1.2. Структура підприємства

Функціональна структура підприємства.

За сферами функціонування організації можна виокремити безліч різних структур, що відповідають видам діяльності. Наприклад, на промислових підприємствах можна визначити основні і специфічні функціональні структури: технологічну, організаційно-управлінську, економічну і соціально-психологічну; структури інформаційних, матеріальних, фінансових, людських та інших потоків. Розглянемо основні функціональні структури.

Технологічна структура організації становить сукупність зв'язків технологічного процесу виготовлення продукції, конструкторської і технологічної підготовки виробництва, організації обслуговування виробництва.

Організаційно-управлінська структура становить сукупність вертикальних і горизонтальних зв'язків, що забезпечують упорядкованість, координацію та регулювання діяльності організації з досягнення "її цілей. Основою організаційно-управлінської структури є відносини ієрархічної співпідпорядкованості. Вони, у свою чергу, впливають на організаційно-управлінські відносини безпосередньої взаємодії, як на вертикальні — між вищими і нижчестоящими ланками управління, так і на горизонтальні.

Складовою організаційно-управлінської структури є структура управління організації. Поряд зі структурою управління організацією можуть існувати структури за окремими видами інформаційних потоків. До складу основних функціональних структур організації входять технологічна, організаційно-управлінська, економічна і соціально-психологічна структури (тобто структури, що охоплюють усі аспекти діяльності організації) та організаційно-управлінська складова діяльності організації, які доцільно подати у вигляді системи менеджменту.

Економічна структура є сукупністю відносин економічної взаємодії окремих членів організації один з одним щодо: виконання місії, досягнення цілей, виділення ресурсів, оплати праці, розподілу отриманого доходу між власниками, менеджерами, фахівцями і працівниками тощо.

Соціально-психологічна структура організації становить сукупність вертикальних і горизонтальних зв'язків, що характеризують соціально-психологічні аспекти.

Вона містить:

—структуру відносин ієрархічної співпідпорядкованості, що встановлює соціальний статус кожного члена організації;

—структуру безпосередніх соціально-психологічних взаємодій між функціональними, професійними, кваліфікаційними групами, колективами підрозділів, групами неформального спілкування, окремими людьми.

Організаційна структура— це сукупність відділів і служб, що здійснюють побудову і координацію функціонування системи менеджменту, розробку і реалізацію управлінських рішень з виконання бізнес-плану, інноваційного проекту.

Основними чинниками, що визначають тип, складність та ієрархічність організаційної структури підприємства, є:—

масштаб виробництва й обсяг продажу;—

номенклатура продукції, що випускається;—

складність і рівень уніфікації продукції;—

рівень спеціалізації, концентрації, комбінування і кооперування виробництва;—

ступінь розвитку інфраструктури регіону;—

міжнародна інтегрованість підприємства та ін. Структура організації залежно від зазначених чинників

може бути лінійною, функціональною, лінійною зі штабним органом управління, лінійною з перехресними функціями, матричною, проблемно-цільовою.

Керівництво підприємства часто перевантажене, накази виконуються і передаються дуже повільно, тому що воно не має змоги самостійно розробити до дрібниць усі рішення і повинне передати визначені повноваження нижчим інстанціям або надати їм значну свободу щодо прийняття рішень.

Недоліків лінійної системи можна уникнути, якщо скоротити проміжні інстанції під час передачі розпоряджень з регулювання визначених процесів і зберегти їх тільки для передачі доручень і вказівок.

Під час використання функціональної структури управління підприємством передача доручень здійснюється не за інстанціями, а залежно від виду поставлених завдань. Це означає, що планування робіт і контроль за їхнім виконанням здійснюється функціональними підрозділами, а роботи виконуються виробничими підрозділами за кожною функцією.

а застосування функціональної структури принципи єдності керування і розподілу завдань порушуються, що призводить до дублювання функцій і повноважень. Така система керування прийнятна для підприємства середнього розміру.

Перевагами функціональної структури організації підприємства є: стимулювання ділової і професійної спеціалізації; зменшення дублювання функцій і споживання матеріальних ресурсів у функціональних сферах; поліпшення координації у функціональних сферах. До недоліків функціональної структури належать: збільшення можливості конфліктів між функціональними сферами; подовження ланцюга команд від керівника до безпосереднього виконавця.

