Роль нематериальной мотивации персонала в условиях кризиса

Методы нематериальной мотивации персонала, столь важные в хорошие для бизнеса времена, становятся ещё более актуальными в период экономического кризиса, поскольку разумное применение нематериальной мотивации принесет владельцам организации и наемным руководителям заметную выгоду.

В той или иной форме нематериальной мотивации используются в любой организации, но подчас практике их применения не хватает процедурности, регулярности и обязательности. К ним относятся доска почета, вымпелы, грамоты, соревнования типа «Лучший сотрудник месяца» – все то, что уже было в советские годы, и все то, что наши бизнесмены без особого успеха старались внедрить в российскую деловую культуру, начиная с середины девяностых годов.

Мотивация – непрерывный, планомерный процесс побуждения подчиненных к качественному выполнению ими профессиональных функций.

Следовательно, нематериальная мотивация – процесс побуждения людей к адекватному выполнению ими своих обязанностей без предложения им дополнительных к зарплате сумм денег или иных материальных факторов. Нематериальная мотивация сейчас экономичнее и при этом эффективнее.

В настоящее время среди способов нематериальной мотивации персонала популярность набирает методика разработки индивидуальных планов развития сотрудников. В соответствии с этой процедурой, в результате ряда бесед руководителя с каждым из подчинённых, разрабатывается план, который включает, с одной стороны, постановку задач сотруднику на планируемый период, с другой стороны, план выполнения пожеланий сотрудника по собственному развитию.

Принятая к реализации процедура состоит из следующих этапов:

1. Проверка соответствия личностных ценностей сотрудника и целей компании.

2. Оценка деятельности сотрудника за прошлый период.

3. Формирование руководителем целей и действий на ближайшие полгода.

4. Определение сотрудником своих личных целей, факторов, мешающих выполнению поставленных задач.

5. Формирование планов реализации личных целей, преодоления мешающих факторов.

6. Контроль достижения сотрудником поставленных перед ним целей и выполнения взятых компанией обязательств.

7. Коррекция плана, формирование плана на следующий период.

На первом этапе происходит анализ персональных ценностей.

На втором, решающая роль отводится руководителям организации и подразделений. Первоначальная оценка деятельности сотрудников проводится независимо руководителем и подчинённым по пятибалльной системе. Отдельно оцениваются способность и желание сотрудника к личному вкладу в общий результат, кооперации, изменениям, независимости, инициативности, ориентации на клиента.

В ряде случаев обсуждение причин дисбаланса самооценки и оценки руководителей дает руководителю и подчинённому богатую пищу для размышлений. Иногда сотрудники оценивают себя слишком скромно, что можно считать признаком заниженной самооценки и дополнительным ключом к формированию его мотивации.

Информация, полученная на этапе совместной оценки, заставляет руководителей ещё раз уточнить индивидуальные задачи подчинённых. Некоторые руководители используют эту возможность для закрепления новых обязанностей подчинённых, возникших с момента последних коррекций должностных инструкций. Далее формируется план мероприятий, необходимых для достижения установленных целей и определяются требуемые ресурсы.

На следующем этапе каждому сотруднику задаются главные вопросы, ради ответа на которые и затевается процедура. Что требуется от администрации организации для того, чтобы поставленные цели были достигнуты? Чем может помочь руководство, как должны поддержать смежные подразделения, коллеги? Что мешало в прошлом решить все поставленные задачи? И далее, логичен переход к более общим вопросам. Каким видит человек своё будущее в организации? Каковы его личные цели, планы, интересы? Получить искренние ответы на такие вопросы не просто. Для достижения успеха интервьюер должен обладать профессиональными навыками общения, искусством провоцирования откровений и весомым авторитетом.

Пятый этап процедуры представляет собой в хорошем смысле слова торг между руководителями и подчинёнными. Ситуация иногда напоминает собеседование при найме, в ходе которого честный руководитель должен сформулировать все обязанности сотрудника и предъявляемые ему требования, а опытный кандидат старается продумать и обговорить все условия добросовестного выполнения этих обязанностей.

Подавляющее большинство пожеланий сотрудников принимается и включается в индивидуальные планы развития вместе с целями, определёнными администрацией. Запланированные действия сотрудников и администрации, также как целевые показатели, ставятся на контроль. Далее следует претворение сформированных планов в жизнь.

Для того, чтобы методы нематериальной мотивации подчиненных приносили свои плоды, желательно соблюдать несколько правил:

1. Не забывать о том, человек, получающий не дотягивающую до реального прожиточного минимума зарплату, скорее всего, останется глух ко всем попыткам обратиться к его совести, достоинству, самолюбию.

2. Не игнорировать основополагающие моменты нематериальной мотивации - не помогут никакие конкурсы, грамоты, публичные рукопожатия, если в организации:

• царит информационный вакуум, и люди гадают – то ли нас всех уволят, то ли переведут на сокращенную рабочую неделю и всем убавят зарплату, то ли вообще организация закроется, то ли поменяет профиль деятельности;

• в организации принят жесткий, резкий стиль общения с подчиненными, и сотрудники рассматривают организацию, в которой работают, только как место для зарабатывания денег, к которому они волею судьбы оказались привязаны;

• сотрудники не очень хорошо понимают смысл собственной трудовой деятельности, а чем занимаются коллеги из другого отдела для них – вообще темный лес; напрочь отсутствуют гордость за свою работу и понимание ее значимости для окружающих.