11.3. ОПЫТ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ В РАБОТАХ АМЕРИКАНСКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ
Анализ литературы, посвященной деятельности по разработке стратегии (главы 1, 2), свидетельствует об отсутствии научно обос нованной технологии. Наиболее известная методика разработки стратегии предложена в популярном учебнике [177] в виде процесса стратегического планирования (рис. 11.3).
В данной модели разработка стратегии рассматривается как стра тегическое планирование деятельности персонала по достижению стратегической цели на основе анализа динамики развития внешней и внутренней сред организации. Классик американского стратеги
Рис. 11.3. Процесс стратегического планирования
395
ческого управления И. Ансофф в разработку стратегии включает ряд внутренних и внешних ее характеристик, сформулированных ранее в военной науке. Установлено, что стратегия является абстракцией нормативного типа и поэтому непосредственно не реализуется, а требует конкретизации. Как абстракция, она может быть средством ряда рефлексивных процедур в управленческом мышлении в целом. Необходимость ее обусловлена недостаточностью ситуационно нор мативного управления и необходимостью нормативных ориентиров. Последнее возникает как потребность в нестабильных, реформаци онных и подобных условиях.
Однако эти характеристики даны в смысловой форме и потому стимулируют свободу ассоциаций мысли, а также неопределенность как содержания стратегии и стратегического мышления, так и ответ ственности за них. В наиболее обобщенном виде предложена модель стратегического управления современным концептологом А. Халачми. Он считает [306], что:
•стратегическое управление выражается в действиях, направлен ных на извлечение максимальных выгод из сильных сторон орга низации с использованием благоприятных условий внутри нее и вне ее;
•в процессе реализации стратегического плана происходит объе динение цели организации, ее политики и действия в единое це лое. Этот план как выражение суммы стратегических выборов — продукт продуманного процесса принятия решений.
Следовательно, рассматривается целостное поведение организа
ции, помещенной в соответствующую среду (заказчиков, конкурен тов, экономических и иных объектов). Организация имеет политику, цели, в соответствии с которыми она действует. Однако ее замыслы, цели, принципы достижения целей и конкретные действия персона ла необходимо объединить в непротиворечивое целое. Это и обеспе чивается, по А. Халачми, стратегическим планированием. Поскольку замыслы учитывают специфику организации, условия ее деятель ности, то обеспечение максимальной эффективности действий пред полагает хорошее знание возможностей организации и специфики среды. Это определяет систему выборов, приоритетов.
Самоанализ и анализ среды с ориентацией на максимальную ре зультативность, в том числе и развитие, производятся под влияни ем ценности целостного реагирования на запросы среды и внутрен
396
ние устремления. Это принципиально для стратегической формы управления. Таким образом, все действия и их подготовка переста ют быть стихийной реакцией на ситуацию, а проектируются через эту ценность.
Однако само по себе стратегическое управление не является га рантией успеха, и требуется умение правильно применять эту форму управления [307]. Этим предполагается гибкое отношение к страте гическому плану, возможность его содержательного изменения и корректного использования в нестабильной среде.
По мнению А. Халачми, стратегическое управление и планиро вание предоставляют менеджеру широкие потенциальные возмож ности, облегчают системное мышление, соотносящее представление о среде, о желаемых результатах, ресурсах с планом действий. Стра тегический план определяет обратную связь, предваряет контроль над сферой действий менеджеров более низкого класса, определяя важные ценности, требуемые результаты. Это способствует унифи кации в принятии решений различных людей и подразделений, сни жает неопределенность операций [306]. Следовательно, конкретные планы, задачи основываются на стратегии как абстрактном их ори ентире, в котором в абстрактной, недетализированной форме дано все наиболее важное, связанное в целое. Поэтому при переходе к конкретным целям и задачам управленец не настолько зависим от множества факторов и условий, и все ответы он уже имеет, но в абстрактной форме. Этим предопределяются организованность, связанность, систематичность мышления управленца. Стратегия становится средством контроля и коррекции действий многих уп равленцев нижестоящего уровня и, следовательно, коррекции всей системы действий. В мышлении всех появляется общее, стабилизи рующее основание, нейтрализующее неопределенность ситуацион ного реагирования.