Якщо необхідно зберегти єдність управління і виконання, що губиться у функціональній системі, а тривалий поділ праці змушує виділяти визначені завдання, то можна зберегти передачу вказівок за інстанціями (лінійна структура) і доручити

окремі функції штабам, що можуть узяти на себе визначені завдання, але не мають повноважень на віддачу наказу. Тобто необхідно впровадити лінійну систему організації зі штабним органом управління, що становить комбінацію лінійної системи з системою виділення визначених функцій.

Мета штабу в цій системі — узяти на себе частину повноважень керівника (підготовку й інформаційну підтримку прийнятих рішень, оперативне коректування і контроль за їх виконанням), а всі права з керівництва і виконання залишаються у відповідному підрозділі організації.

Перевага лінійної системи організації зі штабним органом управління — чітке дотримання передачі завдання поєднується з одночасним використанням знань фахівців. Недоліком є те, що така організаційна структура не виключає виникнення конфліктів. Це пов'язане з підготовкою рішення в штабі та його прийнятті лінійним керівником, при цьому штаб, готуючи рішення, не може проконтролювати його і в такий спосіб не несе відповідальності за його виконання.

Лінійна система може бути перетворена у таку форму, коли формуються перехресні (поперечні) функції.

При цьому зберігається рух за інстанціями, але визначеними функціями, що стосуються всього підприємства (кадрова політика, облік і звітність, підготовка виробництва, планування, контроль) наділяються не штаби без права віддавати накази, а функціональні сфери з наданням повноважень давати розпорядження. Це приводить до того, що компетенції керівництва з визначених процесів розділяються. Наприклад, начальник відділу кадрів (керівник лінійної інстанції) і начальник технічного відділу (керівник функціонального відділу) мають право на спільне прийняття рішень із найняття працівників для відповідного цеху підприємства, при цьому в жодної з цих інстанцій немає права самостійно приймати рішення, а у випадку відсутності угоди повинна втручатися вища інстанція.

За умов поєднання організаційних структур, орієнтованих на функції, виникають матричні структури управління.

Наприклад, на промисловому підприємстві продукція розробляється конструкторським, виробничим відділом і відділом розвитку, що кооперуються з відділами постачання, збуту, і відділом кадрів таким чином, що вище керівництво не повинне втручатися в діяльність цих відділів. Кожен відділ на своєму рівні має повне право прийняття рішень. Перевага матричної системи полягає в можливості використання наявних знань фахівців для здійснення інноваційних процесів.

Подальший розвиток організаційної структури в сучасних умовах відбувається на основі впливу таких чинників:

• розвитку спеціалізації та кооперування виробництва;

• автоматизації управління;

• застосування сукупності наукових підходів до проектування структури і функціонування системи менеджменту;

• дотримання принципів раціональної організації виробничих процесів (пропорційності, прямоточності та ін.);—

• забезпечення мобільності й адаптивності структури до змін;

• забезпечення маркетологами координації вирішення проблем з досягнення конкурентоспроможності конкретних товарів.

Таким чином, структура визначається кількістю та детальністю розробки принципів вимог до її формування, структурою дерева цілей, змістом положень про відділи і посадових інструкцій. На рис. 3.8. показана проблемно-цільова організаційна структура, що враховує зазначені умови. Кількість відділів, цехів й інших підрозділів, їх структура і чисельність залежать від обсягу продажу, номенклатури, складності й масштабу продукції, що випускається, рівня спеціалізації, кооперування, концентрації, комбінування виробництва й інших чинників. На першому рівні ієрархії управління підприємством розташований заступник директора з маркетингу, технічний директор, комерційний директор, заступник з виробництва, заступник із соціальних питань. На другому рівні структури можуть бути різні відділи і цехи. На третьому рівні створюються за необхідності бюро або групи у відділах за окремими проблемами, функціями, товарами або ринками.

Запропонована проблемно-цільова структура управління має всі переваги раніше розглянутих структур і одночасно не має очевидних недоліків. Проблемно-цільова структура забезпечує високий рівень спеціалізації працівників, що виконують конкретну мету (завдання) дерева цілей. Вона поєднана зі структурою системи менеджменту, проста в побудові і функціонуванні, має орган, що координує вирішення проблем з досягнення конкурентоспроможності товарів, адаптована до змін.

