3. Делегування повноважень – процес передачі керівником частини своєї роботи та повноважень підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника та необхідності спеціалізації в управлінні.

Елементи делегування повноважень:

передача повноважень (надання підлеглому права приймати рішення);

прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати певну роботу);

підзвітність (вимога до підлеглого повідомляти про наслідки своїх дій безпосередньому начальнику).

Слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності, оскільки її несе той, хто передає свої повноваження.

Існують три типи повноваження, що передаються підлеглим:

лінійні;

штабні;

функціональні.

Лінійні – повноваження, які передаються вищим керівником безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації.

Штабні (апаратні, адміністративні) – повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Сутність штабних повноважень полягає у їх дорадчому характері.

Функціональні - повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів і є обмеженою формою повноважень. Разом з тим, вони порушують принцип єдиноначальності: підлеглий може мати одразу двох начальників - лінійного та функціонального, що часто спричиняє конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

4. Встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові. Внаслідок делегування повноважень в організації виникає кілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається діапазоном контролю (нормою керованості).

Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації внаслідок:

зростання витрат на управління;

ускладнення зв’язків між підрозділами, викривлення інформації;

ускладнення процесів планування і контролю.

На нижчих рівнях управління норма керованості (діапазон контролю) може сягати 30, на вищих - обмежується 3 – 7.

Діапазон контролю – параметр, який визначає високу чи пласку побудову організації. Кожна з них має свої переваги та недоліки (рис. 6. 5).

Рис. 6.5. Порівняльна характеристика високої та плоскої структур організації

5. Створення механізмів координації. Налагодження взаємодії між підрозділами та окремими виконавцями досягається шляхом створення механізмів координації.

Координація робіт –процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Координація роботи здійснюється (рис. 6. 6):

шляхом підпорядкування (вертикальна координація);

шляхом встановлення зв’язків між підрозділами одного організаційного рівня (горизонтальна координація).

Рис. 6.6. Механізми координації діяльності організації

Механізми вертикальної координації:

прямий контроль (надання керівникові права передачі роботи та контролю її виконання);

стандартизація діяльності (визначення способу виконання роботи).

Стандартизація здійснюється шляхом застосування: правил; стандартних операційних процедур; опрацювання графіків роботи.

Механізми горизонтальної координації:

взаємодопомога (взаємні комунікації);

оперативні (тимчасові робочі) групи;

комісії (постійні робочі групи);

збори співробітників підрозділів.

Взаємодопомога – неформальні контакти між співробітниками організації.

Оперативна група – тимчасова група працівників різних підрозділів, створена для вирішення специфічної короткострокової проблеми (виконання спеціального завдання).

Комісія – постійна група представників різних підрозділів, сформована для вирішення довгострокової проблеми (виконання довгострокового завдання).

3.4. Організаційне проектування

3.4.1. Основні принципи і правила проектування організаційних структур

Зразкові компанії є одночасно і централізованими, і децентралізованими.

Різні організації мають немало загальних рис і характеристик, і в той же час за багатьма характеристиками вони істотно відрізняються. Усі відмінності й особливості конкретної організації повинні бути враховані при розробці її організаційної структури.

Задача вищого керівництва полягає в тому, щоб вибрати і сформувати таку організаційну структуру, яка в максимальному ступені відповідала б цілям і задачам підприємства: розподіляла і направляла зусилля всього персоналу на досягнення стратегічних цілей і ефективно взаємодіяла з зовнішнім середовищем. Отже, проектування структури повинне базуватися на стратегічних планах організації, виходячи з принципу "стратегія визначає структуру". Подібна залежність означає, що зміна стратегії фірми, як правило, спричиняє і відповідну зміну її організаційної структури. У випадку виявлення невідповідності своїх організаційних структур внутрішнім і зовнішнім умовам керівництво, не вагаючись, розробляє і впроваджує нову структуру, яка максимально відповідає обстановці, що склалася. Таким чином, організація - це динамічна система, яка постійно змінюється.

