4.5.2. Організаційна культура та її складові частини

У мінливому зовнішньому середовищі організація мусить бути максимально гнучкою, а це можливо не лише завдяки змінам, ініційованим керівництвом, але і за рахунок формування певної організаційної (корпоративної) культури.

Організаційна культура - це складна композиція важливих припущень, які часто не підлягають формулюванню, бездоказово приймаються і поділяються усіма членами колективу. Це дозволяє забезпечувати гармонізацію колективних та індивідуальних інтересів працівників, дає змогу мобілізувати їх ініціативу, виховувати відданість організації, поліпшувати процес комунікації, поведінку.

У рамках організаційної культури кожен працівник підприємства усвідомлює свою роль у загальній системі виробничих стосунків і те, що від нього очікують як від виконавця певної роботи. У свою чергу, кожен знає, що він отримає від підприємства, якщо належним чином виконуватиме свої обов'язки. Нарешті, кожен відчуває, що коли він порушить “писані” або “неписані” норми підприємства, то буде покараний, причому не обов'язково керівництвом, але і колегами по роботі. Таким чином, організаційна культура - це свого роду закрита мораль, яка покликана зміцнювати згуртованість членів даної соціальної групи, спрямовувати їхню діяльність у потрібному напрямку, який забезпечує успішне функціонування і розвиток організації. Організаційна культура на думку багатьох, є «завершальним елементом» внутрішнього середовища підприємства. Вона є логічним завершенням роботи менеджерів підприємства з іншими, розглянутими вище компонентами внутрішнього середовища, свого роду «відображенням» їхніх змін і удосконалення.

Вважається що складовими організаційної культури є такі

елементи:

філософія, яка задає сенс існування організації і її ставлення до співробітників і клієнтів;

домінуючі цінності, на яких базується організація і які стосуються мети її існування або засобів досягнення цієї мети;

норми, що приймаються членами організації і визначають принципи стосунків у ній;

- правила., за якими ведеться «гра» в організації;

психологічний клімат в організації, який проявляється у характері стосунків між її членами та при контактах із зовнішнім середовищем;

поведінкові ритуали (проведення в організації певних церемоній, використання певних виразів тощо).

Зазвичай виділяють три рівні організаційної культури (рис. 4.10), при цьому кожен наступний є все менш очевидним.

Найвищий рівень, який відразу кидається у вічі, включає у себе видимі об'єкти, артефакти культури: манеру одягатися, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, дизайн і розміщення офісів. Так, фірма ІВМ ввела у широку практику використання девізів, які показують співробітникам, що має спрямовувати їх дії у тому чи іншому випадку. Це такі девізи, як “Експериментуй першим”, “Соромно, якщо гарне обслуговування є винятком”,

“У кожному працівникові треба бачити джерело ідей, а не тільки пару рук”, “Не починай справу, якщо не знаєш, як її вести” тощо.

Другий рівень - це загальні цінності, що знаходять відображення у словах і справах співробітників організації, ними визнаються і свідомо культивуються. Наприклад, фірма “Тоуоіа” свідомо насаджує своїм працівникам такі цінності:

1. “Тоуоіа” буде розвиватися, збираючи всі сили всередині і поза компанією.

2. Гарантуємо якість кожному автомобілю “Тоуоіа”.

3. Будуємо автомобіль “Тоуоіа” для епохи, що змінюється.

4. Фірма - це я.

їй вторить компанія “Бопу”:

1. Прогресуючи, служити всьому світові.

2. Завжди прагнути до незвіданого.

3. На кожне робоче місце людину, яка дійсно хоче на ньому працювати.

4. Постійне вдосконалення виробництва.

5. Орієнтація на працівника.

Слід зазначити, що відповідно до дослідження, проведеному інститутом Бателле ще у 1984 р., із системи цінностей західних фірм усе більш виключаються такі, колись загальновизнані цінності, як дисципліна, слухняність, ієрархія, досягнення, кар'єра, достатність, влада, централізація і т.д. Замість них обираються самовизначення, участь, колективізм, розкриття особистості, творчість, здатність йти на компроміси, децентралізація і т. п., тобто цінності, орієнтовані на якість людських ресурсів.

