практик з псих упр перс_1 / література / міжнар мен

			Таблиця 4
	Розподіл функцій стратегічного планування
		між різними рівнями управління МНК
		Роль стратегічного планування
	Схема структури
		Регіональний/глобальний	Національний рівень
	управління МНК
		рівень (головна компанія МНК)	(дочірня компанія МНК)
	Фінансова група	фінансовий моніторинг і	цілковита відповідальність за
		контроль: реалізує стратегію	планування стратегії бізнесу
		управління міжнародним	на національному рівні, єдине
		портфелем активів за допомо-	обмеження — ресурсна база
		гою розподілу фінансових
		ресурсів між країнами
	Конгломерат	• фінансовий моніторинг і	цілковита відповідальність за
		контроль;	вироблення ділової стратегії
		• координація на дорадчому	на національному рівні,
		рівні: загальні процедури	право прийняти чи відкинути
		планування, консультації	пропозиції (рекомендації)
		щодо можливих глобальних і	головної компанії
		регіональних стратегій
	Концерн	• фінансовий моніторинг і	планування стратегії бізнесу
		контроль;	на національному рівні обме-
		• координація на дорадчому	жене директивами і вказівка-
		рівні;	ми з головної компанії МНК
		• управління і координація на
		директивно-адміністративно-
		му рівні (з метою реалізації
		глобальних/регіональних
		стратегій)

Конгломерат. Ця структура управління вирізняється більшим ступенем інтеграції, ніж попередня. Головна компанія МНК відіграє значно активнішу роль, розробляючи інституціональні процедури і надаючи необхідну підтримку, полегшуючи координацію між дочірніми компаніями на міжнародному рівні в процесі вироблення ділової стратегії. Водночас вона утримується від безпосередніх директивних вказівок.

Функції головної компанії МНК у цій структурі такі:

•надання національним дочірнім компаніям однакових систем планування і процедур, що забезпечує єдиний механізм прийняття рішень для всієї МНК;

141

•забезпечення менеджерів дочірніх компаній інформацією про нові продукти та технології виробництва;

•надання інформації про тенденції і структурні зрушення у світовій торгівлі, а також іншої інформації, що виходить за межі національного середовища менеджерів дочірніх фірм;

•поширення ділового досвіду МНК та її продуктів від одного національного дочірнього підприємства до іншого;

•консультації й послуги, технічна підтримка.

Рішення про те, якою мірою доцільно скористатися пропонованими інформацією і допомогою, належить до компетенції керівників національних дочірніх компаній, що мають право приймати власні стратегічні рішення.

Перевагою такого підходу є те, що він сприяє міжрегіональній координації в межах МНК і водночас зберігає незалежність менеджерів різних національних дочірніх фірм у плануванні стратегії, за яку вони несуть відповідальність. Хоча сама можливість вибору означає, що деякі прогресивні стратегії, технології, підходи, які потребують тісної взаємодії між дочірніми компаніями МНК, узагалі не реалізуються, оскільки дочірні фірми можуть відкинути зміни. Необхідність підтримувати тісніший контакт між дочірньою і головною компаніями конгломерату нерідко стає джерелом внутрішніх непорозумінь, оскільки фахівці й керівники головної компанії меншою мірою ознайомлені з місцевими умовами ведення бізнесу.

Концерн. У цій найбільш інтегрованій структурі національні дочірні компанії МНК не оперують як незалежні підприємства, їхня діяльність координується на міжнародному рівні, а плани розглядаються як частина глобально інтегрованої системи. Діяльність фірм, що входять до МНК, координується й організується інструкціями і директивами головної компанії для досягнення глобальних чи регіональних стратегічних цілей.

Фінансовий моніторинг і контроль у сукупності із загальною системою планування, консультування та підтримки доповнюються координацією та управлінням на адміністративному рівні, розпоря­ дженнями та вказівками головної холдингової компанії МНК, що визначають роль і місце різних дочірніх підприємств у структурі загального стратегічного плану розвитку. Вироблення власної стратегії національними дочірніми підприємствами обмежене сферами, що не зачіпаються розпорядженнями головної компанії.

142

За такої структури управління МНК займається відстеженням зовнішнього середовища на глобальному рівні, визначаючи сприятливі можливості для бізнесу й потенційні загрози, що є недоступним жодному з дочірніх підприємств окремо. МНК здатна сконцентрувати весь потенціал своїх фінансових, виробничих, технологічних і кадрових ресурсів з метою завоювання обраних ринків і боротьби з визначеними конкурентами.

