Висновки
Завдання конкурентної стратегії будь-якої бізнес-одиниці полягає в тому, щоб знайти таку позицію в галузі, яка дозволить їй найкращим чином захистити себе від п’яти конкурентних сил або впливати на них з вигодою для себе. Оскільки сукупний вплив сил може бути болючим для всіх конкурентів, ключ до розробки стратегії знаходиться в тому, щоб зануритися в сутність явищ, що породжують конкурентні сили, і проаналізувати витоки кожної з них. Знання цих основних вихідних точок конкурентного тиску дозволяє зрозуміти вирішальні переваги і слабкі сторони компанії, стимулює позиціонування в галузі, вказує на ті сфери, в яких стратегічні зміни можуть дати найбільший виграш і де галузеві тенденції здатні з найбільшою силою проявити себе як можливості або загрози. Хоча мова тут йде, насамперед, про стратегію в окремих галузях, розуміння цих витоків також буде, безумовно, корисним при розгляді питань диверсифікації. Структурний аналіз являє фундаментальну основу не тільки для формулювання конкурентної стратегії, а й для більшості концепцій.
Мета запропонованого М. Портером докладного аналізу полягала в тому, щоб усунути елементи ворожіння відносно майбутнього і упорядкувати світ бізнесу. Постулати, що лежать в основі цієї складної теорії, прості. Якщо кожна компанія буде займатися плануванням і неухильно слідувати схемами М. Портера, то конкуренція стабілізується і поступиться місцем стану, при якому будь-яка фірма, яка прагне стати лідером у мінімізації витрат, що проводить стратегію диференціації або зосереджується на концентрації, стає на своє місце. Тоді конкуренція втратить динаміку і замре. Зрозуміло, це пророцтво не збулося, а рекомендації виявилися неефективними.
Головна причина, по якій ідеї М. Портера не спрацювали, полягає в тому, що деякі компанії просто відмовилися грати за його повитими плющем і лаврами правилами. Протягом 1980-х рр.., Поки М. Портер рафінував свої ідеї, багато японських і деяких американських компаній-вискочок типу Wal Mart зробили те, що М. Портер вважав виразно неможливим, - одночасно мінімізували витрати і здійснили диференціацію. За термінологією М. Портера, вони застрягли десь посередині, але при цьому не тільки вижили, але і досягли успіху, розцвіли. Американським корпораціям стало ясно, що теорія М. Портера більше не відповідає реальності. До чого весь цей аналіз, яким, здається, одурманювали себе М. Портер і прихильники його стратегічного планування? Дехто почав задаватися питанням, наскільки вигідні результати стратегічного планування. Серед тих, що засумнівалися були і фахівці в цій області. Генрі Минтцберг, професор управління в Університеті Макгілла (Монреаль), двічі удостоєний премії McKinsey за кращу статтю в «Harvard Business Review», узагальнив критичні зауваження на адресу стратегічного планування у роботі «The Rise and Fall of Strategic Planning», опублікованій в 1994 році і ставшей свого роду некрологом цієї діяльності.
Але, незважаючи на все, М. Портер вніс величезний внесок у розвиток економіки та конкурентної розвідки, за що багато хто говорить йому велике спасибі. Роботи М. Портера надали фірмам ефективні методи аналізу конкуренції та розробки стратегії, як на внутрішніх, так і на міжнародних ринках.