практик з псих упр перс_1 / література / антикризове упр підприємством

•необхідність об’єктивної оцінки економічного та фінансового стану підприємства з метою вдосконалення фінансового мене джменту;

•необхідність впровадження системи інформаційного забезпечен ня у сфері нових технологій управління та правового економіч ного регулювання;

•бажання подолати кризу, що виникла, ідентифікувати посталі проблеми і отримати кваліфіковану допомогу для їх вирішення. Консультант, не підміняючи менеджера з кризового управління,

виконує такі функції:

•досліджує готовність підприємства до функціонування в умовах потенційної кризи;

•здійснює експертизу окремих проблем забезпечення готовності підприємства, включаючи вивчення кандидатур менеджерів з кризових ситуацій, комплектацію оперативних кризових груп;

•проектує систему антикризового управління;

•навчає персонал підприємства технологіям та методам діагнос тики кризових явищ;

•розробляє ситуаційні плани подолання кризи. Робота консультанта базується на таких засадах:

•незалежність допомоги, що подається (за статусом консультант залишається працівником консалтингової організації);

•рекомендаційний характер діяльності (рекомендації консультан та не обов’язкові для виконання керівництвом підприємства);

•відсутність у консультанта адміністративної влади для впрова дження пропонованих рекомендацій;

•використання міжгалузевого та міждисциплінарного підходу;

•фахова компетентність;

•сприяння підвищенню фахової компетентності персоналу під приємства клієнта;

•дотримання етичних норм консультування (діяльність у галузі, де консультант має достатню кваліфікацію та досвід; інтереси клієнта вищі від особистих; об’єктивність, конфіденційність ін

формації та ін.).

Залучення сторонніх консультантів з антикризового управління не підміняє, а доповнює діяльність менеджерів (групи) з антикризо вого управління, не позбавляє їх відповідальності, але створює заса ди для їх ефективної діяльності.

141

Одним із напрямів виходу з кризи є стратегічна реструктуриза ція, що покликана розв’язувати найважливіші завдання багатосто ронньої діяльності підприємства в умовах кризи, до яких належать:

•створення механізму реструктуризації;

•модифікація механізму управління виробничими процесами;

•розробка нової організаційної структури управління підприємс твом;

•створення механізму управління з орієнтацією на потреби ринку;

•удосконалення управління кадрами;

•внесення раціональних змін у попередню стратегію управління;

•розробка принципово нових підходів до асортименту товарів, що користуються попитом;

•фінансова реструктуризація.

Основні напрями фінансової реструктуризації повинні передба

чати уточнені цілі, зокрема підтримку життєздатності підприємс тва на найближчу перспективу шляхом збільшення готівки і обся гів продажу.

До основних напрямів фінансової реструктуризації належать та

кі:

•підвищення ліквідності підприємства;

•удосконалення структури капіталу;

•створення передумов для рекапіталізації.

Проблеми фінансової реструктуризації на практиці вирішуються

різноманітними шляхами, а саме:

•ліквідацією нерентабельних і неплатоспроможних структур під приємства;

•залученням позикових коштів для розвитку підприємства;

•скороченням непродуктивних витрат виробництва;

•списанням непотрібних активів із балансу підприємства;

•удосконаленням системи мотивації персоналу;

•удосконаленням контролю за витрачанням коштів;

•інтеграцією капіталу за рахунок злиття з іншими підприємс твами;

•масовою скупкою акцій конкретного підприємства за наявності коштів;

•удосконаленням маркетингового управління.

Важливою складовою фінансової та інвестиційної стратегій в

умовах антикризового управління є пошук джерел формування інвестиційних ресурсів підприємства (власні, позикові та залучені

142

інвестиційні ресурси) (рис. 3.6). Антикризове управління припускає розробку стратегічного плану інтеграції виробництв і підприємств з метою виходу з кризової ситуації. Проте на практиці вихід підпри ємства з кризи залишається складним завданням.

Форми інвестицій

фінансові

реальні

інноваційні

інтелектуальні

Цінні папери

Вклади,

Матеріальні

Нематеріальні

депозити

активи

активи

портфельні		прямі

Рис. 3.6. Класифікація інвестицій

ПИТАННЯ ДЛЯ САМОПЕРЕВІРКИ

1.Основні завдання антикризового управління.

2.Основні принципи антикризового управління.

3.Етапи розробки концепції антикризового управління.

4.Основні напрями виходу з кризи.

