Рис 5. Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция».

Матрица Мак-Кинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она приводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех»; немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак»; и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».

Вопросы для самоконтроля

1. Что принимается в качестве «объекта привлекательности» при использовании матричных методов?

2. В каких случаях матрица Бостонской консультативной группы применяется в системе стратегического управления?

3. Какими показателями характеризуется привлекательность отрасли при использовании матрицы General Electric?

4. В чем заключается главная проблема портфельного анализа?

5. Какая матрица используется для ранжирования хозяйственных подразделений фирмы по инвестиционному приоритету?

Тема 11. Альтернативность в стратегическом выборе

11.1 Критерии и оценка стратегических альтернатив

В стратегическом выборе для оценки достоинств одной стратегии по сравнению с другой могут быть использованы определённые критерии. Выбранная стратегия должна соответствовать ситуации на предприятии, создавать существенные преимущества перед конкурентами и улучшать работу предприятия. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учёта при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведёт ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая её оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведёт ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трём направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Хорошая стратегия ведёт к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная и эффективная [10].

Правильно выбранная стратегия повышает интенсивность работы предприятия. Два вида совершенствования работы являются наиболее значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности фирмы и её конкурентоспособности.

Стратегический выбор с наивысшим потенциалом по указанным критериям может рассматриваться как наилучшая альтернатива. По истечении некоторого времени после принятия стратегического решения можно использовать те же самые критерии, чтобы определить, насколько эффективно действует текущая стратегия предприятия. Чем больше стратегия соответствует указанным критериям, когда она подвергается проверке на рынке, тем в большей степени она может считаться выигрышной стратегией.

Имеются и дополнительные критерии для оценки достоинств определённой стратегии: ясность, внутренняя согласованность всех составляющих стратегии, своевременность, соответствие личным ценностям и амбициям ведущих исполнителей.

2. Выбор стратегии предприятия

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учётом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идёт к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации; если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон А.А. и Стрикленд А.Д. предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 6) [3].