Сутність і методи організаційного проектування

Організаційне проектування— це комплекс робіт зі створення підприємства, формування структури і системи менеджменту, забезпечення його діяльності всім необхідним. Метою організаційного проектування є забезпечення високого рівня організованості діяльності підприємства (організації). Для забезпечення високого рівня організованості будь-якої діяльності необхідно, щоб вона була спроектована, націлена, регламентована, нормована, забезпечена необхідними інструкціями, інформацією і ресурсами, здійснювалася за раціональною для певних умов технологією.

Організаційне проектування може проводитися поетапно:

• формування ідеї організаційного проектування на основі маркетингових досліджень;

• системний аналіз і структуризація проблеми (об'єкта);

• розробка виробничої структури організації (числа і взаємозв'язків виробничих підрозділів, форм об'єднань, планування підрозділів та ін.);

• розробка організаційної структури організації;

• розробка положень (посадових інструкцій) про служби;

• розробка норм і нормативів;

• підбір персоналу і комплектування штату організації;

• розрахунок потреби в різних видах ресурсів (за їх видами, об'єктами та ін.);

• техніко-економічне обґрунтування організаційного проекту;

• узгодження і затвердження проекту, передача його для використання (реалізації).

Головною умовою розробки якісних організаційних проектів є аналіз і за можливістю дотримання принципів раціоналізації структури організації, зокрема таких:

• орієнтації діяльності на досягнення конкурентоспроможності;

• застосування маркетингового підходу до формування структури організації та її стратегій;

• структуризації цілей організації;

• забезпечення кількісної визначеності структури управління;

• глобалізації стратегії організації;

• забезпечення інноваційного характеру структури організації;

• підвищення рівня автоматизації виробництва й управління;

• забезпечення адаптивності структури організації до зовнішнього середовища;

• застосування комплексних, інтегральних, нормативних, ситуаційного підходів до формування структури організації;

• уніфікації та стандартизації компонентів структури організації;

• забезпечення оптимального рівня спеціалізації організації та її підрозділів;

• забезпечення пропорційності структури організації;

• забезпечення прямоточності структури організації.

За окремими розділами або проблемами організаційного проекту можуть застосовуватися різні методи розробки. Планування підрозділів може бути спроектоване з застосуванням методів аналогії і ґрунтуватися на апробованих проектах. Норми і нормативи витрат ресурсів, нормативні документи, що регламентують функціонування елементів організації, можуть бути розроблені з застосуванням дослідно-статистичних методів, що базуються на використанні досвіду працівників, або з застосуванням експериментальних (дослідно-промислових) і розрахунково-аналітичних методів. Під час проектування окремих складових організаційного проекту може застосовуватися також блоковий метод.

В умовах автоматизації управління значного застосування набувають методи моделювання об'єктів організаційного проектування.

Моделювання— це адекватне заміщення об'єктів-оригіналів іншими об'єктами-моделями, які є більш зручними для вивчення властивостей об'єкта-оригіналу. Моделювання дає змогу виконувати теоретичні узагальнення, здійснювати проектування, не застосовуючи дорогих дослідів на реальних об'єктах. Це обставина вкрай важлива для наукового вивчення організаційних систем. Моделювання можна класифікувати за такими видами.

Макетування, що передбачає уявне аналогове моделювання, яке ґрунтується на порівнянні одного або декількох загальних властивостей функціонування різних об'єктів-аналогів у подібних умовах; уявне гіпотетичне моделювання, яке використовується за умов недостатності інформації для побудови формальних моделей.

Символьне моделювання властивостей майбутнього об'єкта. Як приклад знакового моделювання можна навести використання дорожніх знаків для організації вуличного руху.

Математичне моделювання на основі використання спеціальних математичних співвідношень, або моделей. До основних математичних моделей належать моделі лінійного програмування, моделі нелінійного програмування, спеціальні моделі дослідження операцій. У проектуванні структур застосовуються рівняння регресії, поліноми різного ступеня, імітаційні моделі, що відтворюють поведінку досліджуваної організаційної системи в динаміці, а також комбіновані математичні моделі, що враховують різні структурні і функціональні співвідношення об'єкта організаційного проектування.

