Розділ 2. Структурний аналіз галузей
Сутність формулювання конкурентної стратегії полягає в зіставленні компанії та її оточення. Незважаючи на те, що релевантне оточення вельми широке і охоплює як економічні, так і соціальні сили, ключовим елементом зовнішнього середовища фірми є галузь або галузі, в яких вона конкурує. Структура галузі значною мірою визначає конкурентні правила гри, а також варіанти стратегії, що розробляються для фірми. Сили, що діють поза галузі, грають в основному відносну роль; оскільки зовнішні фактори, як правило, впливають на всі фірми галузі, ключ до проблеми знаходиться в різній здатності фірм взаємодіяти з цими силами.
Інтенсивність конкуренції в галузі не є ні випадковістю, ні невезінням. Навпаки, конкуренція в галузі виникає з її основоположної економічної структури і виходить далеко за рамки поведінки діючих конкурентів. Стан конкуренції в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил, представлених на рис. 3. Сукупний вплив цих сил визначає кінцевий потенціал прибутковості в галузі, вимірюваний як довгостроковий показник прибутку на інвестований капітал. Не всі галузі мають однаковий потенціал. Істотна відмінність по вихідному потенціалу прибутковості спостерігається в них остільки, оскільки галузі спочатку відмінні за сукупним впливом зазначених сил. Цей вплив може бути інтенсивним, наприклад, в таких галузях, як виробництво автомобільних шин, паперова промисловість, чорна металургія, де фірми не отримують вражаючих прибутків, і відносно помірним в таких галузях, як виробництво устаткування для нафтовидобутку, косметичних виробів і туалетного приладдя, сфера послуг, де високі прибутки - звичайне явище [6].
Рис. 3. Сили, які визначають галузеву конкуренцію
М. Портер визначає п’ять груп детермінант конкуренції:
Детермінанти ринкової влади позиції постачальників: диференціація ресурсів, наявність ресурсів-субститутів, витрати зміни постачальників у компаній в галузі, рівень концентрації постачальників, значення замовлень для постачальників, вартість закупівлі у співвіднесенні з сукупними витратами, загроза прямої та зворотної інтеграції фірм в галузі, вплив ціни ресурсу на вартість товару або його диференціювання.
Детермінанти ринкової влади покупців: концентрація покупців у порівнянні з концентрацією фірм, обсяг закупівель покупцями, витрати переключення покупців у порівнянні з витратами переключення постачальника, інформованість покупця, здатність до інтеграції вниз по технологічному ланцюжку, товари-замінники, співвідношення ціна/загальний обсяг закупівель, відмінності товарів, впізнаваність торгової марки, вплив на якість/зовнішній вигляд товару, вигоди покупця, стимули приймаючих рішення.
Детермінанти суперництва: зростання галузі, постійні (або складські) витрати/додана вартість, тимчасові надлишки виробничих потужностей (періоди надвиробництва), відмінності у продукції, впізнаваність торгової марки, витрати перемикання, концентрація і збалансованість, інформаційна складність, різновиди конкурентів, корпоративні частки, бар'єри на виході.
Детермінанти потенційних конкурентів: економія, пов'язана з масштабом виробництва, запатентовані відмінності товару, впізнаваність торгової марки, витрати перемикання, вимоги до обсягу капіталу, доступ до каналів розподілу, абсолютні переваги по витратах, власна крива навчання, доступ до необхідних ресурсів, власна модель, яка відрізняється низькими витратами, політика уряду, очікувані відповідні заходи конкурентів.
Детермінанти ступеню загрози субститутів: відносна ціна субститутів, витрати переключення, схильність покупців до субститутів.
Конкуренція і конкуренти грають величезну роль в бізнесі. Якість, що оцінюється як здатність продукту задовольняти потреби та очікування споживача, оцінюється по відношенню до продуктів конкурентів. Часто не споживачі, а конкуренти визначають, якого роду результати діяльності можна продати і яку ціну можна отримати.
У будь-якій галузі промисловості правила конкуренції диктуються цими п'ятьма факторами конкуренції. У сукупності ці чинники визначають рівень прибутковості галузі, оскільки вони безпосередньо впливають на ціни, які можуть встановити окремі фірми, на структуру їх витрат і на вимоги щодо капіталовкладень.
Для протидії п'яти конкурентним силам та досягнення кращих показників у порівнянні з іншими фірмами галузі необхідно виділити наступні три потенційно успішних базових стратегічних підходи:
Абсолютне лідерство у витратах.
Диференціація.
Фокусування.
У деяких, хоча і рідких випадках фірма може успішно здійснювати більш ніж один підхід. Ефективна реалізація будь-якого з цих базових варіантів стратегії, як правило, вимагає загальних зусиль і відповідних цілеспрямованих організаційних заходів. Базові варіанти стратегії є засобом досягнення більш високих результатів в порівнянні з конкурентами в даній галузі, при цьому в певній галузевій структурі це може означати загальний високий рівень прибутковості для всіх фірм, тоді як в інших галузях успіх у реалізації стратегії необхідний для досягнення лише прийнятного прибутку в абсолютному вираженні.
