Особенности аргументации

Аргументирование — наиболее трудная фаза убеждения, оно тре­бует знаний, концентрации внимания, присутствия духа, напористости и корректности высказываний, необходимости владения материалом и четкого определения задачи.

Аргументируя управленческие решения, следует придерживаться следующих правил:

1. Оперировать нужно простыми, ясными, точными и убедитель­ными понятиями, так как убедительность можно легко «потопить» в море слов и аргументов, особенно если они неясны и неточны; собесед­ник «слышит» или понимает намного меньше, чем хочет показать. Ру­ководитель должен всегда об этом помнить.

2. Способ и темп аргументации должны соответствовать особенно­стям темперамента исполнителя.

3. Доводы и доказательства, разъясненные по отдельности, намно­го эффективнее достигают цели, чем если их преподнести все сразу.

4. Три-четыре ярких довода достигают большего эффекта, чем мно­жество средних аргументов.

5. Аргументирование не должно быть декларативным или выгля­деть как монолог «главного героя».

6. Точно расставленные паузы часто оказывают большее воздей­ствие, чем поток слов.

7. На собеседника лучше влияет активное построение фразы, чем пассивное, когда речь идет о доказательствах (например, лучше ска­зать «мы это осуществим», чем «можно осуществить», целесообразнее сказать «заключить», чем «сделать заключение»).

Вести аргументацию следует корректно по отношению к исполните­лю. Это означает:

• всегда открыто признавать правоту исполнителя, когда он прав, даже если это может иметь для руководителя неблагоприятные последствия. Это дает ему возможность ожидать такого же по­ведения с исполнительской стороны. Кроме того, поступая та­ким образом, вы не нарушаете этики руководства;

• продолжать оперировать можно только теми аргументами, кото­рые приняты исполнителем;

• избегать пустых фраз (например, «как было сказано», «или, дру­гими словами», «более или менее», «наряду с отмеченным», «можно и так, и так», «не было сказано» и т. п.) — они свиде­тельствуют об ослаблении внимания и ведут к ненужным паузам с целью выиграть время и поймать потерянную нить беседы.

Приспособить аргументы к личности исполнителя — это значит:

• строить аргументацию с учетом целей и мотивов собеседника;

• не забывать, что «излишняя» убедительность вызывает отпор со стороны подчиненного, особенно если у него «агрессивная» на­тура (эффект «бумеранга»);

• избегать неделовых выражений и формулировок, затрудняющих аргументирование и понимание;

• попытаться как можно нагляднее изложить исполнителю свои доказательства, идеи и соображения.

«Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Иллюстрацией этой пословицы является книга со множеством рисунков, которые су­щественно повышают эффект аргументации. Приводя яркие сравне­ния и наглядные доводы, важно помнить, что сравнения следует осно­вывать на опыте исполнителя, в противном случае результата не будет, они должны поддерживать и усиливать аргументацию руководителя, быть убедительными, но без преувеличений и крайностей, вызываю­щих недоверие исполнителя и тем самым ставящих под сомнение все проводимые параллели.

Применение наглядных вспомогательных средств повышает внима­ние и активность исполнителя, снижает абстрактность изложения, по­могает лучше увязать аргументы и тем самым обеспечить лучшее пони­мание с его стороны. Кроме того, наглядность доводов придает аргументации большую убедительность и документальность.

В аргументировании выделяют две основные конструкции:

• доказательную аргументацию, когда необходимо что-то доказать или обосновать;

• контраргументацию, с помощью которой необходимо опроверг­нуть тезисы и утверждения исполнителя.

Для обеих конструкций применяются одни и те же основные приемы.

В отношении любого убеждающего воздействия или выступления действуют десять параметров, соблюдение которых делает это воздей­ствие наиболее оптимальным.

1. Профессиональная компетентность — высокая объективность, достоверность и глубина изложения.

2. Ясность — увязка фактов и деталей, избегание двусмысленно­сти, путаницы, недосказанности.

3. Наглядность — максимальное использование наглядности, об­щеизвестных ассоциаций, минимум абстрактности при изложе­нии мыслей.

4. Постоянная направленность — во время беседы или обсужде­ния необходимо придерживаться определенного курса, цели или задачи и в какой-то мере ознакомить с ними собеседников.

5. Ритм — необходимо повышать интенсивность деловой бесе­ды по мере ее приближения к концу, при этом следует особое внимание уделять ключевым вопросам. 6. Повторение — акцент на основных положениях и мыслях име­ет большое значение для способности собеседника воспринять информацию.