Реальне моделювання, що ґрунтується на проведенні різних наукових, організаційних і виробничих експериментів у реальних або дослідних умовах. Реальне моделювання є підсумковою оцінкою практичної придатності результатів проектування.

Концептуальна модель організації виробництва на підприємстві

Під час побудови виробничих систем і удосконалення організації виробництва використовуються прийоми організаційного моделювання, що становлять метод вивчення виробничих систем за допомогою розробки й аналізу організаційних моделей. Модель використовується для спрощеного відображення й опису реального об'єкта, тобто виробничої системи, її підсистем, тих або інших організаційних ситуацій.

Конкретні виробничо-технічні умови в об'єднаннях і на підприємствах промисловості надзвичайно різноманітні. Разом з тим єдність принципових основ організації промислового виробництва дає змогу розробити загальну модель організації, що може бути адаптована до конкретних умов.

Головна мета організації виробництва — забезпечити високу економічну і соціальну ефективність функціонування підприємств. Водночас із генеральною метою підприємства — виробництвом і реалізацією матеріальних благ для задоволення потреб покупців — підприємство прагне досягти безліч окремих цілей: економічних, соціальних, техніко-технологічних, екологічних та ін.

Завдання підприємства реалізуються з використанням різних шляхів і методів, але методи організації виробництва відіграють істотну роль. Тому безліч цілей підприємства визначає різноманітні завдання і напрями організаційної діяльності.

Засобами для досягнення головної мети організації виробництва є цілі другого рівня — основні цілі, що, у свою чергу, визначаються характером діяльності підприємства.

Ступінь досягнення головної й основної цілей організації виробництва повинен оцінюватися системою кількісно виражених показників. Комплексна оцінка досягнення цілей організації виробництва може бути здійснена, якщо кожна мета буде зазначена, проранжована, а рівень досягнення мети — обмірюваний і зіставлений із критерієм досягнення мети.

Система організації виробництва— це сукупність організаційних форм, методів і правил, здійснення яких забезпечує раціональне функціонування елементів виробничої системи та їх взаємодію в процесі виробництва продукції.

Під час формування системи організації виробництва можна виокремити приватні функції організаційної діяльності, згрупувавши їх у вигляді відособлених комплексів — підсистем. В основу виділення цих приватних функцій покладений цільовий підхід.

Основними елементами виробничого процесу є знаряддя праці, предмети праці і сама праця. Організація виробництва повинна забезпечити погоджене й ефективне функціонування цих елементів у рамках виробничої системи. Для вирішення цього організаційного завдання в системі організації виробництва виокремлюють три взаємозалежні підсистеми: організації праці, організації функціонування знарядь праці, організації руху предметів праці у виробництві. Погоджена взаємодія всіх трьох підсистем досягається формуванням структури виробничого процесу, що виражає кількісний і якісний склад елементів, спосіб організації їхніх зв'язків, особливості процесів, які відбуваються між ними. Використання робочої сили пов'язане з виокремленням двох виробничих ресурсів: праці та підприємливості (заповзятливості). Тому поряд з організацією праці сучасна теорія організації виробництва розглядає питання організації виробництва, що дає змогу з максимальною вигодою для підприємства використовувати підприємницькі здібності персоналу.

У складі виробничого процесу виокремлюються групи процесів, різнохарактерних за змістом, принципами і методами організації. Відповідно в складі системи організації виробництва виокремлюються кілька підсистем, що враховують особливості тих або інших виробничих процесів. Цей комплекс підсистем включає функціональні підсистеми: організації підготовки виробництва й освоєння випуску нової продукції, організації основних виробничих процесів, організації виробничої інфраструктури, організації робіт із забезпечення якості продукції, організації матеріального забезпечення виробництва, організації збуту і реалізації продукції.

Щоб забезпечити інтеграцію всіх груп процесів у єдиний виробничий процес, система організації виробництва здійснює інтеграційні функції, що реалізуються шляхом створення виробничої структури, системи оперативного планування виробництва і системи економічних відносин.

Розділ ІІ. Організаційно-правові форми підприємства