Абсолютне лідерство у витратах. Щоб забезпечити лідерство у витратах, необхідно активно створювати виробничі потужності економічно ефективного масштабу, енергійно домагатися зниження витрат на основі накопичення досвіду, жорстко контролювати виробничі та накладні витрати, уникати дрібних операцій з клієнтами, мінімізувати витрати в таких областях, як дослідження і розробки, обслуговування, система збуту, реклама і т.п. Все це вимагає величезної уваги до контролю витрат з боку менеджменту. Більш низькі в порівнянні з конкурентами витрати стають лейтмотивом всієї стратегії, хоча при цьому не можна ігнорувати якість продукту та обслуговування , а також інші сфери.
Диференціація. Друга базова стратегія - це стратегія диференціації продукту або послуги, пропонованої фірмою, тобто створення такого продукту або послуги, яка сприймалася б у рамках всієї галузі як унікальна. Диференціація може здійснюватися в різноманітних формах: по престижу дизайну або бренду (Fieldcrest в області виробництва рушників і білизни, Mercedes в автомобілебудуванні), по технології (Hyster у виробництві автонавантажувачів, Macintosh в області стереокомпонентів, Coleman в обладнанні для кемпінгів), за функціональними можливостями (Jenn- Air ввиробництві електроплит), з обслуговування споживачів (Crown Cork and Seal у виробництві металевої тари), по дилерській мережі (Caterpillar Tractor в будівельній техніці) або за іншими параметрами. В ідеалі фірма диференціює себе за кількома напрямками. Наприклад, Caterpillar Tractor зобов'язана своєю популярністю не тільки дилерській мережі і відмінною організацією постачання запасними частинами, але і високій якості та надійності продукції, що дуже важливо для важкого будівельного обладнання, простої якого обходяться дорого. Слід підкреслити, що стратегія диференціації не означає ослаблення уваги до витрат, в даному випадку вони лише не є першорядною стратегічною метою.
Фокусування. Третя базова стратегія - фокусування на певній групі покупців, виді продукції або географічному сегменті ринку. Як і диференціація, фокусування може приймати різноманітні форми. Однак, якщо цілі стратегії низьких витрат або диференціації поширюються на галузь в цілому, то стратегія фокусування означає зосередження на більш вузькій меті, що відбивається на діяльності всіх функціональних сфер бізнесу. В основі даної стратегії лежить припущення, що фірма з її допомогою здатна переслідувати вузьку стратегічну ціль з більшою ефективністю або продуктивністю, ніж конкуренти, діючі на більш широкому просторі. У результаті її реалізації фірма досягає або диференціації за рахунок кращого задоволення потреб цільового ринку, або зниження витрат при обслуговуванні цього ринку, або того й іншого. Навіть у тому випадку, якщо стратегія фокусування не веде до низьких витратах або диференціації з точки зору ринку в цілому, вона дозволяє добитися однієї з двох або обох цих позицій в просторі більш вузького цільового ринку.
«Переваги в конкуренції не можна зрозуміти, якщо дивитися на фірму в цілому», - пише М. Портер. Реальні переваги в мінімізації витрат і в диференціації треба знаходити в ланцюзі дій, які робить фірма, щоб доставити своїм споживачам певну цінність. При проведенні детального стратегічного аналізу та виборі стратегії М. Портер пропонує звернутися саме до ланцюжку створення цінностей.
Він ідентифікує п'ять первинних і чотири вторинних дії, які складають такий ланцюжок в будь-якій фірмі. Ось п'ять первинних дій.
Матеріально-технічне забезпечення діяльності підприємства. Це дії, пов'язані з отриманням, зберіганням і розподілом ресурсів, що впроваджуються, такі як фізичне поводження з сировиною і матеріалами, їх складування, ведення обліку запасів, складання графіків руху транспортних засобів, розрахунки з постачальниками.
Виробничі процеси. Це дії, пов'язані з трансформацією ресурсів, що впроваджуються в кінцевий продукт, зокрема машинна обробка, упаковка, складання, технічне обслуговування обладнання, випробування готової продукції, випуск друкованої продукції та експлуатація виробничих площ і приміщень.
Матеріально-технічне забезпечення збуту. Це операції, пов'язані зі збором, зберіганням та фізичною доставкою продукту покупцям, такі як складування готових виробів, фізичне поводження з ними, експлуатація засобів доставки, обробка замовлень і складання графіків.
Маркетинг та збут. Всі дії, пов'язані з купівлею-продажем продукту, - реклама, просування товару на ринку, збутові операції, квотування, вибір каналів збуту, відносини зі збутовиками і ціноутворення.
Обслуговування. Дії, пов'язані з наданням послуг, підвищують або підтримують цінність продукту, такі як установка, ремонт, навчання, постачання компонентів і налагодження (регулювання).
Чотири вторинних (або підтримуючих) дій такі:
Закупки. Дії, пов'язані із закупівлями сировини, запасів та інших витратних матеріалів на додаток до верстатів, устаткуванню (в тому числі лабораторному і офісному) і будівлям.