Принципи формування організаційних структур. У зв'язку з важливим для менеджменту значенням організаційної структури управління до неї ставиться безліч вимог, що сформульовані у формі декількох наступних принципів:

- структура управління повинна відбивати, насамперед, цілі і задачі організації;

- оптимальний поділ праці між органами управління й окремими підрозділами (працівниками), що забезпечує творчий характер роботи, нормальне навантаження і спеціалізацію (підрозділ чи працівник не повинні вирішувати задачі, які ефективніше вирішить інший підрозділ чи працівник);

зв'язок структури з повноваженнями і відповідальністю кожного працівника й органу управління, з вертикальними і горизонтальними зв'язками між ними;

- відповідність функцій і обов'язків повноваженням і відповідальності кожного підрозділу й окремого працівника;

- врахування специфіки й особливостей конкретної організації, для якої розробляється структура управління, адекватність соціально-культурному середовищу організації;

- рішення одних і тих же задач не повинно перебувати у віданні різних підрозділів;

- взаємодію працівника й організації формують не влада і підпорядкування, а координація і контроль;

- структура системи управління базується на децентралізації адміністративного управління;

- об'єднання людей для спільної діяльності в бізнесі будується на взаємній вигоді, загальній зацікавленості в результатах справи.

Формування організаційних структур управління називається організаційним проектуванням і в загальному вигляді являє собою закріплення тих чи інших функцій, прав і відповідальності за персоналом фірми.

Формальна організаційна структура розробляється для досягнення стратегічних цілей організації. Це своєрідний офіційний план виконання задач, що приводять до досягнення мети. Формальна організаційна структура - це цілісна система, розроблена таким чином, щоб працюючі в ній люди найбільш ефективним способом досягли поставленої мети. Це каркас системи управління, основними елементами якої є: функції, взаємозв'язки, рівні підпорядкованості.

Створення нового підрозділу. Важливою особливістю організаційного проектування є необхідність перегляду структури, функцій, взаємозв'язків і повноважень усіх існуючих підрозділів у випадку, якщо створюється новий підрозділ. Незалежно від того, чи виконували раніше ці функції кілька підрозділів, чи ніхто раніше їх не виконував, у ході проектування потрібно знайти відповіді на такі питання:

- які задачі буде вирішувати новий підрозділ?

- кому безпосередньо він буде підпорядкований?

- які форми зв'язку будуть установлені між новим підрозділом і старими?

- які органи і підрозділи організації будуть доводити до нього інформацію?

- яким органам новий підрозділ буде доводити інформацію?

- на якому ієрархічному рівні буде знаходитися новий підрозділ?

- якими повноваженнями наділяються працівники нового підрозділу?

У сучасному менеджменті склалися наступні принципи формування виробничих організаційних структур:

- відмовлення від багатономенклатурних підприємств як малоефективних форм організації виробництва;

- орієнтація на вузькоспеціалізовані підприємства (матеріали, деталі, вузли, агрегати);

- органічне злиття наукових і виробничих формувань у систему "дослідження - виробництво - збут - обслуговування";

- організація взаємодії дрібних фірм з великими підприємствами;

- широкий розвиток дрібного підприємництва;

- створення на міжгалузевій основі мережі великих об'єднань-концернів.

Фахівці називають такі основні вимоги, яким повинні задовольняти сучасні ефективні організаційні структури:

- скорочення чисельності персоналу структурних підрозділів і підвищення його кваліфікації;

зменшення кількості рівнів управління;

- орієнтація поточної роботи на запити споживачів;

- створення умов для гнучкої комплектації продукції;

- швидка реакція на зміни;

- гнучко переналагоджуване устаткування;

- висока продуктивність при мінімізації витрат;

- мінімізація запасів сировини і матеріалів;

- бездоганна якість продукції й орієнтація на міцні зв'язки зі споживачем.

Ефективність побудови організаційної структури не можна оцінити якимось одним показником. Тут необхідно враховувати як те, наскільки структура забезпечує досягнення організаційних цілей, так і відповідність її побудови і функціонування об'єктивним вимогам і принципам, які пред'являються до організаційних схем.

Організаційне проектування як система наукових знань

Проектування - це прикладна діяльність зі створення моделей певного об'єкта або процесу. Модель дозволяє виявити головні суттєві риси об'єкта необхідні для сполучення даного об'єкта з іншими об'єктами.

Проекти на відміну від наукових моделей розробляються з таким ступенем деталізації, яка необхідна для їх практичної реалізації. У загальному вигляді організаційне проектування підприємств - це моделювання організаційної системи, вироблене або перед будівництвом, створенням нового підприємства, або перед значними організаційними перетвореннями діючих підприємств. Аналізуючи тенденції розвитку організаційного проектування, можна помітити, що предметом оргпроектування стають все більш крупні частини підприємств. Від проектування робочих місць і ділянок перейшли до проектування цехів, а потім і в цілому підприємств (ВАЗ, КамАЗ і т.п.).