5.Інноваційний менеджмент — основний метод подолання кризо вих ситуацій.

6.Сутність поняття реструктуризації.

7.Фінансова реструктуризація підприємства.

8.Класифікація інвестицій.

9.Консалтинг як метод антикризового управління.

143

3.3.Реалізація концепції антикризового управління підприємством

Механізм реалізації стратегії антикризового управління Інновації як основний метод подолання кризових явищ Реструктуризація підприємства Санація підприємства

Етапи впровадження заходів з антикризового управління

Реалізація прийнятої концепції

Реалізація прийнятої концепції антикризового управління під приємством включає:

•організацію роботи групи антикризового управління;

•розробку механізму концепції відхилень при виході з ладу одно го з елементів системи, що призвів до кризової ситуації;

•уточнення моделі управління;

•організацію інноваційних процесів у разі руйнації системи уп равління;

•проектування і створення нової, дієвішої системи управління;

•організацію системного контролю й оцінки виконання антикри зових заходів;

•розробку методів мотивації персоналу.

Алгоритм планування дій менеджерів з метою попередження кризової ситуації, мінімізації її наслідків або виходу з неї наведено в табл. 3.2.

Ефективність менеджменту кризових ситуацій визначається сту пенем готовності менеджерів підприємства до подолання потенцій них кризових явищ, наявністю резервів, рівнем профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління. Витрати часу, коштів і засобів на створення резервних систем управління, під готовку антикризових заходів, формування необхідних резервів ста ють вигіднішими, ніж малоефективні поспішні дії менеджерів з подо лання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції та ентузіазму.

У теорії управління вирізняють шість функцій антикризового уп равління: передкризове управління; управління в умовах кризи; уп равління процесами виходу з кризи; стабілізація нестійких ситуацій (забезпечення керованості); мінімізація втрат і втрачених можли востей; своєчасне вирішення проблем (прийняття рішень). Порядок

144

Таблиця 3.2

Дії менеджера підприємства при виникненні кризових явищ

Послідовність	Моніторинг	Зниження	Підвищення	Розробка	Плани
надходження	зовнішнього	зовнішнього	гнучкості	підготовчих	практич
сигналів	середовища	опирання	всередині	планів	них захо
із середовища			підприємс	і вжиття по	дів
			тва	передніх за	та їх
				ходів	реалізація
Потенційна
загроза
чи нова
проблема
усвідомлена
Джерела
загроз чи нові
проблеми
стають
зрозумілі

Масштаби

загрози

чи нові проб Область запланованих дій менеджменту

леми конкре тизовані

Напрями

розв’язання

проблеми

та виходу

з кризи виз начені

Результати

намічених

заходів

передбачені

виконання етапів організаційно економічного механізму виходу підприємства з кризи показано у вигляді алгоритму на рис. 3.7.

Загальновідомо, що основою будь якої управлінської діяльності у звичайних умовах є ситуаційний менеджмент. Основні напрями і тенденції ситуаційного менеджменту висвітлені в багатьох наукових джерелах. Але в умовах передкризового стану та виникаючої або зрі

145

Моніторинг зовнішнього

Організаційно економічний механізм

середовища

стабілізації і виходу підприємства з кризи

Фаза І. Тактичні заходи стабілізації

Дослідження гомеостатичних

і виходу підприємства з кризи

процесів:

Основні етапи:

1. Виявлення дестабілізуючих

•

цілі;

факторів.

•

діагностика;

2. Визначення зони припусти

•

ключові проблеми;

мих відхилень.

•

вирішення проблем;

3. Виявлення

негативних

•

призупинення процесу дестабіліза

явищ

ції діяльності підприємства і пог

либлення кризи

	Фаза ІІ. Стратегічні заходи стабілізації
	1. Аналіз і оцінка виробничо технічного і економіко управлінського
		потенціалу підприємства
	2. Виявлення причин дестабілізації підприємства
	Так	3. Санація	Ні
		підприємства
	4. Виокремлення пріоритетних		Банкрутство підприємства
	напрямів (стратегій)
	5. Прогноз, аналіз і оцінка можливих варіантів стратегії
	6. Вибір і фіксація базової стратегії розвитку підприємства
	7. Реалізація стратегії розвитку підприємства

Рис. 3.7. Алгоритм організаційно економічного механізму стабілі зації і виходу підприємства з кризи

146

лої кризи діють дещо інші закони управління, і на допомогу менедже ру приходить теорія стратегічного управління. Принципові відмін ності ситуаційного та стратегічного управління наведені в табл. 3.3.