7. Элемент внезапности — представляет собой продуманную, но неожиданную и необычную для собеседника увязку деталей и фактов.

8. «Насыщенность» рассуждений — необходимо, чтобы во вре­мя общения делались эмоциональные акценты, требующие от собеседника максимальной концентрации внимания, а также присутствовали фазы понижения эмоциональности, которые необходимы для передышки и закрепления мыслей и ассоци­аций.

9. Границы обсуждаемого вопроса — Вольтер как-то сказал: «Сек­рет быть скучным состоит в том, чтобы рассказывать все».

10. Определенная доза иронии и юмора — это правило ведения деловой беседы полезно применять, когда нужно высказать не очень приятные для исполнителя соображения или парировать его выпады.

Кратко остановимся на некоторых риторических выразительных средствах, которые могут быть использованы при деловом общении. Риторические приемы и тонкости делают общение более гибким, впе­чатляющим и достоверным. Необходимо отметить, что эффективность риторических приемов снижается от частого их употребления.

По видам и силе воздействия риторические приемы могут быть объе­динены в следующие группы:

• наглядные (примеры, детали, сравнения, метафоры-прибаутки);

• впечатляющие (повторения, объяснения, цитаты); для повыше­ния напряженности ситуации — «провоцирование», антитезис, отсрочка (вызвав интерес и любопытство собеседника, не сразу отвечать на его вопросы), неожиданность (неожиданный пово­рот речи);

• эстетические (игра слов, описание, гиперболы, парадоксы);

• коммуникативные — вспомогательные фразы («если вы хотите знать мое мнение...»), предупреждение возражений («есть чле­ны коллектива, которые считают...»), риторические вопросы («мы все члены одного коллектива и поэтому должны быть еди­ны в данном вопросе...»), параллели (подразумевается, что ис­полнитель понимает, о чем идет речь). Обсуждение разнообразных проблем жизнедеятельности коллек­тива требует от менеджера умения точно и грамотно формулировать вопросы, подлежащие обсуждению. Классификация вопросов позво­ляет разделить их на несколько групп. Рассмотрим наиболее популяр­ные закрытые и открытые вопросы.

Закрытые вопросы — это вопросы, на которые ожидается от­вет «да» или «нет». Они ведут к созданию напряженной атмосферы в беседе, поскольку резко сужают пространство для «маневра» у собе­седника, поэтому такие вопросы можно применять со строго опреде­ленной целью. Они направляют мысль собеседника в одном, уста­новленном руководителем направлении и нацелены непосредственно на принятие решения. Закрытые вопросы оказывают внушительное воздействие и относительно хорошо заменяют все констатации и ут­верждения.

Цель вопросов такого типа — получить от собеседника обоснован­ную аргументацию ожидаемого от него ответа.

В постановке подобных вопросов кроется опасность, что у собесед­ника сложится впечатление, будто его допрашивают; центр тяжести беседы смещается в сторону руководителя, а подчиненный лишен воз­можности высказывать свое мнение. Следовательно, закрытые вопро­сы рекомендуется задавать не тогда, когда руководителю нужно полу­чить информацию, а только в тех случаях, когда он хочет ускорить получение согласия или подтверждения ранее достигнутой договорен­ности.

Открытые вопросы — это вопросы, на которые нельзя ответить «да» или «нет», они требуют какого-то объяснения. Это так называе­мые вопросы «что», «как», «кто», «сколько», «почему». Примеры та­ких вопросов: «Каково ваше мнение по данному вопросу?»; «Каким образом вы пришли к такому выводу?»; «Почему вы считаете приня­тые меры недостаточными?»

Цель передачи информации здесь не так строго реализуется, как в закрытых вопросах, поскольку исполнителю дается возможность для маневрирования и подготовки к более обширному выступлению. Ос­новные характеристики этой группы вопросов сводятся к следующему:

• собеседник должен обдумывать ответы и высказывания, т. е. он находится в активном состоянии;

• далее менеджер должен переходить к более высокой ступени бе­седы — от монолога к диалогу; исполнитель имеет возможность без подготовки, по своему ус­мотрению, выбирать, какие данные, информацию и аргумента­цию представить;

• менеджер обращается непосредственно к исполнителю, что спо­собствует устранению барьеров, таким приемом он выводит его из состояния замкнутости и сдержанности; собеседование — и это самое главное — становится для менед­жера источником идей и предложений по дальнейшему разви­тию сотрудничества.