Деякі цінності вкорінюються у організаційній культурі настільки глибоко, що співробітники просто перестають їх помічати. Ці базові, основоположні переконання і є сутністю організаційної (фірмової) культури. Саме вони керують поведінкою і рішеннями людей на підсвідомому рівні. Наприклад, на багатьох вітчизняних підприємствах основним посиланням, на якому ґрунтується ставлення керівників до своїх підлеглих, є переконання, що всі люди мають глибоку антипатію до праці, а значить, вони при будь-якій нагоді будуть ухилятися від її виконання. На такому підприємстві панує загальна підозрілість, обмежується свобода дій підлеглих, встановлюється жорсткий контроль за виконанням дорученої роботи. У тих же організаціях, де керівництво переконано, що кожна людина прагне бути відповідальною, співробітники мають більшу свободу, довіряють один одному і працюють спільно. Базові посилання, як правило, мають у своїй основі глибокі переконання засновників фірми чи її перших керівників.

Цінності корпоративних культур великих компаній знаходять своє вираження через різноманітні матеріальні втілення - символи, міфи, перекази, церемонії, девізи тощо.

Символи - це об'єкти, дії чи події, наповнені певним змістом для оточуючих. Наприклад, символічний “Ключ знань”, який підноситься першокурсникам на посвяченні у студенти, фірмові куртки провідних компаній, в яких одягнені учасники рекламних акцій цих фірм тощо.

Міфи, перекази - це часто повторювані оповідання, засновані на реальних подіях, що відбувалися в компанії, які відомі всім співробітникам

організації. Зазвичай вони виражають у неявній формі основні цінності корпоративної культури. Так, у торговій компанії Nordstorm можна почути переказ про те, як одному з покупців повернули гроші за неякісну автомобільну шину, хоча в її магазинах вони ніколи не продавалися. Ця розповідь в алегоричній формі підкреслює прийняте в компанії правило про прийом будь- яких товарів, що повертаються покупцями. В іншій компанії роздрібної торгівлі, Dayton Hudson, популярна сага про її виконавчого директора К. Маці, що розпорядився подарувати покупниці нову пральну машину через те, що в старій зламалася пряжка її улюбленого пояса (заохочення самостійних рішень співробітників усіх рівнів щодо скарг покупців).

Девіз (слоган, лозунг) - це речення, в якому лаконічно формулюється основна цінність корпоративної культури. Наприклад, Харківська бісквітна фабрика своїм девізом обрала: “Ми працюємо для Вас сьогодні, завтра і завжди”. Цей девіз розміщується у всіх фірмових магазинах і покликаний показати покупцям, що їх інтереси є пріоритетними для фірми. Про девізи компанії IBM говорилось вище, а тут хотілось би звернутись ще до одного прикладу, наведеного у Р.Дафта.

Компанія Electronic Data Systems намагається приймати на роботу тільки найкращих працівників, але так як знайти їх непросто, компанія керується лозунгом: “Орли не літають зграями. Більше одного за раз не спіймати”. Компанія Pepsi Со, яка докладає величезних зусиль для того, щоб створити молодим працівникам, які подають надії, всі умови для того, щоб вони стали першокласними менеджерами, керується іншим лозунгом на цю ж тему: “Ми відбираємо орлів і вчимо їх літати зграями”.

Церемонії- це особливі планові заходи, які проводяться заради всіх членів колективу. Вони покликані зміцнити віру працівників у цінності організації, сприяти їх об'єднанню, привітати героїв. До таких церемоній можна віднести урочисте вручення премій чи нагород, що здійснюється на загальних зборах працівників організації і має велике виховне значення - працівникам показують, як компанія цінує тих, хто досяг видатних успіхів. Звичайно, можна нагороду принести додому, чи відіслати поштою, але вона тоді не матиме суспільного відгуку і не буде такою цінною для працівника.

