инвест проект_2 / тема 8 Реализация

текущие счета, включая фактические прямые затраты;

накладные расходы и другие затраты;

интегральные показатели стоимости проекта.

Благодаря вышеперечисленным показателям, зная их плановые и фактические характеристики, опытный профес­сиональный управляющий проектом может самостоятельно определить степень (процент) готовности проекта.

4. Информация, отражающая состояние процесса реализа­ции проекта, поступает из многочисленных источников, в том числе от членов команды проекта, организаций-испол­нителей, независимых контролеров и др. Это могут быть кар­точки табельного учета трудозатрат и эксплуатации оборудо­вания, счета-фактуры и платежные документы, различные акты и отчеты и т.д. В любом случае должны соблюдаться точность, своевременность и полнота данных. Руководители каждого уровня должны получать только ту информацию и в той степени детализации, которая необходима и достаточна для принятия ими управляющих решений. Вместе с тем ин­формация должна заострять внимание ответственных испол­нителей на наиболее напряженных и ответственных момен­тах. Например, особое внимание должно обращаться на ра­боты критического пути в сетевой модели проекта.

Предлагаются три степени детализации пла­новой информации, соответствующие трем уровням руко­водства:

♦ руководители подразделений и ответственные испол­нители получают наиболее детализированную инфор­мацию, позволяющую оценить состояние каждой из закрепленных за ними работ и ее положение в сетевой модели проекта;

руководители организаций-исполнителей получают све­дения, позволяющие оценить состояние части работ проекта, закрепленной за их организацией;

управляющий проектом получает детализированную информацию только по работам критического пути, а по остальным — укрупненную оценку состояния дел.

Отчеты и аналитические справки могут составляться по различным формам, в том числе в виде сводных таблиц, гра­фиков, диаграмм, записок и др.

Однако в любом случае в от­четной информации должны найти отражение следующие моменты:

анализ расходования финансовых средств, прежде все­го сравнение фактических расходов с предусмотренны­ми плановыми показателями;

фактическое исполнение объемов работ на заданное число и сравнение с его запланированными величинами;

расчет прогнозируемых результатов (предполагаемое состояние проекта на последующий период);

оценка отклонений, которые показывают, насколько существенно фактические результаты отличаются от плановых заданий;

выявление причин, влекущих негативные последствия для реализации проекта.

Рекомендуется в процессе управления реализацией про­екта составлять промежуточные отчеты, которые должны включать описание имеющихся отклонений, выраженных как в относительных, так и в абсолютных величинах. Эти описания требуются для того, чтобы привлечь внимание уп­равляющего проектом к работам, которые наиболее нужда­ются в контроле и внесении корректировки.

Отчеты составляются не только для того, чтобы оценить прошедшие события, но и предвидеть возможные будущие ситуации. Это осуществляется с помощью средств прогнози­рования и установления тенденций (трендов). Зачастую ис­пользуются специальные программно-компьютерные систе­мы, базирующиеся на методах математической статистики или имитационного моделирования. Обнаруженные в ходе контроля отклонения требуют при­нятия решений, которые позволяют устранить выявленные упущения и обеспечат достижение поставленных целей про­екта. Выработка таких решений относится к следующей функции управления — регулирование хода реализации проекта.

Ее основными задачами являются:

анализ возникающих отклонений от плановых зада­ний;

корректирование и осуществление организационно-тех­нологических, экономических и других мероприятий, обеспечивающих своевременное и эффективное достижение заданной цели проекта.

В классическом виде процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (сут­ки, декада, месяц) следующих процедур:

сбор и подготовка оперативной информации о состоя­нии работ;

подготовка данных для проведения расчета (пересчета);

расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация ка­лендарных планов;

анализ фактического состояния работ и подготовка ре­шений по их дальнейшему развитию;

обсуждение и принятие решений по дальнейшей реали­зации проекта;

разработка оперативно-календарных планов (кварталь­ных, месячных, недельных, суточных и др.);

доведение скорректированных планов до ответствен­ных исполнителей и руководителей соответствующего уровня.