Тут важливо зауважити й можливість ефективнішого використання мобільних ресурсів, що досягається за рахунок їхнього переміщення з країн, де вони недостатньо використовуються, у регіони

зпідвищеним попитом. Координуючи набір продуктів, що випускаються, МНК здатна вибирати краще у межах її міжнародної мережі. Така структура управління також гарантує передачу дорогоцінного досвіду і ноу-хау з однієї країни в іншу. Виробничі потужності в різних країнах можуть бути інтегровані з метою виробництва загальних продуктів, при цьому можливе зменшення витрат у межах усієї МНК (міжнародний ефект масштабу).

Роблячи акцент на ширшій стратегічній перспективі, така структура управління, як концерн, має й недоліки. Найбільшим є негативний психологічний вплив на поведінку й мотивацію менеджерів і персоналу національних дочірніх підприємств, діяльність яких обмежується численними розпорядженнями і вказівками, що виходять

зголовної компанії. Стратегічне планування на національному рівні зберігається, однак воно теж обмежене і здійснюється в рамках глобальної стратегії МНК.

Внутрішні тертя й напруженість можуть виникнути внаслідок принципових розбіжностей у плануванні на глобальному (головна компанія МНК) і національному (дочірнє підприємство) рівнях. Менеджери дочірніх фірм вважають, що вони краще можуть визначити потреби національного зовнішнього середовища, ніж менеджери головної компанії. На думку останніх, персонал дочірніх компаній має вузький погляд на загальностратегічні, глобальні перспективи. А відтак існує небезпека прийняття неоптимального рішення (з погляду МНК загалом).

Розмаїтість реальних структур управління. Відмінності струк-

тур управління, наведені в табл. 4, не завжди виявляються настільки чітко. Навіть ті МНК, що дотримуються структури фінансової групи, рідко обмежують свою взаємодію з дочірніми фірмами лише питаннями розподілу ресурсів та контролю за їхнім фінансовим станови-

143

щем. Різновиди і ступінь управлінського контролю, здійснюваного головною компанією над стратегією дочірніх підприємств, можуть змінюватися навіть у межах однієї й тієї самої МНК залежно від низки параметрів.

Функціональна належність. Ступінь і вид контролю з боку голов­ ної компанії змінюватимуться залежно від функціональної належності підрозділу. Зокрема, продаж, дистрибуція, просування товарів потребують тіснішого контакту з національним зовнішнім середо­ вищем. Тому реалізація цих функцій супроводжується високим ступенем самостійності, навіть якщо МНК має досить інтегровану систему управління. Водночас НДДКР повинні виконуватися під жорстким контролем головної компанії, щоб уникнути дорогого дублювання.

Структурна відокремленість. Контроль та інтеграція з боку голов­ ної компанії щодо окремих дочірніх структурних одиниць можуть істотно різнитися. Це відбувається, приміром, якщо одна з фірм зазнала тяжких збитків і їй потрібна фінансова, управлінська й технічна підтримка.

Національне зовнішнє середовище. Національні відмінності у роз-

мірі торгових бар’єрів, урядовій політиці, клієнтських перевагах та інших факторах вимагають зміни структури управління в різних країнах і регіонах. Наприклад, деякі МНК застосовують високо­ інтегровану структуру управління й планування в межах вільного від тарифів Європейського Союзу і надають велику незалежність підрозділам, що працюють в інших регіонах.

Позиція менеджерів. Здатність менеджерів, що перебувають на різних рівнях ієрархії і працюють у різних частинах світу, до міжнародної співпраці є найважливішою складовою. Там, де корпоративна культура сприяє взаєморозумінню, незважаючи на організаційні й географічні межі, формальні управлінські зв’язки відіграють меншу роль, а ієрархічні бар’єри стають менш значущими.

Стратегія міжнародного портфеля. Однією з важливих скла-

дових менеджменту МНК є портфельна стратегія. Значення цього підходу зумовлене загальною економічною тенденцією до галузевої корпоративної диверсифікованості, зростанням кількості конгломератів. Водночас цей метод є корисним інструментом для високопоставлених керівників рівня ради директорів, що дає можливість отримати й проаналізувати єдину картину різних напрямів бізнесу МНК.

144

Сутність міжнародної портфельної стратегії корпорації полягає в загальному зниженні ризику ділових операцій завдяки розподілу доступних ресурсів:

•між альтернативними галузями й напрямами бізнесу (галузева чи продуктова диверсифікованість);

•у різних країнах і географічних регіонах (країнна, географічна чи регіональна диверсифікованість, або інтернаціоналізація).