Формування і зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох факторів. Які саме образи і об'єкти будуть втілювати культуру компанії, вирішують її керівники. Один із визнаних фахівців у галузі організаційної культури, Е. Шейн вважає, що її формування відбувається під впливом наступних чинників, які він поділив на первинні та вторинні:

Первинні:

Точки концентрації уваги вищого керівництва. Дуже часто те, на що звертають серйозну увагу керівники, про що вони часто говорять як про те, що має важливе значення для фірми, поступово перетворюється у предмет уваги і турботи всіх її співробітників і включається до числа норм, на основі яких утворюється критеріальна база поведінки людей у даній організації;

Реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають в організації. При виникненні критичних ситуацій в організації її працівники звертають увагу на те, яким чином ведуть себе у такій ситуації керівник та його безпосереднє оточення. Те, як керівництво підходить до вирішення кризової

ситуації, чому воно надає перевагу, знаходить свій подальший прояв у формуванні системи цінностей і вірувань, які стають реальними для членів організації.

Ставлення до роботи і стиль поведінки керівників. Внаслідок високого статусу керівників організації на них звернена пильна увага її працівників; стиль поведінки керівників, їх відношення до роботи набувають характеру еталона для наслідування. Члени організації свідомо чи несвідомо налаштовують свої дії під ритм роботи керівника, дублюють його підхід до виконання своїх обов'язків і тим самим формують стійкі норми поведінки в організації.

Критеріальна база заохочень співробітників. Члени організації, усвідомивши те, за що вони отримують винагороду чи покарання, досить швидко формують для себе уяву про те, що гарно, а що погано в цій організації. Усвідомивши це, вони стають носіями певних цінностей, закріплюючи тим самим в організації і певну організаційну культуру.

Критеріальна база відбору, призначення, просування і звільнення з організації. Так само, як і у випадку із заохоченням, критерії, ще використовуються керівництвом при відборі в організацію, при просуванні співробітників і їх звільненні, дуже впливають на те, які цінності будуть поділятися співробітниками організації, а значить, відіграють істотну роль при формуванні організаційної культури.

У групу вторинних факторів відповідно до концепції Шейна входять наступні:

Структура організації. В залежності від того, як сконструйована організація, як розподіляються задачі і функції між підрозділами і окремими співробітниками, наскільки широко практикується делегування повноважень, у членів організації складається певна думка щодо того, якою мірою вони користуються довірою у керівництва, наскільки організації притаманний дух свободи і цінується ініціатива співробітників.

Система передачі інформації і організаційні процедури. В організації поведінка співробітників постійно регламентується різними процедурами і нормами. Люди зв'язуються один з одним певним чином і за певними схемами, заповнюють певні циркуляри і форми звітності, за певною періодичністю і в певній формі доповідають про виконану роботу. Всі ці процедурні моменти створюють певний клімат в організації, який глибоко проникає у поведінку її членів внаслідок регулярності і повторюваності процедурних моментів.

Зовнішній і внутрішній дизайн і оформлення приміщення, в якому розміщується організація. Дизайн приміщення, принципи розташування співробітників у ньому створюють у членів організації певне уявлення про її стиль, про їх статус в організації і в кінцевому результаті про ціннісні орієнтири, що притаманні організації.

Міфи та історії про ваглсливі події та осіб, які відігравали та відіграють ключову роль в житті організації. Побутуючі в організації легенди і розповіді про те, як створювалась організація, які видатні події були в її історії, хто із людей і яким чином вплинув на її розвиток, сприяють тому, що система стійких уявлень про “дух” організації зберігається у часі і доходить до членів організації у яскраво емоцій і. і.і формі.

Формалізоване положення іцодо філософії та сенсу існування організації. Сформульовані положення про філософію і цілі організації у вигляді принципів її роботи, набору її цінностей, заповідей, яких необхідно дотримуватись, щоб зберігати і підтримувати дух організації, у тому випадку, коли вони належним чином доводяться до всіх її членів, сприяють формуванню організаційної культури, яка буде адекватною місії організації.

Таким чином, свідоме використання менеджментом підприємства наведених чинник!.. дозволяє сформувати у ньому ту організаційну культуру, яка буде адекватною оточенню, в якому працює дана фірма і сприятиме реалізації її стратегії.