Процедуры регулиро­вания. Обновление (актуализация) моделей включает фик­сацию (в том числе на сетевом графике) состояния выполня­емых и законченных работ, свершившихся событий, внесе­ние новых работ и событий, исключение аннулированных. Всякие изменения, касающиеся таких работ и событий, сог­ласовываются между смежными ответственными исполни­телями (поставщиком и потребителем). Таким образом, ком­плексная сетевая модель приводится в соответствие с факти­ческим состоянием работ. Расчет (пересчет) сетевых моделей выполняется с помощью компьютера. При этом выбор спосо­ба расчета зависит от таких факторов, как сложность и объем моделей, количество параметров, объем и характер оперативных изменений и др. Набор пересчитываемых пара­метров аналогичен используемому при планировании.

Управляющий проектом подвергает тщательному анали­зу скорректированную сетевую модель и результаты ее рас­чета. Цель этого анализа — контроль и оценка общего хода работ за отчетный период, выявление отклонений, изучение происшедших изменений, оценка их возможного влияния на будущий ход реализации проекта. Обычно особое внима­ние уделяется при этом одной из главных задач руководства проекта — тщательному контролю за соблюдением установ­ленных сроков выполнения критических и подкритических работ, выработке оперативных решений по предотвращению их срыва, изысканию методов и средств сокращения их про­должительности.

Как уже отмечалось, в ходе реализации проекта имеют место постоянные отклонения фактических показателей от их запланированных величин, вызванные различными при­чинами: организационными неувязками, климатическими условиями, некачественной работой исполнителей и др. Од­нако в реальной жизни в проект вносятся изменения, под ко­торыми понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия ряда внешних и внутренних факто­ров. Инициировать изменения могут заказчик, проектиров­щик, инвестор или исполнитель. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие технико-экономические по­казатели проекта. Проектировщик вносит изменения в силу появления новых материалов, технологий, ноу-хау, изобре­тений и открытий. Изменения в проект вносятся постоянно и избежать их трудно. Как правило, при­чиной внесения изменений является невозможность предви­дения на стадии разработки проектных решений каких-то событий, в том числе не только технического и экономиче­ского характера, но и политического.

Управляющий проектом должен оценить последствия из­менений для конечных результатов, согласовать и утвердить внесение изменений, обеспечить корректировку проектно-сметной документации, перезаключить договоры и контрак­ты, актуализировать планы, организовать и мотивировать выполнение изменений, скоординировать деятельность ис­полнителей по новым графикам, осуществить мониторинг изменений, т.е. должен управлять внесением и реализацией изменений. Прежде всего управляющий проектом должен внимательно изучить возникающие изменения, уметь оценить их последствия на конечные результаты, сравнить за­траты и результаты.

Изменения обычно оказывают существенное влияние:

на продолжительность и сроки завершения проекта;

на эффективность проекта;

на бюджет проекта;

на качество выполняемых работ;

на состав исполнителей.

Внесение изменений может вызвать:

дополнительные затраты;

нарушение плановых сроков;

невозможность достижения в полном объеме постав­ленных целей.

Большое негативное влияние на ход реализации проектов в Республике Беларусь оказывает инфляция. Поскольку ре­альный уровень инфляции превосходит запланированный, то заложенных денег в бюджете оказывается недостаточно. Возможности пользоваться банковскими кредитами ограни­чены из-за высоких процентных ставок.

Степень влияния вносимых изменений существенно за­висит от фазы жизненного цикла проекта. На этапе разра­ботки проектно-сметной документации стоимость измене­ний минимальна. Представляется совсем иная ситуация, ес­ли изменения вносятся на стадии строительства. По мере продвижения проекта стоимость вносимых изменений воз­растает. В сложившейся у нас практике многие руководите­ли и исполнители рассматривают изменения как обычные административные процессы, которые реализуются по ходу выполнения проекта.

Под управлением изменениями понимают процесс прогнозирова­ния и планирования будущих изменений, регистрацию всех потенци­альных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организацию мониторинга и коор­динацию работы исполнителей, реализующих изменения в проекте. Основой для управления изменениями являются описа­ние и данные базисного (исходного) состояния проекта. Все эти описания и данные зафиксированы в технической доку­ментации. Управляющий проектом должен периодически запрашивать все документы об изменениях для контроля, перепроверки и оценки.