Поєднання обох напрямів відкриває шлях для побудови різноманітних стратегій формування й управління портфелем активів МНК, пов’язаних з географічним розміщенням бізнесу дочірніх фірм, що спеціалізуються у різних галузях.

Як і у випадку портфеля, складеного з цінних паперів, портфельні стратегії міжнародних компаній орієнтовані на пошук оптимального розподілу ресурсів з метою збереження певних характерних ознак підприємств МНК, розглянутих спільно. Інакше кажучи, портфельна стратегія передбачає розподіл і перерозподіл ресурсів МНК між різними підрозділами (дочірніми компаніями) з метою досягнення загальних корпоративних цілей МНК.

Планування портфельної стратегії передбачає такі кроки:

1.Визначення стратегічних бізнес-одиниць у структурі МНК.

На відміну від фінансового аналізу вони можуть не збігатися з фірмами — важливо визначити, які з операцій (груп операцій) МНК можуть розглядатися як відносно відокремлені. Часто такі підрозділи називають стратегічними бізнес-одиницями (СБО). Таким чином, на першому етапі здійснюється сегментація загальних операцій МНК на дискретні СБО.

2.Оцінка нинішнього стану портфеля (на початковий момент). По-

будова портфельної стратегії потребує оцінки існуючого розподілу СБО з погляду таких параметрів портфеля, як ризик, прибутковість, генерований грошовий потік, швидкість зростання.

3.Визначення бажаного стану портфеля в майбутньому. Якщо існуючий стан не оптимальний, доцільно розглянути можливості його зміни. Наприклад, якщо зафіксовано надто велике зрушення у бік операцій з високим ризиком, то може бути прийнято рішення про перерозподіл ресурсів у сфери бізнесу з меншим ризиком.

4.Реалізація. Вживаються необхідні заходи, щоб зберегти портфель або перерозподілити ресурси серед існуючих і, можливо, нових СБО.

145

Системистратегічногопланування.У межах МНК зв’язок між го-

ловною компанією і дочірніми підрозділами ускладнений відстанню, кордонами держав, культурними й національними відмінностями. При цьому найбільше протистояти інструкціям і впливу головної організації здатні зарубіжні дочірні компанії МНК. Унаслідок великих відстаней і національних розходжень головна компанія МНК часто немаєдостатньоїінформаціїпроподії,щовідбуваютьсянанаціональному рівні. Водночас менеджери дочірніх підрозділів дуже чутливі до спроб головної компанії отримати додаткову інформацію і звітність, на базі яких приймаються рішення: для них це в кращому випадку виглядає як бюрократизм, у гіршому — як невмотивоване вторгнення у сферу їхньої відповідальності. Тож не дивно, що відносини між головною організацією та її національними дочірніми підрозділами бувають напруженими і складними, несуть на собі відбиток відчуження і непорозуміння.

Існує низка методів, які дають можливість перебороти розбіжності між стратегічними підходами головної компанії МНК та її географічно розкиданих дочірніх підприємств.

Цикл річного планування. Більшість МНК формалізують свою планову діяльність у вигляді планового циклу. При цьому планування здійснюється послідовно на різних рівнях корпоративної ієрархії МНК, поступово охоплюючи всі великі географічні сегменти бізнесу фірми. Підсумковий глобальний план складається з планів регіонального і національного рівнів корпорації.

Процес річного планування МНК синхронізований за часом так, щоб плани нижчого рівня заздалегідь потрапляли до рук фахівців головної компанії з метою узгодити результати і планові показники, взаємопов’язані з планом високого рівня. Слово “цикл” вказує на повторюваний, щорічний характер цього процесу.

Для багатьох компаній типовим граничним терміном передачі попередніх планів національного рівня до регіонального підрозділу є червень, а аналогічний термін передачі попередніх регіональних планів до головної компанії МНК — жовтень. Таким чином, вже в грудні корпорація має у своєму розпорядженні остаточний план діяльності на глобальному рівні.

Планування капітальних вкладень. У більшості МНК діє пла-

новасистемадляприйняттярішеньпрокапітальнівитрати.Цезумов­ лено як обмеженістю доступних фінансових ресурсів, так і відпові-

146

дальністю, яку несе вище керівництво корпорації перед акціонерами за її фінансове становище.

Процес прийняття рішень щодо капітальних витрат може бути децентралізований. При цьому для менеджерів на національному рівні встановлюється межа повноважень у прийнятті власних інвестиційних рішень. Максимальний установлений ліміт для таких рішень дає непряму оцінку ступеня децентралізації МНК.