Розвиток технології. Дії, пов'язані з удосконаленням продукту і (або) процесу, включаючи наукові дослідження та дослідно-конструкторські розробки, проектування продукту і його дизайн, дослідження засобів масової інформації, проектування виробничих процесів, процедури обслуговування тощо.
Управління людськими ресурсами. Дії, пов'язані із залученням, наймом, професійною підготовкою, розвитком і оплатою праці персоналу.
Підтримання інфраструктури фірм. Такі дії, як загальне управління, планування, фінансування, бухгалтерський облік, відносини з урядом, управління якістю тощо.
Звичайно, говорить М. Портер, зазначені види діяльності - всього лише ланки стандартного ланцюжка створення цінностей. Кожну стандартну (або типову ) категорію можна і потрібно розчленувати на унікальні, властиві лише даній конкретній компанії дії. Наприклад, маркетинг і збут, складові вид первинної діяльності, поділяються на управління маркетингом, рекламування, управління продавцями, діяльність відділу продажів, підготовку технічної літератури і просування товару на ринку. А ці окремо взяті дії можна розділити на ще більш приватні дії. Мета такого розчленування (або, як каже М. Портер, « дісагрегації » ) полягає в тому, щоб надати допомогу компаніям у виборі однієї з трьох типових стратегій. Для цього потрібно виділити ті зони потенційних переваг у конкуренції, що може знайти компанія, протидіючи п'яти конкурентним силам, унікальним для кожної галузі і конкретної компанії. Так, « ... в залежності від галузі кожна з категорій може виявитися життєво необхідною для набуття переваг у конкуренції. Для дистриб'ютора представляє виключно важливе матеріально-технічне забезпечення виробництва і збуту [7].
За теорією М. Портера, деякі галузі промисловості за своєю природою прибутковіші (і, отже, привабливіші для того, щоб в них увійти і залишитися), ніж інші. Наприклад, історично склалося так, що фармацевтична промисловість характеризується високим рівнем прибутку, в той час як авіакомпанії сумно відомі низькими показниками прибутковості. І все ж, фірми нерідко «програють» у таких «чарівних» галузях, як випуск персональних комп'ютерів і кабельне телебачення, і роблять великі гроші в таких «нудних», як, наприклад, виробництво пожежних машин і продаж старих і відновлених запчастин для автомобілів.
У роботі «Конкуренція в глобальних галузях», написаній в 1986 році М. Портер і його колеги застосовують принципи аналізу конкурентної стратегії до компаній, що оперують на міжнародних ринках. М. Портер визначає два типи міжнародної конкуренції, спираючись на результати галузевого аналізу. Відповідно до його класифікації існують мультівнутріші галузі, в яких в кожній окремій країні існує своя власна конкуренція (наприклад, банківське обслуговування приватних осіб) і глобальні галузі. При цьому глобальною є така «галузь, в якій конкурентна позиція фірми в одній країні багато в чому залежить від її положення в інших країнах, і навпаки». Як приклади таких галузей автор виділяє автомобілебудування і виробництво напівпровідникової техніки. На думку М. Портера, ключова відмінність між двома типами галузей полягає в тому, що міжнародна конкуренція в мультивнутрішніх галузях носить необов'язковий характер - компанії можуть самі вирішувати, конкурувати їм на зарубіжних ринках чи ні - тоді як конкуренція в глобальних галузях є неминучою.
Для міжнародної конкуренції характерно те, що види діяльності, що утворюють ціннісний ланцюжок, розподіляються між декількома різними країнами. Отже, крім вибору простору для конкуренції і типу конкурентної переваги, компанії також можуть вибрати варіанти своєї стратегії з урахуванням видів діяльності, що утворюють ціннісний ланцюжок (де вони здійснюються, іншими словами, яка їхня географічна концентрація), і їх координації (наскільки тісно вони пов'язані один з одним). Звідси виникають чотири можливих варіанти:
висока концентрація, висока координація (проста глобальна стратегія з ціннісним ланцюжком дій, здійснюваних в одному регіоні або країні, і відрізняється високою централізацією);
висока концентрація, низька координація (стратегія, заснована на експорті та децентралізації маркетингової діяльності);
низька концентрація, висока координація (стратегія об'ємних іноземних інвестицій при здійсненні в географічному сенсі розсіяних, але добре скоординованих між собою операцій);
4) низька концентрація, низька координація (стратегія, орієнтована на країну, в якій децентралізовані дочірні підприємства приділяють основну увагу своїм власним ринкам).
У книзі «Міжнародна конкуренція» М. Портер розвиває аналіз конкуренції, визначаючи її національні та галузеві детермінанти. Він називає чотири детермінанти, які можна виявити в кожній країні і в кожній галузі:
виробничі умови або наявність в країні таких факторів виробництва, як необхідна для випуску продукції кваліфікована робоча сила або промислова інфраструктура;
умови попиту або особливості ринку конкретного товару або послуги;
наявність підтримуючих або пов'язаних галузей, таких як володіючі міжнародною конкурентоспроможністю постачальники або дистриб'ютори;
характер стратегії фірми, її структури та особливостей суперництва з іншими компаніями, включаючи такі фактори, як організаційний та управлінський клімат, а також рівень і природа внутрішньої конкуренції.