Основні завдання організаційного проектування випливають із загальної теорії систем:

- Підібрати елементи системи в кількісному і якісному відносинах;

- Розмістити елементи системи в просторі;

- Встановити структуру системи: як горизонтальну (технологічну), так і вертикальну (управлінську);

- Розробити регламент процесів, що відбуваються в системі;

- Встановити характер інформаційних взаємозв'язків елементів системи;

- Спроектувати технологію управлінських процесів.

Основою організаційного проектування є комплекс організаційних дисциплін, організаційні аспекти загальнотеоретичних, соціально-економічних і природничих наук, а також дисципліни, які вивчають ті чи інші об'єкти.

Проектування виступає сполучною ланкою між наукою і практикою. Воно міцно зайняла своє місце при створенні нових зразків виробів (розглянутих вище в розділі технічної підготовки виробництва), у будівництві будинків і споруд різного призначення.

Організаційні виробничі системи, що цікавлять нас, за своєю природою відрізняються від технічних систем, проте методологія їх проектування має ряд спільних моментів. Перш за все, слід мати на увазі, що ні одна технічна система починаючи з простих пристосувань і закінчуючи складними комплексами, не може бути спроектована фахівцем, що володіє однієї наукової дисципліною. Інакше кажучи, проектування є своєрідним інтегратором наук. Воно перевіряє на практиці наукові розробки, поставляє матеріал для нових ідей фундаментальних і прикладних досліджень.

Організаційні дисципліни (наука управління, організація виробництва, організація праці), а також науки, що мають граничні з ними розділи, і об'єктні науки вивчають окремі частини виробничих систем або окремі аспекти організації як на стадії фундаментальних, так і на стадії прикладних досліджень. На стадії впровадження в практику результатів організаційних і суміжних наук знову відбувається інтеграція організаційних знань. Чим вище ступінь абстракції, тим ширше межі об'єкта дослідження. У міру зниження рівня абстракції починає переважати об'єктний ознака виділення наук.

Організаційне проектування не може представляти собою підсумовування результатів окремих наукових дисциплін, воно повинно мати теоретичну основу. У теоретичній частині повинна бути досліджена системна концепція оргпроектування, його соціальна роль, взаємозв'язок з проектуванням матеріальних елементів виробництва, місце оргпроектування в системі знань, методи оргпроектування і прогноз напрямків розвитку основних проектних рішень. У прикладній частині повинні бути вивчені ситуації оргпроектування, послідовність оргпроектування в кожному разі, вибори методів оптимальних організаційних рішень у конкретних ситуаціях, нарешті, організація індивідуального і особливо колективної праці оргпроектантов.

Об'єкт і предмет дослідження

Організаційне проектування має об'єкт і предмет дослідження. Об'єктом є виробнича організаційна система. Предметом - комплексне її моделювання.

Організаційне проектування підприємств - це моделювання організаційної системи, здійснюваної:

- При створенні нового підприємства;

- Реорганізації діючих підприємств (створення нових на базі існуючих підприємств або їх реорганізація, викликана істотним зміною масштабів та спеціалізації пр-ва);

- Вдосконалення системи управління (проведення заходів у діючої організації, обумовлене зміною вимог до її роботи вищих або кооперованих з нею систем);

- Адаптації системи до нових умов роботи (проведення заходів, викликаних необхідністю оновлення продукції та технології, впровадження нових форм організації виробництва і праці, введення в структуру нових підрозділів).

Організаційне проектування повинне бути погоджене з конструкторським, технологічним і економічним проектуванням всередині підприємства, а також з організацією монтажу, налагодження та обслуговування обладнання у споживачів. Організаційне проектування структури виробництва і систем управління повинно виконуватися з орієнтацією на використання принципово нової техніки і технології, новітніх засобів транспортування та зберігання виробів і напівфабрикатів, найбільш досконалих систем інформацій та рух виробів та стан засобів виробництва, оперативної синхронізації всіх виробничих процесів.

Організаційне проектування машинобудівного виробництва повинно бути спрямоване на забезпечення безперервності, поточності, циклічності виробництва, заснованих на використанні модульного, гнучко переналагоджуваної обладнання. Тому необхідно формувати такі уніфіковані організаційні елементи, які можна об'єднати у виробничі комплекси різних масштабів та спеціалізації.