У більшості випадків процес планування інвестицій відбувається знизу нагору. Для розгляду головною компанією корпорації питання про витрати капітального характеру — чи то будівництво нового заводу, чи закупівля обладнання, чи розвиток нового продукту — необхідна формальна інвестиційна заявка (пропозиція) у письмовій формі. Такі заявки можуть бути як частиною річного планового циклу (при цьому національне дочірнє підприємство надсилає заявку до регіональної чи міжнародної головної організації), так і подаватися у межах конкретного проекту. Заявка має форму тех- ніко-економічного обґрунтування або бізнес-плану і повинна пояснювати доцільність проекту, а також містити детальний фінансовий аналіз.

Зазвичай формальному поданню заявки передує стадія неформального обговорення проекту менеджерами дочірнього підприємства з керівництвом та експертами головної компанії. Це має місце навіть у досить децентралізованих групових структурах. Попередній обмін думками може або стимулювати подання формальної заявки, або змусити ініціаторів проекту відмовитися від нього.

На рівні головної компанії проект піддається аналізу на предмет відповідності цілям корпорації та фінансових критеріїв, визначається рівень ризику, пов’язаного з конкретним продуктом, ринком чи технологією. Проекти і заявки, що пройшли попередній відбір, розглядаються спеціальним органом при раді директорів головної компанії МНК, що виконує роль бюджетного або інвестиційного комітету. Інвестиційний комітет складається з членів ради директорів МНК та інших менеджерів вищої ланки. Це орган, уповноважений колегіально приймати рішення про капітальні вкладення. На засідання можуть запрошуватися експерти з інших підрозділів компанії з правом дорадчого голосу.

Під час розгляду заявки інвестиційним комітетом керівник дочірнього підрозділу, що виступив ініціатором, здійснює презентацію проекту. Крім опису самого проекту повинні бути охарактеризовані

147

макроекономічні й політичні умови його реалізації, очікувані комерційні та політичні ризики. У ході презентації проекту необхідно проаналізувати ринкове становище дочірньої компанії як у випадку ухвалення інвестиційного рішення, так і у разі відхилення проекту. Нарешті, потрібно проаналізувати проект з погляду очікуваних фінансових результатів, що містить прогноз продажу, грошових потоків, капітальних витрат і очікуваного прибутку. Представлення проекту інвестиційному комітету і подальші дискусії дозволяють дати глибшу його оцінку, проаналізувати переваги й недоліки, виявити комерційні альтернативи і можливості зниження ризику.

Механізми координації. Міжнародна конкуренція та інші стратегічні заходи потребують більшої координації діяльності міжнародних підрозділів МНК. Водночас надмірне обмеження автономії і повноважень дочірніх компаній МНК також є помилковим. Пошук оптимальних рішень змусив МНК виробити низку механізмів координації за участю головної компанії, за яких остаточне рішення приймається менеджментом на національному рівні.

Міжнародні конференції. Низка компаній проводять регулярні зустрічі — конференції — з керівниками своїх міжнародних компаній з метою обміну досвідом та ідеями. Найефективнішим інструментом цих зустрічей є своєрідна внутрішня виставка досягнень, на якій проводяться презентації продуктів (послуг), розроблених різними підрозділами. У презентації найважливіших продуктів беруть участь фахівці, що займаються розробкою і просуванням продукції на ринок. При цьому зацікавлені менеджери інших підрозділів МНК можуть отримати більш докладну інформацію і консультації стосовно реакції споживачів на маркетингові програми, рекламні кампанії і т. ін. На конференціях також обговорюються можливі регіональні та глобальні стратегії і програми МНК. Менеджмент головної компанії пропонує новітні стратегічні розробки керівникам національних дочірніх компаній.

Звіти про досягнення. Найкращі досягнення міжнародних дочірніх компаній МНК, їхній успішний досвід просування на ринок тих чи інших продуктів (послуг) узагальнюються в письмовій формі у вигляді звітів, що потім збираються головною компанією. У деяких випадках дочірні підприємства заповнюють стандартизовані форми, складені головною організацією, на основі яких готуються спеціальні видання. Отримані звіти окремих фірм або збірники централізовано розповсюджуються серед інших підрозділів МНК.

