Методы-требования

Эта группа является одной из ведущих в довольно разнообразном арсенале методов организаторского воздействия. Методы-требования можно разделить на прямые и косвенные.

К прямым методам воздействия относится требование-приказ. При­казание является категоричной формой требования. Категоричность приказа, степень волевого побуждения может быть выдержана в об­щей, деперсонифицированной форме, а может формулироваться в рез­ких выражениях, адресованных непосредственно лицу, которое неспо­собно воспринимать советы руководителя. Но эта резкость ни в коем случае не должна быть оскорбительной. Методы требования-приказа предполагают строгое и четкое регламентирование поведения и действий исполнителей. Наиболее эффективен этот метод в ситуациях, когда необходимо быстро и четко принять решение.

Применяя этот метод воздействия, руководитель должен помнить, что социализирующую воспитательную нагрузку он будет нести только при условии должного контроля за выполнением подчиненными тре­буемых правил и норм поведения. Важное значение имеет последова­тельность и систематичность контроля со стороны руководителя за ре­ализацией своих требований.

К косвенным методам относятся такие, как требование-просьба, требование-доверие, требование-одобрение.

Требование-просьба. Просьба менеджера является одним из наи­более действенных и часто употребляемых средств организаторского воздействия. Эта форма основывается на взаимоотношениях доверия в коллективе.

Сама просьба есть форма проявления взаимного доверия и уваже­ния между людьми. Только наличие подобных отношений превращает просьбу в действенную форму метода-требования. А. С. Макаренко в лекциях по вопросам семейного воспитания говорил: «Просьба тем от­личается от других видов обращения, что она предоставляет человеку полную свободу выбора. Просьба и должна быть такова. Ее так нужно произносить, чтобы человеку казалось, что он исполняет просьбу по собственному доброму желанию, не побуждаемый к этому никакими принуждениями». Характерной чертой этой формы метода-требова­ния является то, что просьба не только возможна при позитивных от­ношениях с персоналом, но и активно способствует укреплению и раз­витию этих отношений, приучает работников к вежливости и взаимопомощи. Такая форма организаторского воздействия возможна при высоком авторитете руководителя.

Требование-доверие. Доверием обычно стимулируется знакомая и посильная работа. Особенно часто требование-доверие подчеркивает ува­жение, которое испытывает руководитель к конкретному человеку. Но злоупотреблять этим тоже не стоит. Там, где ситуация требует реши­тельного воздействия на исполнителей, руководителю необходимо зани­мать принципиальную позицию и применять более жесткие приемы.

Требование-одобрение. Одобрение, похвала, вовремя высказан­ные в адрес исполнителя, являются одним из сильнейших стимулов его деятельности. Недаром народная пословица гласит: «Ласковое слово пуще дубины». Одобрение обычно используется в тех случаях, когда исполнители добиваются успехов в выполнении производственных за­даний.

Следует помнить, что похвала радует любого человека. Он эту ра­дость относит и к выполняемой работе, которая, таким образом, приобретает для него позитивную эмоциональную окраску. Чувство удов­летворения, радости становится одним из наиболее сильных стимулов деятельности человека.

Таковы формы, составляющие группу косвенных требований, ко­торую условно можно назвать группой позитивных требований.

Среди форм косвенных требований имеются и такие, в которых отно­шение менеджеров может не проявляться так отчетливо, поэтому эти формы требований могут быть охарактеризованы как нейтральные. К такой группе относятся требование-совет, требование-намек и ус­ловное требование.

Требование-совет представляет собой апелляцию к сознатель­ности членов коллектива, убеждение в том, что они понимают целе­сообразность, полезность и необходимость требований руководите­ля. При этом он сам должен выступать в коллективе как организатор, авторитет которого признан и мнением которого подчиненные до­рожат.

Совет является эффективной формой организаторского воздействия, его умелое применение помогает формировать у исполнителей положи­тельное отношение к труду, к самому себе, к своему окружению. Тре­бованием-советом, как и любым другим методом, нельзя злоупотреб­лять. Его необходимо использовать лишь там, где для этого есть необходимые условия и, прежде всего, уважение к руководителю, уве­ренность в том, что совет, высказанный им, — единственный путь ре­шения данной проблемы.

Требование-намек является самой незаметной со стороны, хотя и весьма употребительной формой косвенного требования. Характерно здесь не то, что подчиненные должны понимать менеджера с полусло­ва, главное в намеке — это роль «толчка», приводящего в действие необходимые качества личности. Намек используется в основном тог­да, когда достаточно незначительного по силе воздействия, чтобы выз­вать желательную реакцию у человека. Другой особенностью этого приема является его индивидуальность, когда суть намека понятна толь­ко тому, к кому он обращен. При этом менеджер должен опираться на свой опыт взаимоотношений с данным человеком, проявляя при этом деликатность.

Немаловажную роль играет группа требований, демонстрирующих отрицательное отношение менеджера к действиям и поведению членов коллектива. Это выражение недоверия, угроза, осуждение. Требование выражением недоверия имеет большое значение как стимулятор работы. Утрата доверия обладает и значительным воспита­тельным воздействием. Этот прием используется в организаторской деятельности значительно реже, нежели предыдущие. Он употребля­ется, как правило, тогда, когда исполнитель не выполняет свои обязан­ности. Выражение недоверия не следует применять часто, так как ис­полнители могут воспринять отсутствие доверия как несправедливость со стороны менеджера, как негативное отношение к ним.

Требование-угроза. В отношении этого приема воздействия сле­дует сделать общее замечание: эффективность угрозы как формы орга­низаторского воздействия обратно пропорциональна частоте ее упот­ребления. Часто применяемая угроза теряет свою силу. Следует помнить, что разумная угроза должна обязательно доводиться до кон­ца, после того как подчиненные не выполнили распоряжения руково­дителя. Обещанное и заслуженное наказание необходимо приводить в исполнение. Следует подчеркнуть, что угроза является весьма эффек­тивным средством воздействия и поэтому применять этот прием нужно не часто и очень умело.

Требование-осуждение. Отрицательная оценка руководителем тех или иных действий подчиненных часто играет роль «тормоза» не­желательных поступков и стимулирует позитивные изменения в их поведении.

Осуждение, как и всякий другой прием, не следует применять слиш­ком часто в отношении одного и того же человека, ибо в этом случае оно не просто теряет свою силу, но и отрицательно влияет на развитие взаи­моотношений между руководителем и коллективом. Осуждение и по­рицание могут быть широко представлены средствами выражения эмо­ций — от мягкого укора и упрека до проявления гнева и возмущения.

Наши исследования показали, что, применяя методы-требования при решении управленческих ситуаций в коллективах, руководители из всего диапазона эмоциональности воздействия («спокойно», «сдержанно», «гневно», «бурно») должны применять среднюю модальность воздей­ствия, но в зависимости от решаемой ситуации. Так, в решении конф­ликтной ситуации эмоциональная модальность воздействия должна быть более интенсивной, чем в организационной ситуации. Кроме того, каж­дый из приведенных примеров требует от менеджеров тщательного анализа степени соответствия применяемого метода-требования и ре­шаемой ситуации.