Форми проектування залежно від типу виробництва

Оптимальне поєднання великих, середніх і дрібних підприємств, їх спеціалізація і кооперування забезпечують широкі технологічні можливості. У процесі організаційного проектування встановлюються раціональні масштаби і склад таких підприємств або виробництв з тим щоб забезпечити їх надійну роботу на весь цикл освоєння і випуску продукції. При проектуванні необхідно враховувати тип і масштаби виробництва, ступінь ресурсної незалежності та господарської самостійності, наявність кадрів, кваліфікацію і спеціалізацію проектувальників, терміни, відведені на проектування.

Тип виробництва є основним критерієм у організаційному проектуванні.

У масовому виробництві трудові колективи закріплені за певним технологічним обладнанням - конвеєрами, автоматичними лініями, спеціалізованим обладнанням. Проектні рішення приймаються в основному при визначенні раціональних розмірів виробничих підрозділів і форм організації праці. При проектуванні масового виробництва і системи управління слід враховувати необхідність швидкого оновлення продукції і характер зв'язку між підприємством та споживачами продукції. Територіальне й фірмове обслуговування споживачів вимагає побудови системи підготовки виробництва і управління з регіонального або предметним принципом.

При організаційному проектуванні серійного виробництва основною тенденцією організаційного розвитку є створення гнучких виробничих систем (ГПС). Гнучкість основного виробництва досягається за рахунок стандартизації та стабільності обслуговуючого і забезпечує господарства, уніфікації елементів підготовки виробництва і управління. Основним модулем організаційної структури стають комплексне підрозділ, спеціалізоване на оцінці потреби, підготовки виробництва, випуску продукції і фірмовому обслуговуванні певного типу машин.

В одиничному виробництві також відбуваються організаційні зміни, спрямовані на підвищення його серійності шляхом уніфікації і стандартизації вузлів і деталей машин, приведення їх до розмірів ряду, застосування групової технології. Оснащення універсального обладнання засобами програмування дозволяє скорочувати технологічно спеціалізовані виробничі підрозділи і розширювати спеціалізовані цехи і ділянки. Масштаб виробництва повинен враховуватися при виборі форм організації виробництва: від технологічно спеціалізованих дільниць, оснащених універсальним обладнанням, при малих розмірах партій виробів різного типу до автоматичних, роторних і роторно-конвеєрних ліній випуску великих партій однотипних виробів.

Вибір форм організації виробництва на першому рівні (робоче місце, технологічний модуль, роботизована осередок, автомат, обробний центр) визначається в основному інженерними та технологічними вимогами. Первинні виробничі осередки формуються за модульним принципом, що дозволяє перебудовувати їх склад залежно від виробничої програми. Незважаючи на те, що при проектуванні виробничих осередків вирішуються в основному технічні питання, необхідно враховувати організаційні, економічні та соціально-психологічні вимоги: режими праці та відпочинку працівників, продуктивність і собівартість виробництва, відповідність кваліфікації і спеціалізації працівників важливість справ.

Форми і методи організації виробництва на другому рівні (бригада, лінія, ділянка) у даний час різноманітні. В одиничному виробництві переважає індивідуальна або колективна організація праці на основі технологічної спеціалізації групових робочих місць. Серійне виробництво організується або на базі предметної спеціалізації при переважанні ручного та механізованого праці, або за детальної спеціалізації при використанні гнучкої автоматизації. Масове виробництво будується на основі потокових і автоматичних ліній. Таким чином, в ході організаційного проектування потрібно визначити, за якими параметрами можлива ув'язка виробничих осередків різного ступеня автоматизації. Крім того, необхідно провести аналіз всіх варіантів принципово різного побудови підрозділів (комплексні або спеціалізовані бригади, постійні або змінно-потокові лінії, ділянки технологічної, предметної або змішаної спеціалізації). При цьому слід визначити критерії організаційного, економічного і соціального розвитку колективів, оскільки при проектуванні структури виробництва повинні враховуватися класифікація працівників, умови їх праці, планування і управління виробництвом. Необхідно також вирішити питання, пов'язані з просторовим розташуванням транспортно-складських та інформаційних систем.

Виробничі підрозділи третього рівня (цех, виробництво) на базі бригад, ліній і ділянок формуються з урахуванням їх автономності, адаптивності і керованості. Розміри цих підрозділів визначаються ресурсно-інформаційної самостійністю. Просторово відокремлені виробництва (філії, дочірні компанії) мають велику автономність, а комплексно розташовані підрозділи тісно пов'язані один з одним через єдину виробничу інфраструктуру.

Сучасні концепції менеджменту

?????????????