4. Разрешение конфликтных ситуаций в коллективе
З'ясувавши причину виникнення конфліктної ситуації в колективі, переходять до розгляду її на трьох рівнях: соціальному, міжособистісному і нервово-психічному рівнях.
На першому, основному рівні розв’язання конфліктних ситуацій використовуються практичні засоби: організаційні зміни, упорядкування системи матеріальної винагороди, поліпшення умов праці, перехід працівника на нову посаду і т.д. Соціальний рівень розв’язання конфліктних ситуацій обмежений об'єктивними можливостями колективу, вимагає адміністративно-правової компетенції його керівників в плані позитивного результату конфліктної ситуації, завжди потребує та вимагає тонкого психологічного мистецтва керівництва.
Потреби в мистецтві керування, в умінні розбиратися в психології з'являються переважно тоді, коли конфліктна ситуація не може бути урегульована на соціальному рівні, тобто коли її розв’язання з цього рівня пересувається на міжособистісний і нервово-психічний рівні (неможливість забезпечити працівника квартирою, надати йому путівку в санаторій і т.д.).
Трехрівневий характер розв’язання конфліктних ситуацій відносний, тому що найчастіше ці рівні переплітаються, одночасно присутні в вирішенні однієї і тієї ж конфліктної ситуації, є як би продовженням один одного. На практиці, однак, приходиться мати справи і з такими випадками, коли ці рівні чітко відділені друг від друга. Найчастіше це случається саме тоді, коли конфліктна ситуація, що не знайшла предметно-соціального розв’язання, знаходить позитивне розв’язання на міжособистісному і нервово-психічному рівнях (буває і навпаки: конфліктна ситуація одержала позитивне соціальне розв’язання, але психологічна напруженість, міжособистісні тертя ще залишаються). З цієї причини необхідно прагнути до такого позитивного розв’язання конфліктної ситуації, щоб у ній мали місце всі її рівні. Як цього домогтися?
Насамперед, варто реалістично оцінити і проаналізувати конфліктну ситуацію, а це означає, що керівник повинний:
а) відрізнити безпосередній привід конфліктного зіткнення від його причини, що нерідко маскується учасниками конфліктної ситуації. Це особливо важливо, якщо в основі конфліктної ситуації між членами первинного колективу лежить непримиренність одних до порушення норм поводження іншими;
б) усвідомити суб'єктивні мотиви вступу людей у конфліктну ситуацію. Для цього необхідно знати життєвий шлях працівників, особливо в останній період, їхні погляди і переконання, основні інтереси і запити;
в) визначити спрямованість конкретних дій учасників конфліктної ситуації. У засобах, використовуваних ними, відбиваються мотиви участі людини в конфліктній ситуації;
г) визначити "ділову (об'єктивну) зону" конфліктної ситуації. Важливо установити, якою мірою предмет неурегульованої розбіжності стосується технології виробництва, системи організації й оплати праці в колективі, а в який - особливостей ділових і особистих взаємин конфліктуючих облич. Це дозволяє одночасно, і установити характер міжособистісного конфлікту, і почасти локалізувати його сферу.
Для того щоб одержати об'єктивну і всебічну оцінку ситуації, бажано: вислухати всіх учасників конфліктної ситуації, виявляючи при цьому неупередженість, стриманість, не роблячи ніяких передчасних висновків; зосередити основну увагу на предметі конфліктної ситуації і на його ініціаторах; вислухавши всіх порізно і не придя до визначеної думки, звести учасників конфліктної ситуації і "програти" конфліктний процес, втручаючись чи не втручаючись в нього в залежності від результатів.
Найбільш складним і відповідальним етапом у розв’язанні конфліктної ситуації є вироблення й ухвалення рішення. Будь-яке конструктивне врегулювання питання, у тому числі конфліктних ситуацій, ґрунтується на існуючих нормативних процедурах врегулювання, коли конкретна ситуація підпадає під визначений тип чи клас відомих і стандартно розв'язуваних ситуацій, а також на творчому, нестандартному підході керівника до аналізу конкретної ситуації.
Типологічний підхід несе в собі випробувані, багаторазово перевірені на практиці ефективні способи і засоби розв’язання конфліктних ситуацій. Цей підхід дозволяє швидко, оперативно, узгоджено і справедливо вирішувати конфліктні чи проблемні ситуації. Керівник при цьому не витрачає багато сил і енергії для ухвалення рішення, що уже заздалегідь вироблене і передбачене в правових положеннях, кодексах і службових інструкціях.
