Каждой точке — свой ассортимент
На втором этапе производитель начинает вмешиваться в работу дистрибутора с розницей (см.схему 3).
Цель — загрузить розничные торговые точки широким ассортиментом. Однако максимально возможный ассортимент различен для супермаркета и для формата «магазин у дома». Поэтому поставщику важно определить типы точек розничных продаж и самый широкий ассортимент для каждого из них. Чтобы снизить конкуренцию и избежать перетока товара, производитель рассчитывает наценки в каждом звене цепочки распределения и устанавливает рекомендуемые цены при перепродаже.
Однако дистрибутор — это торговая компания, которая преследует свои финансовые и коммерческие цели, поэтому само по себе наличие целевой розницы в составе его клиентской базы не гарантирует необходимого объема продаж продукции производителя. Среди поставщиков дистрибутора много других производителей, и торговый представитель дистрибутора зачастую не в состоянии уделить максимум времени и усилий (он даже цели такой не ставит) продажам продукции одного производителя. Для того чтобы добиться максимальных поставок в выбранные розничные точки, производитель вынужден брать часть работы на себя. Например, создавать на базе дистрибутора команды торговых представителей, которые занимаются только данной продукцией. Такие команды успешно работают в системе дистрибуции компаний «Ледово», «Дарья», «Балтимор», «Хеппиленд», «Руст» и многих других. Торговые представители добиваются от розницы выполнения четких требований по численности ассортимента (доле в ассортименте данной товарной категории) и цене.
В кризис переход компаний на второй уровень работы с дистрибуцией давал самые впечатляющие результаты. Так, производитель косметики в начале 2009 года собрал следующие данные о дистрибуторах: количество обслуживаемых дистрибутором торговых точек сетей; количество у дистрибутора торговых представителей по рознице; доля дистрибутора в региональной сетевой и несетевой рознице. Затем была составлена карта розничных точек в зоне продаж каждого дистрибутора. Сверив эти данные с данными от дистрибутора, компания определила те точки, где продаж пока нет. Следующим шагом стало сегментирование всей розницы и формирование для каждого сегмента ассортиментного предложения и планируемого объема продаж. Целевая розница косметического рынка включала одиннадцать типов торговых точек, а розница фармацевтического рынка (на котором также продается косметика) — пять форматов. Далее производитель косметики определил, сколько еще точек может покрыть дистрибутор с учетом численности его торгового персонала. После этого был разработан обоснованно увеличенный план продаж для дистрибутора по всем точкам (с учетом и тех, куда дистрибутор до этого продукцию не поставлял) и по типам точек. Были введены бонусы за планирование продаж в соответствии с расчетными показателями по определенным территориям и в пределах согласованных цен. Кредитная политика предусматривала дифференцированный подход по длительности отсрочек платежа.
Как правило, такая перестройка системы продаж в дистрибуторском звене имеет сопутствующий эффект: от сотрудничества с некоторыми дистрибуторами приходится отказаться. В приведенном примере это были компании, не соответствовавшие требованиям производителя по охвату розницы и не имевшие необходимой инфраструктуры продаж (отделы по работе с сетями, необходимое количество торговых представителей, складские мощности и др.). В то же время полное представление о регионе дало поставщику дополнительные возможности по привлечению к сотрудничеству новых дистрибуторов, которые компенсировали снижение продаж из-за потери старых дистрибуторов. Результат: за первые шесть месяцев 2009 года компания увеличила продажи на 38%.
Увеличения объемов продаж в 2009 году добился региональный производитель минеральной воды: рост составил 27%. Первым шагом в реформировании системы дистрибуции стал отказ от работы с сетями, поводом для которого послужило требование ритейлеров увеличить отсрочку платежа. Поставлять воду средним и мелким розничным торговцам через дистрибутора оказалось намного выгоднее. Производитель определил пять типов розничных точек и объемные показатели продаж. Под каждый тип точки был просчитан оптимальный заказ, выстроена четкая ценовая политика. В качестве промежуточных целевых показателей для дистрибутора, обеспечивающих объемы продаж, были выбраны следующие.
1. Количество торговых точек, обеспечивающих регулярные заказы с заданной периодичностью для каждого типа точек (стимулирование объема продаж).
2. Количество торговых точек, обеспечивающих платежи за поставки товара (контроль дебиторки).
3. Количество торговых точек с заданным для каждого типа точек объемом заказа (контроль структуры ассортимента).
Торговым представителям дистрибутора удалось добиться 75?процентной результативности визитов в розницу (результативным считается визит, увенчавшийся заказом) и 90?процентной оплаты от розницы точно в срок и полной суммой. Зафиксированный рост продаж в 27% был обеспечен качественным совершенствованием дистрибуции в родном городе и количественным расширением дистрибуции в близлежащих регионах.