Таблиця 3.3

Порівняльні підходи до стратегічного та ситуаційного управління

Орієнтація на фундаментальні рішен	Орієнтація на вирішення поточних
ня та стратегічні цілі	проблем і ситуаційне управління
1. Інвестування ресурсів в інновації з	1. Використання парку машин та устатку
метою послідовного вдосконалення ви	вання до його фізичного зносу.
робництва.	2. Брак системного підходу до розвитку у
2. Орієнтація на постійне підвищення	співробітників творчого ставлення до пра
якості людських ресурсів.	ці.
3. Прагнення до розробки нової про	3. Відмова від пріоритетного підходу до ви
дукції і послуг, їх постійне поліпшення	пуску нових виробів і товарів.
на основі інновацій.	4. Прагнення до максимального прибутку в
4. Підвищення якості обслуговування	найкоротший термін.
клієнтів, що сприяє розвиткові бізнесу.	5. Вплив кон’юнктурних факторів на умови
5. Створення дружніх партнерських	роботи з діловими партнерами та контр
відносин, дотримання всіх умов бізне	агентами.
су в роботі з контрагентами.	6. Обмеження до мінімуму витрат на стиму
6. Стимулювання персоналу на основі лювання персоналу з метою економії.
впровадження перспективних програм 7. Прагнення до випуску продукції без на
та ефективних інновацій.	лежної уваги до її якості.

7.Орієнтація на виробництво і реалі 8. Розвиток нових напрямів бізнесу за суто зацію тільки високоякісних виробів і кон’юнктурним підходом.

послуг.

9.Орієнтація на досягнення поставлених

8.Розвиток нових напрямів бізнесу із цілей у короткий термін і максимізація систематичним підвищенням кваліфі прибутку кації персоналу.

9.Орієнтація на ефективний перспек

тивний розвиток підприємства

Інновації як основний метод подолання кризових явищ. Організація інноваційних процесів

До об’єктів інноваційної діяльності належать:

•інноваційні програми і проекти;

•нові знання та інтелектуальні продукти;

•виробниче обладнання та процеси;

147

•інфраструктура виробництва і підприємництва;

•організаційно технічні рішення виробничого, адміністративного, комерційного або іншого характеру, що істотно поліпшують структуру і якість виробництва та(або) соціальної сфери;

•сировинні ресурси, засоби їх видобування та переробки;

•товарна продукція;

•механізми формування споживчого ринку і збуту товарної про

дукції.

Суб’єктами інноваційної діяльності можуть бути фізичні та(або) юридичні особи України, фізичні та(або) юридичні особи зарубіж них держав, особи без громадянства, об’єднання цих осіб, які здій снюють в Україні інноваційну діяльність і(або) залучають майнові та інтелектуальні цінності, вкладають власні або запозичені кошти в реалізацію в Україні інноваційних проектів.

Інноваційні процеси здійснюються в усіх сферах соціальної і економічної діяльності держави в межах підприємств та організа цій різних форм власності. Основним ресурсом, що залучається до інноваційних процесів, є людина. Успіх інновацій залежить як від громадянської позиції, так і від науково технічної компетенції пер соналу, творчої активності, стимуляції і мотивації окремих співро бітників.

Інноваційні процеси повинні охоплювати інформаційну, науко ву, проектно конструкторську і виробничу діяльність. Велику роль в інноваційних процесах відіграє також економіко управлінська і соціально культурна діяльність. За значущістю, трудомісткістю, кваліфікацією фахівців переважають науковий та проектний напря ми діяльності.

Організація інноваційних процесів у межах наукових і проек тних установ багатоваріантна. За характером виконуваних робіт розрізняють чотири групи чинників:

•різновиди і послідовність виконання досліджень і розробок;

•структура ресурсів;

•терміновість і швидкість розгортання робіт;

•організаційні зв’язки.

Матеріально технічна база наукових і проектних розробок —

виключно важливий і найдинамічніший елемент інноваційних про цесів. Раціональна організація і управління інноваційними процеса

148

ми залежать від оптимального поєднання витрат на створення інно вацій, термінів їх реалізації і ринкових параметрів (можливостей).

На основі світового досвіду діяльності наукових та інноваційних організацій їх класифікують за сферами діяльності.