Типологічний підхід до самого останнього часу знаходив застосування переважно в сфері ділових конфліктів на їх предметному, соціальному рівні і розвивався по лінії правового врегулювання. Застосування типологічного підходу для розв’язання міжособистісного й особистісного конфліктів обмежено. По-перше, через гранично широкі й абстрактні морально-етичні поняття і норми, що дозволяють оцінювати ситуацію як конфліктну, але мало що дають у плані її конструктивного розв’язання. По-друге, застосування багаторічного особистого досвіду керівника. Керівник тримає в пам'яті безліч способів рішення різних ситуацій. (При виникненні проблеми керівник згадує, ли була аналогічна ситуація в його особистій чи практиці відомої йому практиці інших, а потім використовує сукупність прийомів, що впливають, складового свого роду "цехову таємницю" організації.)
Типологічний підхід припускає: 1) визначення предметної сутності конфліктної (проблемної) ситуації; 2) опис типової фабули ситуації; 3) чітке визначення усіляких варіантів рішення проблеми (конфлікту). Цьому сприяє складання картотеки типових ситуацій.
Дотепер слабкою ланкою в розробці типології конфліктних ситуацій залишається фактична відсутність їх фабулизации. І це не випадково. Справа в тім, що визначення предметної сутності конфлікту може бути досягнуте шляхом чисто теоретичних умоглядів, у кінцевому рахунку, що відбивають усе багатство людської практики. Що ж стосується фабули (коллизийной схеми, змісту) конфлікту, то для її визначення потрібний живий і багатогранний досвід діяльності різних виробничих колективів.
Приведемо конкретні приклади типових ситуацій.
Ситуація перша. Умовна назва: "Покарання з заохоченням".
Сутність ситуації. Суперечливі-непослідовні дії підлеглого, що ставлять керівника колективу в скрутне положення стосовно оцінки дій цього підлеглого.
Фабула ситуації. Підлеглий Б. робить провину чи виявляє несумлінність у роботі і майже одночасно з цим робить учинок, що робить йому честь, чи домагається визначених успіхів у роботі, але тільки в іншім відношенні, ніж у тім, де він виявив несумлінність. Керівник А. або вже покарав Б. за його провину (і тоді перед ним коштує питання: чи правильним буде слідом за покаранням виносити Б. заохочення?), або ще не встиг покарати (і тоді йому необхідно вирішити питання: карати? заохочувати? чи що-небудь інше?).
Рішення проблеми. Справедливість вимагає, щоб і провина, і заслуги, погана і гарна робота неухильно були відзначені відповідними акціями покарання і заохочення. Якщо в даній ситуації керівник не почне ніяких кроків, він може бути запідозрений у чи нерішучості безпринципності. Якщо він справедливо покарає працівника і не відзначить слідом за цим його заслуг, він тим самим знайде негативну установку стосовно працівника і справедливо буде запідозрений останнім у необ'єктивності. Якщо, закривши ока на провину працівника, керівник заохотить його, це може викликати в інших підлеглих думка про поблажливий підхід керівника до провиненого підлеглому чи прикриванні. Лише справедливе покарання з наступним справедливим заохоченням оптимальним образом вирішує проблемну ситуацію.
Класичним прикладом ситуації "Покарання з заохоченням (чи заохочення з покаранням)" може служити епізод з роману Віктора Гюго "Дев'яносто третій рік". Коли на військовому кораблі у відкритому морі з вини необачного каноніра одна з гармат зірвалася з ланцюгів і, як казковий звір, почала метатися від борта до борта, загрожуючи життю пасажирів, канонір, виявивши велику мужність і спритність, зумів оселити пушку на колишнє місце. Як був відзначений учинок цієї людини? "Каноніра підвели до старого генерала. Старий кинув на каноніра швидкий погляд".
– Мабуть сюди, – наказав він.
Канонір зробив крок уперед.
Старий повернувся до графа дю Буабертло, зняв із груди капітана хрест Святого Людовика і прикріпив його до куртки каноніра.
– Ур-ра! – прокричали матроси.
Солдати морської піхоти взяли на варту.
Але старий генерал, указавши пальцем на каноніра, що сіяв від щастя, додав:
– А тепер розстріляти його.
Чим же мотивував свої рішення цей старий генерал? "Страти заслуговує той, хто допустив помилку перед обличчям ворога. Усяка помилка непоправна. Мужність гідна винагороди, а недбалість гідна кари".
На практиці ситуації "Покарання з заохоченням", як правило, зважуються з обліком як негативної установки (покарання без заохочення), так і нейтралистской установки (ні покарання, ні заохочення).
Украй рідко керівники, вирішуючи ситуації "Покарання з заохоченням", сполучають покарання з заохоченням. От дві ситуації, у яких керівники надійшли неправильно.