148

Центри обміну досвідом. Функція координації й обміну досвідом в окремих питаннях бізнесу може бути передана головною компанією одному з дочірніх підприємств, що виступатиме як центр обміну досвідом. Як правило, таким центром стає велика дочірня компанія, що володіє найбільшим досвідом чи досягла найкращих результатів у тій чи іншій сфері (наприклад, у продажу певного продукту). Інші підрозділи МНК можуть звертатися до центру для отримання детальної інформації. Так, зарубіжне дочірнє підприємство МНК може бути зацікавлене в просуванні на місцевий ринок аналогічного продукту, при цьому воно консультується з центром обміну досвідом з метою вироблення найкращих підходів і стратегій.

Зовнішні центри координації. Головна компанія може передати координаційні функції і зовнішньому агенту (аутсайдеру), тобто фірмі, що не входить до структури МНК. Наприклад, під час проведення міжнародної рекламної кампанії роль її розробка і координатора зусиль численних підрозділів МНК у всьому світі може виконувати спеціально уповноважене міжнародне рекламне агентство.

Прикладом аутсайдера, що значною мірою контролює МНК і координує діяльність підрозділів групи, може бути також банк чи інша фінансова структура. Такий контроль здійснюється не тільки і не стільки через форми акціонерної участі, а й наданням середньо- і довгострокових фінансово-інвестиційних ресурсів. Додаткова координація може здійснюватися за допомогою представництва аутсайдера в раді директорів МНК і частині підприємств групи.

Участь у радах директорів. Високоефективним інструментом координації є входження менеджерів вищої ланки головної компанії МНК до складу рад директорів національних дочірніх підприємств. У деякихвипадкахучастьурадахдиректорівголовноїідочірньоїкомпаній може бути взаємною. Аналогічно може здійснюватися взаємна участь у радах директорів менеджерів дочірніх компаній групи на регіональному та міжрегіональному рівнях. Механізм участі в раді директорів дієвий навіть тоді, коли не застосовуються інші формальні способи контролю й координації. Наприклад, дочірня компанія може мати високий ступінь автономії і самостійності, однак у її раді директорів головує керівник високого рангу з материнської фірми, що забезпечує достатній рівень координації і керованості.

Горизонтальні зв’язки. У деяких МНК заохочуються прямі контакти працівників дочірніх підприємств з функціонально пов’язаними фахівцями головної компанії (горизонтальні зв’язки в межах корпо-

149

рації). Приміром, фахівці, залучені до прогнозування ринку продуктів компанії на національному рівні, підтримують прямі контакти з підрозділами головної компанії, що займаються вирішенням подібних завдань, але вже на рівні корпорації в цілому. Для ефективнішої координації дій цей процес може бути формалізований шляхом створення на рівні головної компанії спеціальних робочих груп, комісій, колегій або комітетів.

Проектні групи. Для реалізації великих проектів, що потребують координації спільних зусиль багатьох підрозділів МНК на міжнародному, регіональному і національному рівнях, створюються окремі проектнігрупи,щооб’єднуютьпредставниківусіхцихпідрозділів.Очолює проектну групу керівник проекту з-поміж менеджерів вищої ланки головної компанії, наділений широкими повноваженнями. Стратегії і продукти, розроблені проектною групою, згодом реалізуються через регіональні й національні підрозділи корпорації. Такий механізм координації широко застосовується для вирішення конкретних завдань, таких як вихід на новий ринок або розробка і просування принципово нового продукту. Особливостями цього підходу є висока ефективність, скорочення матеріальних і часових затрат.

Гібриднастратегіяучасниківміжнароднихальянсів.Виникнення інтенсивної глобальної конкуренції — основної рушійної сили міжнародних стратегічних альянсів — знизило ефективність традиційних конкурентних стратегій. Стратегічний вибір, який має зробити фірма при створенні МСА, полягає в тому, де і як конкурувати, де і як співпрацювати. Інакше кажучи, організації стоять перед необхідністю розробки гібридної стратегії.

Гібридна стратегія — це поєднання конкурентної стратегії і стратегії співпраці, а в окремих випадках і стратегії опори на власні сили організації з метою оптимізації її позиції в галузі.

Фірма повинна знайти таке поєднання різних видів стратегій, яке відповідало б різноманіттю зовнішнього і внутрішнього середовища тієї галузі, у якій вона працює. Основне завдання — розробити гібридну стратегію, яка зміцнювала б, а не підривала стійку перевагу організації. Багато комерційних організацій усвідомлено або неусві­ домлено реалізують гібридну стратегію. Однак неусвідомлене її використання може не тільки погіршити результати діяльності, а й призвести до краху.

Для дотримання цілісної й ефективної ділової стратегії фірма повинна встановити баланс між співпрацею і конкуренцією у всьому

150