2. Маркетинговое планирование.

Итак, из числа возможных и сформированных стратегий выбрана некая базовая стратегия. При выборе учитывались результаты оценки рисков. Теперь нужно в соответствии с ней спланировать свою маркетинговую деятельность. Что представляют собой планы маркетинга, как они составля­ется, каковы наиболее типичные ошибки новичков в пла­нировании?

План маркетинга — это организационно-управленческий документ, позволяющий свести воедино все виды марке­тинговой деятельности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами (включая кадровые), организацией. На его базе формируется бюджет маркетинга, осуществляется кон­троль рыночного поведения и результатов фирмы.

Распространенное у нас в недавние времена предубеждение о несовместимости рыночной системы и плановых методов хозяйствования легко опровергается живой прак­тикой организации маркетинговой деятельности. Ее управ­ленческую основу как раз и составляют разнообразные планы: долго-, средне- и краткосрочные. Долгосрочный стратегический план маркетинга может быть рассчитан на 10, 15 и даже 25 лет. Основным рабочим планом обычно считается годовой план, включающий в себя в том числе и поквартальную разбивку.

Маркетинговые планы нужны фирме для того, чтобы в соответствии с выбранной стратегией своевременно и в за­данных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправ­ленно развивать сбытовую активность. В конечном счете маркетинговые планы дают четкие ответы на вопросы о том, что необходимо сделать, кто за это несет ответственность и является исполнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут получены результаты и в какую сумму обойдется фирме запланированная активность.

Планы маркетинга могут быть как жесткими, так и гиб­кими. Степень их гибкости нарастает по мере неопределен­ности, осложнения прогноза рыночной ситуации, включая поведение как клиентов, так и конкурентов (уже известных или вновь возникающих). На зрелых, стабильных рынках с легко предсказуемыми параметрами спроса и традициями поведения участников обычно применяются детальные формализованные планы, разработка которых поручается специально выделенным ответственным лицам или даже аппарату планирования. В ситуациях с высоким уровнем неопределенности, неустойчивости, риска предпочтительны гибкие планы-сценарии, разрабатываемые при участии более широкого круга специалистов-экспертов и предпо­лагающие оперативную корректировку планов по мере вы­явления непредвиденных заранее угроз или перспектив (SWОТ-анализ).

Различной может быть и степень централизации процесса маркетингового планирования. Если перемены, зало­женные в маркетинговой стратегии, радикальны и требую ресурсов, которых нет в распоряжении подразделений (филиалов), то доля и вес централизованного планирования со стороны руководства фирмы обычно возрастают. В других случаях, в том числе при высокой степени автономности филиалов и подразделений, центральный аппарат управле­ния задает лишь общие плановые ориентиры для детальной проработки в планах подразделений.

В крупной голландской корпорации «СХВ», специализирующейся в сфере морских перевозок и ряде других отраслей, высшее управленческое звено в основном лишь принимает решение о необходимости пересмотра планов подразделений и анализирует отчеты о ходе реализа­ции стратегии. Подразделения вырабатывают макси-планы (если признано необходимым целиком пересмотреть стра­тегию) и мини-план (если заметны лишь отдельные ухуд­шения или возникли дополнительные перспективы в их деятельности). Если замечаний от руководства не поступило, подразделение может вообще не представлять новый план, а пользоваться действовавшим ранее.

Основные этапы планирования и их последователь­ность, взаимосвязи отображены на рис . 6.

В маркетинге планирование и его результат — план — занимают весьма почетное место. Более того, план маркетинга — это одна из важнейших коммерческих тайн любой фирмы. Если вы посетите какую-либо действующую зару­бежную компанию и захотите познакомиться с ее планом маркетинга, вам в лучшем случае покажут только его ти­тульный лист и преамбулу, да и то — относящуюся к плану давностью в несколько лет. Причина подобного поведения состоит в том, что в преамбуле маркетингового плана в об­щих чертах дан сгусток отправных моментов и основных идей плана по всем его разделам. Здесь формулируются главные

Рис. 6 Процесс стратегического планирования в маркетинге

цели фирмы на соответствующий период времени, характеризуются важнейшие черты рыночной ситуации и тенденции ее развития, представлен общий перечень реко­мендаций и избираемых фирмой средств для достижения поставленных целей. Схематически содержание плана маркетинга представлено в табл. 6.

