |
(достоинства) |
|
|
Информирование и |
При недостатке или |
Появляются помощники |
Требует много времени и |
|
общение |
неточной информации |
при осуществлении |
усилий |
|
|
|
изменений |
|
|
Участие и |
Если люди не вовлечены |
У людей появляется |
Требует много времени и |
|
вовлеченность |
в процесс изменения, то |
чувство ответственности |
усилий |
|
|
они имеют силы для |
за осуществление |
|
|
|
сопротивления |
изменения или наоборот |
|
|
Помощь и поддержка |
Люди сопротивляются |
Срабатывает при |
Подход дорогостоящий |
|
|
изменениям из-за боязни |
адаптации к новым |
и может потерпеть |
|
|
резких перемен |
условиям |
неудачу |
|
Переговоры и |
Когда отдельный |
Иногда является |
Подход очень дорогой, |
|
соглашения |
служащий или группа |
единственным путем |
если добиться согласия |
|
|
явно теряют что-либо |
избежать сильного |
только путем |
|
|
при осуществлении |
сопротивления |
переговоров |
|
|
изменений |
|
|
|
Манипуляции и |
Когда другие тактики не |
Быстрый и недорогой |
Возникнет чувство, что |
|
кооптации |
срабатывают |
метод решением |
ими манипулируют |
|
|
|
проблем сопротивления |
|
|
Явное и неявное |
Когда инициаторы |
Быстрый подход |
Часто люди остаются |
|
принуждение |
изменений обладают |
преодолевания |
недовольными |
|
|
значительной силой |
сопротивления |
инициаторами |
Слайд № 19 |
|
|
|
изменений |
|
Основные принципы управления процессом изменений
1.Согласование процессы изменений с обычной деятельностью организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел.
2.Определение приоритетов изменений и определение степени участия руководства
вэтих изменениях. Основной критерий — сложность и важность выполняемых изменений для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки.
3.Согласование процессов изменений друг с другом. Управление изменениями включает различные аспекты — технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Обязанность руководства расширить горизонт участников изменений, чтобы решая частные проблемы специалисты видели всю сложность и многогранность перемен.
4.Сочетание различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.
Слайд № 19
Структуры управления изменениями
1.Функциональна структура управления.
2.Проектная структура управления.
3.Матричные структуры управления: 3.1.Слабая матрица. 3.2.Сбалансированная матрица.
3.3.Сильная матрица
Слайд № 20
Модели реализации изменений
Слайд № 20
Модели реализации изменений
Модель «переходного периода» переход к переменам осуществляется методом «прорыва». Модель постепенного наращивания. Используется, когда конечная цель организации расплывчата и не ясна. Переход осуществляется небольшими «шагами» оценивая каждый сделанный шаг. Используя свежую информацию для совершения следующего шага.
Модель «EASIER» — модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом:
Envisioning — создание видения Activating — активация Supporting — поддержка Implementing — внедрение Ensuring -обеспечение
Recognizing — одобрение, признание
Мониторинг и контроль процесса изменений
Слайд № 20