А. Готуючись до підведення підсумків наукової праці співробітників кафедри за минулий рік, завідувач кафедрою, доручив найбільш компетентному співробітнику написати довідку, у якій був би даний аналіз друкованої продукції всіх членів кафедри. Співробітник сумлінно виконав це доручення. Серед названих у числі кращих виявився Р. Однак, коли довідка надійшла до завідувача кафедрою, він викреслив прізвище Р., мотивуючи це тим, що на минулому засіданні кафедри ми поставили йому на вид несвоєчасне і несумлінне складання методички. Р. не був названий у числі кращих вчених і це, викликало протест із боку багатьох співробітників кафедри.
Б. Медсестра фізіотерапевтичного відділення міської лікарні Н. повернулася з відпустки з запізненням на два дні і мотивувала це тим, що неможливо було виїхати з Ялти, де вона відпочивала. За порушення трудової дисципліни їй винесли сувору догану з попередженням. Незабаром після цього відбулося міське "Свято квітів", у підготовці, до якого Н. приймала саму активну участь. Однак на профспілкових зборах, де підводилися підсумки роботи відділення, Н. навіть не була названа серед учасників підготовки до цього свята, тому що завідувач відділенням А. викреслила її прізвище з тексту доповіді профорга. Це вкрай скривдило Н., і в наступних культурно-масових заходах вона не приймала вже ніякої участі, загостривши конфлікт із завідувачки відділенням. Через якийсь час Н. звільнилася.
Ситуація друга. Умовна назва "Лоскітливе положення".
Сутність ситуації. Скрутне положення керівника, коли в присутності одного обличчя він повинний оцінити дії іншого, але більш авторитетного обличчя, на яке надійшли цілком обґрунтовані відомості скарги з боку першого.
Фабула ситуації. Підлеглий Б. скаржиться керівнику А. на неправильні дії В. (він може бути безпосереднім керівником Б.), що не зрозумів мотивів, намірів Б. чи неправильно оцінив його ділові пропозиції. А. усвідомить неправоту В. і стоіть перед вибором: або визнати перед Б. неправильність дій В. і скасувати його рішення (але це може негативно вплинути на авторитет В., якого А. високо цінує як працівника), або виявити солідарність з В. (і тим самим збільшити несправедливість стосовно Б.). Який же вихід?
Рішення проблеми (конфлікту). Очевидно, рішення не повинне підривати авторитету посадової особи, що допустила помилку, і одночасно ця помилка повинна бути виправлена. Нелогічним і неправильної було б відразу ж визнати перед потерпілим помилку посадової особи, якщо ця помилка не мала характеру злісного, навмисно шкідливої дії.
Кращий варіант рішення - це дати можливість В. самому виправити свою помилку, для чого А.:
а) вислухавши чи скарги претензії Б., обіцяє розібратися у виниклому конфлікті і виправити положення;
б) намагається згладити негативні висловлення Б. на адресу В. і представити конфлікт як результат визначеного "непорозуміння" чи "взаємонепорозуміння";
в) відразу ж після розмови з Б. зв'язатися з В. і пояснити йому помилковість прийнятого рішення чи дії, порадити, яким образом це можна виправити. Після цього А. або радить Б. знову звернутися до В., щоб "детально в усьому розібратися", або радить В. запросити до себе Б. для "пояснення", у процесі якого В. делікатно повинний виправити свою помилку. Від міри і характеру неправильних дій В. стосовно Б. повинно залежати відношення до нього А. В. може бути покараний чи по-дружньому попереджений А. Найкращим результатом конфлікту є такий, при якому Б. вважав би, що В. виправив свою помилку самостійно, без втручання А. чи якого-небудь тиску зверху.
Саме за такою схемою відбувалося розв’язання конфліктної ситуації в одній із проектно-дослідницьких організацій, що входять у систему Міністерства чорної металургії УРСР. До заступника директора звернувся молодий конструктор зі скаргою на те, що його технічну ідею "заморозив" начальник відділу, обвинувативши конструктора в прожектерстві і пославшись на те, що його ідея не відповідає профілю роботи групи. Заступник директора, запросивши для оцінок фахівців, схвалив технічну ідею конструктора (про себе) і відразу порадив йому ще раз звернутися до начальника відділу, тому що той, "можливо, не усі до кінця зрозумів". Після відходу конструктора він негайно ж подзвонив начальнику відділу, висловив свою думку про "заморожену" ідеї і порадив "більш ретельно в усьому розібратися". Начальник відділу визнав помилковість свого рішення. Конфлікт був улагоджений.
Ситуація третя. Умовна назва: "Покарання непрямого винуватця".
Сутність ситуації. Неправильні дії підлеглого, заохочувані неявно або його безпосереднім керівником, або кимсь з його колег, що ставлять вищестоящого керівника перед необхідністю виявлення основного винуватця ситуації.