Таблица 6. Содержание плана маркетинга

Основные разделы	Содержание
0. Преамбула	Краткие выводы из разделов плана
1. Рыночная ситуация и ее перспективы	Анализ данных о маркетинговой среде, потребителях, конкурентах и их товарах, о каналах сбыта
2. Анализ возможностей фирмы	Оценка благоприятных факторов и вероятных угроз
3.Финансовые и маркетинговые цели и задачи	Показатели чистой прибыли, объема продаж, рыночной доли, уровня цен, охвата рекламой и др.
4. Стратегия маркетинга	Базовый комплекс проблем, путей и вариантов их решения
5. Программы действий	Ответы на вопросы: Что надо сделать? Кто отвечает за это? Каков должен быть результат? Сколько это будет стоить?
6. Баланс доходов и расходов	Соотношение результатов и затрат
7.Контроль и регулирование	Анализ действенности и меры по корректировке плановых действий

Сводный план маркетинга невозможно составить, не бази­руясь на планах по отдельным направлениям маркетинговой деятельности. Особо выделяются планы изучения рынка и обновления ассортимента, план рекламной деятельности и организации взаимоотношений с общественностью («паблик рилейшнз»), планы стимулирования сбыта, продаж.

Составляя план изучения рынка, разработчик основыва­ется на стратегическом выборе фирмы в отношении това­ров (услуг), их ассортимента, групп покупателей и каналов сбыта. Здесь нужно определить основные объекты изучения: сегменты рынка и целевые группы покупателей (в том числе специфику предпочтений в отношении качества товаров, способов продвижения и продаж, реальную платежеспо­собность); имеющиеся на рынке товары и уровни цен; стратегии конкурентов; действующие и возможные каналы сбыта; целесообразность экспериментальных продаж. Затем определяются сроки и регионы исследований, исследова­тельский персонал (в том числе необходимость приглаше­ния экспертов из консультативных фирм). В плане также может быть отражен инструментарий исследований; в та­ком случае будет легче определить потребные ресурсы для его осуществления.

Рекламный план составляется на основе стратегического выбора сегментов рынка, их емкостей (естественно, с уче­том ассортимента товаров или услуг). Здесь определяются действия и потребные затраты на конкретные средства рек­ламы, ее носители и сроки рекламирования, реализация которых должна предоставить потребную информацию и побудить к покупке определенное число клиентов.

Предположим, ваша фирма решила выйти на новые сег­менты рынка, предложить незнакомую им продукцию. С этой целью решено принять участие в крупной междуна­родной выставке. Решение об этом и соответствующий план должны быть приняты примерно за два года, чтобы можно было учесть и отработать все детали, добиться эф­фективности затрат. Определяется ответственное лицо за участие фирмы в выставке (например, заместитель дирек­тора по маркетингу), сроки, содержание и средства решения актуальных в этой связи проблем: подготовки персонала (в т.ч. стендистов); транспортировки и таможенного декла­рирования экспонатов в оба конца; разработки и тиражи­рования информационно-рекламных материалов; аренды и оборудования выставочных помещений и др. Именно об этих аспектах участия в выставках забывают многие наши фирмы.

План стимулирования сбыта и продаж базируется на стратегических целях оборота, прибыли, запланированного Удельного веса на рынке, политики в отношении каналов сбыта и конечных потребителей. Он подразделяется в соот­ветствии с группами товаров, покупателей, территориями и сроками продаж, сбыта. Ключевой для этого плана являет­ся проблема работы с каналами сбыта, определения методов повышения их мотивации в успешной работе, согласования взаимодействия.

Составляются также планы разработки рынка, поездок персонала (коммивояжеров, агентов), обучения работников различных категорий и специалистов, информационного обслуживания и др.

Вслед за планированием принципиально важным звеном в реализации стратегии маркетинга является регулирова­ние, оперативное управление маркетинговыми действиями— так называемый контроллинг. Его исходная база — инфор­мация об оперативно достигнутом уровне решения задач, его сравнение с уровнем начального этапа и с запланиро­ванным уровнем. На основе соотнесения этой информации происходит текущая коррекция курса. Стратегический контроллинг маркетинга управляет потенциалом фирмы, обеспечивая ее будущее. Значительные расхождения между желаемым и реально достигаемым уровнем результатив­ности могут привести к смене стратегии и даже к пересмотру общих целей фирмы.

Различные возможные подходы к маркетинговому пла­нированию наглядно иллюстрируются управленческой практикой крупных автомобилестроительных компаний. Ни одна из них не может опираться только на саму себя: приходится постоянно зависеть от поставок большого числа специализированных поставщиков. И если для американ­ских компаний это означает необходимость значительных планируемых запасов компонентов, то японские автомо­бильные компании, используя систему «кан бан» («точно в срок»), обеспечивают синхронное поступление нужных де­талей в нужное место производства и в заданный срок, практически исключая для себя проблему их складирования.

Но проблемы маркетингового планирования у автомо­билестроителей куда сложнее и многообразней. Легковой автомобиль является сезонным товаром. В Западной Европе, например, основные пики спроса на него приходятся на май и сентябрь, а падение спроса — на июль и декабрь. Это заставляет компании планировать свою работу с разбивкой по кварталам и месяцам, в том числе — с учетом инерцион­ности восприятия покупателем действий фирмы.