Характеризуя стратегический план как совокупность опорных точек, А. Халачми указывает, что он помогает определить операцио нальные цели, дает представление о ситуации, когда необходимо вмешательство менеджера, содержит критерии выбора и обоснова ние решений [306], т. е. считает содержание стратегии неоднород ным. Здесь отмечены и целевые ориентиры, и особое видение ситуа ции, их связь с коррекционными действиями менеджера, а также критериальная база и обоснование решений.
397
В изложении данного автора нет достаточно определенной струк туры стратегии, преобладает аналитический эмпиризм, однако сум ма идей приближается к важнейшим современным теоретико техно логическим разработкам. Большое значение имеет акцентирование общей философской базы, системы ценностей, которыми должна ру ководствоваться фирма, — миссии фирмы [307]. Фиксируются две научные школы анализа роли миссии в стратегическом планирова нии. Представители одной из них считают, что миссия является ре зультатом аналитических процедур, а другой — что миссия опреде ляет предпочтительные пути деятельности фирмы в стратегическом освещении. Миссия учитывает стремление проектировщика опреде лять и переопределять важнейшие параметры системы, учитывая прошлое, настоящее и будущее организации с установкой на лучшее будущее [306]. Процесс стратегического планирования в целом представляется как ряд повторяющихся действий, включающих в себя исследование, обзор данных, принятие решений и их оценку, ис следование последствий и адекватности того, какие решения прини мались раньше [306]. В этом определении суммируется опыт реаль ного проектирования в стратегической функции, хотя довольно сложно отделить этот набор от того, который фиксируется в любом развитом проектировании в управленческой позиции.
Модель стратегического проектирования содержит семь этапов [307]:
1)исследование внутренней ситуации и внешней среды органи зации, определение границы внешнего окружения, в пределах кото рой рассчитывают активные факторы и силы. Хотя при этом и возникает риск отсечения значимых факторов, однако имеется воз можность ограничить объем усилий. На этом этапе выявляются стратегические проблемы, фиксация которых ограничивает сбор ин формации, выбор и оценки;
2)сбор данных — исследование реальных обстоятельств и воз можных альтернативных действий через активное общение, кон сультации с носителями и потребителями информации. При этом формулируют массивы вопросов для сбора данных;
3)стратегический анализ — критическая оценка полученной мас сы ответов на все вопросы об организации, ее деятельности, структу ре, взаимодействии со средой в настоящее время и в будущем, состав ление списка преимуществ и слабых сторон организации;
398
4)разработка альтернатив — реализация стремления не упустить какую либо идею из любого источника и подхода;
5)стратегический выбор — выбор альтернатив;
6)выработка организационного лидерства — создание поддерж ки выбранных альтернатив, преодоление сопротивления им. Дости гается ощущение общего направления и цели, интеграции в единое направление;
7)проверка и оценка — введение качественных и количествен ных показателей исходных величин, промежуточных и конечного результатов, осуществление контроля соответствия реального поло жения дел и намеченного.
Характерно, что стратегическое планирование может происходить сверху вниз и снизу вверх, однако возглавлять его должен реформа тор, который вносит в организацию максимальный уровень лидер ства и коммуникативности для обеспечения нейтрализации негатив ных настроений со стороны сотрудников, сглаживания напряженнос ти ситуации [306]. Таким образом, стратегическое проектирование включает в себя собственно интеллектуальные процедуры, а также переход к обеспечению возможности поддержки условий реализа ции. В мыслительной работе уделяется внимание построению версии целостности организации и возможных, а затем и необходимых, с точки зрения выбранной миссии, системы ценностей, путей реагиро вания на требования среды. Эмпиризм проявляется в отношении к выбору границы внешней среды, а также в конструировании образа организации, однако именно создание этого образа и позволяет пере ходить к оформлению проблем целостности (организации). Такой подход, при всей его эмпиричности, приближается к типовым требо ваниям рефлексивной культуры, предполагающей построение поля проблем лишь за счет соотнесения ситуационных реконструкций с концепцией “нечто” (организации), концептуализации благоприят ных и неблагоприятных факторов бытия “нечто”. Определение проблем обусловливает переход к возможным вариантам депробле матизации [18]. Вне целостных и концептуализированных версий организации не может быть и стратегического проектирования, проблематизации и депроблематизации.
А. Халачми характеризует организационную атмосферу проекти рования, творческий и демократичный поиск любых альтернатив, любых сведений, которые могут оказаться полезными. Кроме того,
399