Фабула ситуації. Підлеглий Б. систематично порушує чи дисципліну не виконує своїх обов'язків при заступництві чи з заохочення його безпосереднього керівника В. (чи старшого зі своїх колег). Вищестоящий керівник А. знає не тільки про погану роботу Б., але і те, що В. неявно, у силу своєї слабохарактерності чи приятельських відносин з Б., заохочує несумлінність Б., замовчує про неї. Безпосередніх, явних причин і приводів для покарання В. начебто б немає: повинний бути покараний Б. Але разом з тим А. усвідомлює, що в поганій роботі Б. - значна провина В. Кого ж випливає в більшому ступені покарати?
Рішення проблеми. На В. лежить подвійна провина: він погано виконує свої обов'язки керівника (чи старшого товариша), і при його потуранні Б. погано працює, завдає шкоди колективу. Тому в більшому ступені повинний бути покараний В., навіть якщо безпосереднім винуватцем провини є не він, а Б. А. карає В., або, мотивуючи це як покарання за пособництво, потурання Б., або, представляючи справу таким чином, що провина Б. зроблена В. Останній варіант особливо ефективний тим, що він, по-перше, дозволяє викрити таємницю провини, знайти дійсного винуватця - В. і, по-друге, може поламати приятельські відносини між В. і Б.
Так, один із учителів математики після марної боротьби зі списуванням контрольних робіт у класі поставив двійку сильному учню, незважаючи на правильно вирішену задачу. Цю оцінку він обґрунтував записом у зошиті: "Списане в Лихачова". Сильний учень вознегодовал: адже всьому класу ясно, як білий день, що списував не він у Лихачова, а Лихачов - у нього! Але він відразу зрозумів мудре рішення вчителя і надалі не дозволяв нікому в себе списувати. Лихачов змушений був зізнатися, що списував він.
Ще один приклад. Якось завідувач хоздвора одного з культурно-просвітніх установ дозволив своєму приятелю незаконно користатися автофургончиком. Директор установи, знаючи, хто дійсно користався транспортом, оголосив, проте, догану завідувачу й обґрунтував свій наказ у такий спосіб: "За користування службовим транспортом в особистих інтересах". Уражений "несправедливою" доганою, завідувач не видав свого приятеля, але автофургончик перестав йому давати.
Ситуація четверта. Умовна назва: "Удар на себе".
Сутність ситуації. Погроза покарання працівника, що зробив помилку, справжні причини якої відомі безпосередньому керівнику, але не відомі вищестоящому керівнику, що збирається застосувати санкції.
Фабула ситуації. Підлеглий Б. допускає зрив у роботі і виявляється під погрозою санкції з боку вищестоящого керівника А. Оскільки Б. допустив цей зрив або по своїй некомпетентності, недосвідченості, або через неврівноважений щиросердечний стан (по сімейних, домашніх причинах і т.д.) і оскільки А. ці причини не відомі чи в розрахунок не приймаються, то очікувані міри покарання Б. украй небажані і чреваті конфліктною ситуацією. Безпосередній керівник В., добре знаючий Б., розуміє всю небажаність санкцій, але разом з тим перед ним виникає питання: як їх попередити?
Рішення ситуації. Можна було б спробувати пояснити А. справжні причини зриву, але такі дії можуть себе не виправдати, тому що:
а) А. міг би сприйняти це як лібералізм В. чи погану його роботу з підлеглими, і, покаравши Б., він одночасно міг би покарати і В.;
б) А. міг би не повірити поясненням В., витлумачити їх інакше;
в) для Б. небажане оголошення справжніх причин зриву в роботі. Кращим рішенням проблеми є узяття провини підлеглого на себе. Така дія є справедливою стосовно Б., якщо зрив був допущений по недосвідченості чи незнанню. Воно викликає глибоку повагу і вдячність з боку Б., а також прагнення якнайшвидше загладити свою провину перед В. і надалі не допускати зривів. Якщо воно викликає визначену міру покарання В. з боку А., то, проте, А. не може не бачити шляхетності В.;
г) запобігає напруженіст відносин між В. і А.
Якось молода обжигальщица з цеху оцинкованого посуду, знаходячись у важкому щиросердечному стані, зв'язаному з розладом її заміжжя, видала целую партію бракованого посуду, і начальник зміни зібрався жорстоко покарати її позбавленням премії і переводом у підсобники. Бригадир випалювачів, що знав про лихо провиненої, узяв її провину на себе, пояснивши случившееся порушенням технологічного режиму печі по його особистому недогляді. Він пообіцяв виправити положення за рахунок понаднормової роботи. Бригадир одержав догану, але зате заслужив глибоку повагу всієї бригади, що прагнула більше не підводити свого керівника.
Приведені нами ситуації і варіанти їхнього рішення вимагають, зрозуміло, творчого підходу до їх застосування на практиці. Індивідуалізація кожної з цих ситуацій може привнести в них новий штрих, несподівані варіанти рішення, однак принципові схеми оцінки і рішення цих ситуацій залишаються тими ж.