С другой стороны, техническая сложность данного то­вара и необходимость увязывать его производство с десят­ками и сотнями других компаний затрудняет и замедляет реакцию самих производителей на рыночные изменения спроса, причем не только на количественные, но и на го­раздо более значимые качественные. Внесение даже мелких изменений в конструкцию и комплектацию автомобилей требует примерно 6—9 месяцев для внедрения в серию; чтобы осуществить крупную модификацию, потребно око­ло трех лет. Поэтому автомобилестроители нуждаются не только в годовых, но и в долгосрочных планах, причем не­верный прогноз особенно болезненно сказывается на них в силу масштабности и инерционности производства.

Так, например, американская компания «Форд», плани­руя свои действия на 1990-е годы на европейском рынке, остановилась на единой товарной линии — так называемой евромодели с четырьмя модификациями по литражу и мощности: «фиеста», «эскорт», «сиерра» и «скорпио». Но запланированные результаты не были достигнуты, так как планом не были предусмотрены такие явления, как рост цен на бензин (вызванный разразившимся нефтяным кри­зисом) и необходимость повышения оплаты труда персо­нала, повышение курса немецкой марки относительно доллара и др.

Чтобы адекватно отреагировать на наметившиеся пере­мены как в экономике, так и в политике и в других сферах окружающей маркетинговой среды, фирмам приходится отступать от сложившихся традиций в организации плани­рования. Так, компании «Форд Джермани», представляю­щей интересы корпорации «Форд» на немецком рынке, пришлось существенно менять маркетинговый план на 1990 г., принятый в октябре 1989 г. В частности, с измене­нием геополитической ситуации в результате объединения Германии, был принят переходный маркетинговый план на вторую половину 1990 и на 1991 г., учитывавший меняющи­еся перспективы и реалии спроса. Новый план предусмат­ривал самостоятельную стратегию маркетинга и программу действий на территории бывшей ГДР, в том числе развер­тывание на ней собственной дилерской сети фирмы. Эти решения были приняты своевременно — в мае 1990 г., т.е. за несколько месяцев до юридического объединения страны. Однако оказалось неспрогнозированным, что восточные немцы предъявят спрос в основном на подержанные авто­мобили западного производства, а спрос на новые машины в этой связи усилится в западной части Германии.

Итак, маркетинговый план — это инструмент демокра­тичного, гибкого рыночного управления фирмой. Но ни одна фирма не застрахована от неудач при его выполнении. Тем более высока их вероятность для предпринимателей, только переходящих в своей деятельности на принципы маркетинга. Поэтому постараемся выявить наиболее часто встречающиеся причины неудач в планировании и выполнении планов. Выявим ошибки, характерные для начинающих, закладываемые уже в процессе планирования и в принципе легко избегаемые.

Первая группа причин связана с некорректностью целевой ориентации фирмы. Наши притязания могут быть слишком завышены, а цели — нереалистичны. Если мы выбрали цель, направленную против потребителя, мы в конце кон­цов тоже потерпим неудачу. Возможно и то, что мы просто не учли сложившийся дисбаланс наших целей и ресурсов.

Вторая группа причин определяется дефектами команды составителей, разработчиков плана. Хотя бы некоторые из ее членов могут быть не вполне профессионалами. Еще хуже, если они равнодушны к качеству и выполнению плана из-за отсутствия ответственности или слабости стимулов. Воз­можно, что в команде не сложилось взаимодействие ее участников, в том числе отношения руководства и подчине­ния. Может оказаться неоптимальным сам состав команды; если планируют одни работники, а выполнять будут другие, не принимавшие участия в разработке плана, то успехов ожидать не приходится.

Большая группа причин возможных неудач — это де­фекты в содержании плана. Например, он может оказаться некомплексным. Если из приведенной ранее схемы плана исключить хоть бы один раздел или даже часть раздела, то образовавшаяся «черная дыра» начнет затягивать в себя и другие разделы, приведет к лавинообразному разрушению плана в целом. Другие типичные ошибки этой группы - нечеткость в определении задач и потребных ресурсов, «ка­бинетность» разработки плана, опора исключительно на информацию «из вторых рук» при его разработке, поверх­ностность анализа и укороченные по срокам прогнозы, из­лишняя централизация (в отношении подразделений и филиалов) и жесткость, безальтернативность планов.

Неудачи плана могут быть предопределены и дефектами структуры управления, взаимоотношений на фирме в целом. Обречен на неудачу план, слабо поддерживаемый руковод­ством фирмы, выполняемый бесконтрольно, при низком статусе маркетинга на фирме. То же происходит, если между подразделениями — участниками разработки и выполне­ния плана существуют и не разрешаются конфликты, осо­бенно противоречия по целям деятельности. Свою роковую роль может сыграть и вполне известный нам принцип оста­точного финансирования, если он будет применен при формировании бюджета маркетинга.