Організаційні форми впровадження інновацій

Раніше вже було наведено суб’єкти інноваційної діяльності згід но із Законом України “Про інноваційну діяльність”. Ключову роль у становленні малого інноваційного підприємництва покликана ві дігравати система інститутів його підтримки, або інноваційна струк тура. Вона з огляду на досвід країн з розвиненою ринковою економі кою включає три основних функціональних блоки: спеціалізованих організацій підтримки та обслуговування малих інноваційних фірм; центрів “вирощування” останніх; зон (територій) інноваційного під приємництва. При цьому елементи першого блоку можна вважати об’єктами загальної ринкової інфраструктури, а другого і третього

— об’єктами інфраструктури як малого бізнесу загалом, так і мало го інноваційного підприємництва зокрема.

До першого функціонального блоку входять такі підсистеми: ін формаційного забезпечення; експертизи; фінансово економічного забезпечення; сертифікації наукомісткої продукції; патентування і ліцензування; підготовки та перепідготовки кадрів; лізингові цен три; консультаційна служба (маркетинг, менеджмент тощо); фірми спеціалізованих послуг (бухгалтерських, аудиторських, рекламних тощо); фірми — технологічні посередники. Усі перелічені підсисте ми в Україні перебувають на початковій стадії формування (віднос но прогресивним можна вважати стан інформаційного забезпечен ня, підготовки кадрів, консалтингових послуг).

Другий та третій функціональні блоки інноваційної інфраструк тури репрезентовані центрами “вирощування” (“інкубаторами”) бізнесу, у тому числі малих інноваційних фірм, а також науковими та технологічними парками.

Відносно новим є популярний останнім часом “американський метод” інновацій — ризикове венчурне підприємництво.

Ризикові венчурні (від англ. venture — буквально ризикована авантюра, афера) підприємства, як правило, невеликі за розмірами, займаються розробкою нових ідей і перетворенням їх на нові техно логії та продукти. На сучасному етапі НТР малий бізнес відіграє в

149

наукових дослідженнях та розробках істотну роль. Це пов’язано з тим, що НТР надала малим та середнім високотехнологічним фір мам сучасну техніку — мікропроцесори, мікрокомп’ютери тощо, що дає їм змогу працювати на високому технічному рівні.

Ініціаторами такого підприємства найчастіше є невелика група талановитих інженерів, винахідників, вчених, менеджерів новато рів, які бажають реалізувати перспективну ідею і при цьому працю вати без обмежень, чого неможливо уникнути в лабораторіях вели ких організацій, підпорядкованих жорстким програмам і централі зованим планам. Такий метод організації досліджень уможливлює максимальне використання потенціалу наукових кадрів. До переваг венчурного бізнесу належать гнучкість, здатність мобільно переорі єнтовуватися, змінювати напрям пошуку, швидко продукувати нові ідеї. Спрямованість на прибутки, вимоги ринку та конкуренції, жорсткі строки спонукають співробітників таких підприємств до результативних швидких дій, тобто інтенсифікувати процес дослід ження.

Такі підприємці можуть отримувати необхідний капітал від ве ликих корпорацій, приватних фондів та держави, які дозволяють їм вільно розпоряджатися цими коштами для наукових цілей. Іннова ційне підприємництво становить значний ризик, оскільки результа ти досліджень невідомі. Але якщо підприємство досягає успіху, воно перетворюється на самостійну господарську структуру або перехо дить у власність головних інвесторів.

Великі корпорації, які мають дороге обладнання, а також стабіль ні позиції на ринку, не прагнуть до технологічної перебудови своїх підприємств і ризикованих експериментів. Для них значно вигідні ше фінансувати малі фірми, що займаються інноваціями, і в разі ус піху останніх використовувати їх інноваційні досягнення.

Ризиковий бізнес названий так не випадково. Життєвий цикл ри зикових організацій дуже короткий. Зі 250 ризикових фірм, що були засновані у США ще в 60 ті роки ХХ ст., “вижило” тільки близько третини, 32 % було поглинуто великими корпораціями, 37 % збан крутіло. І лише одиниці перетворились на провідних продуцентів високих технологій — такі як “Xerox”, “Intel”, “Apple Computer”. Але віддача цих фірм така велика з огляду як на прибуток, так і на вдос коналення виробництва, що робить таку практику доцільною. Пози тив ризикових підприємств полягає в тому, що вони стимулюють

150