1. Организационные структуры менеджмента, их типы и виды. Методика выбора организационной структуры. Направления совершенствования организационных структур менеджмента.

Организационная структура менеджмента определяется составом органов управления предприятия, составом задач управления и формами координации их деятельности.

Различают три основные разновидности структур управления предприятиями (виды):

линейная;

линейно - штабная;

многолинейная (функциональная).

ДОСТОИНСТВА

Четкое разграничение Снижение загрузки линейных Баланс функционального и  

ответственности и руководителей линейного руководства

компетенции Повышение качества Высокий профессиональный

Простой контроль подготовки решений за счет уровень подготовки  

Быстрые и экономические привлечения специалистов решений  

формы принятия решений Улучшение горизонтальной Быстрые коммуникации

Простые иерархические координации Разгрузка высшего

коммуникации руководства

Персонифицированная Профессиональная

ответственность специализация  

руководителей

НЕДОСТАТКИ

Высокие профессиональные Увеличение штатов за счет Сложность подготовки и  

требования к руководителям штабных структур согласования решений

Сложные коммуникации Опасность конфликтов Отсутствие единого

между исполнителями линейных и функциональных руководства

Низкий уровень структур Дублирование  

специализации Сложность вертикальных распоряжений и  

руководителей коммуникаций коммуникаций

Ярко выраженный Нечеткость процедур Сложность отсутствия

авторитарный стиль принятия решений контроля

руководства

Перегрузка руководителей

Производственная структура предприятия определяется составом его производственных звеньев. В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, различают следующие классические типы производственных структур:

ў дивизиональная

ў функциональная

ў матричная

ў проектная

Методика выбора организационной структуры.

На практике чаще всего используется смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности.

Основные инструменты формирования организационных структур предприятия:

Анализ и дифференциация управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие;

Синтез и группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении периода деятельности предприятия;

Создание специализированных подразделений и служб;

и т.д.

Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по следующим признакам:

" вид деятельности;

" функция управления;

" вид продукции;

" стадии производственного процесса;

" иерархический уровень;

" территориальное расположение.

Направления совершенствования организационных структур менеджмента:

1. в принципах управления: изменение соотношения между централизацией и децентрализацией, активизация или ослабление взаимодействия между подразделениями.

2. в аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение распределения полномочий и ответственности.

3. в функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, усиление контроля за качеством продукции, повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. в хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса.

Характеристика дивизиональной структуры.

ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ:

" многопрофильные предприятия

" предприятия с расположением в различных регионах

" предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

ОСОБЕННОСТИ.

Слабые стороны:

" высокая потребность в руководящих кадрах

" сложная координация

" повышенные затраты за счет дублирования функций

" сложность осуществления единой политики

" разобщенность персонала

" слабый синергетический эффект.

Сильные стороны:

" четкое разграничение ответственности

" высокая гибкость и адаптивность системы

" высокая самостоятельность структурных единиц

" разгрузка высшего менеджмента

" простота коммуникационных сетей

" кадровая автономия

" высокая мотивация.

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА:

" обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп

" тщательный руководителей подразделений

" обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах

" предотвращение внутрифирменной концепции между продуктовыми группами

" предотвращение сепаратистского, автономного развития продуктовых групп

" приоритет линейных руководителей над специалистами.

Характеристика функциональной структуры.

ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ:

" однопродуктовые предприятия

" предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты

" средние узкоспециализированные предприятия

" научно - исследовательские и проектно - конструкторские организации

" крупные специализированные предприятия.

ОСОБЕННОСТИ:

Слабые стороны:

" отсутствие единого технического руководства по проектам, продуктам

" снижение персональной ответственности за конечный результат

" сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам

" размытость ответственности и границ компетенции.

Сильные стороны:

" профессиональная специализация руководителей подразделений

" снижение риска ошибочных решений

" высокий профессиональный авторитет специалистов

" высокие возможности координации

" простота формирования и реализации единой инновационной политики.

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА:

" сложность коммуникаций

" тщательный подбор специалистов - руководителей функциональных подразделений

" выравнивание загрузки подразделений

" обеспечение координации деятельности функциональных подразделений

" разработка специальных мотивационных механизмов

" предоставление сепаратистского, автономного развития функциональных подразделений

" приоритет специалистов над линейными руководителями.

Характеристика матричной структуры:

ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ:

" многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР

" союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой

" предприятия холдингового типа

ОСОБЕННОСТИ:

Слабые стороны:

" высокие требования к линейным и функциональным руководителям

" высокие требования к коммуникациям

" трудности и длительность согласования при принятии решений

" ослабление персональной ответственности и мотивации

" необходимость - опасность компромиссных решений

" возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями в виду двойной подчиненности первых

Сильные стороны:

" четкое разграничение ответственности по проектам

" высокая гибкость и адаптивность основных подразделений

" хозяйственная и административная самостоятельность подразделений

" высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей

" благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства

" простота разработки и реализации единой политики

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА:

" обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах

" выделение состава функциональных служб и подразделений

" тщательная подготовка положений об отделах и должностных ситуаций

" разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию

" обеспечение централизации управления по объектам (проектам)

Характеристика проектной структуры

ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ:

" при создании нового предприятия

" освоение новых инновационных продуктов

" учреждение дочерней фирмы и филиала

" проведение масштабных НИОКР

" временная организация, создаваемая для решения отдельной задачи.

ОСОБЕННОСТИ:

Слабые стороны:

" сложные механизмы координации

" возможность конфликтов из-за двойного подчинения

" размытость ответственности по отдельному проекту

" сложность контроля работ по проекту в целом

" сложность осуществления единой инновационной политики

" необходимость дифференцированного контроля по по функциям и проектам

Сильные стороны:

" высокая гибкость и адаптивность системы

" снижение риска ошибочных решений

" профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений

" возможность учета специфических условий регионов

" разграничение сфер ответственности

" кадровая автономия функциональных подразделений

" целевое руководство проектом на основе единоначалия

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА:

" обоснование критериев выделения целевых проектов

" специфические требования к подбору руководителей проектов

" обеспечение единой инновационной политики

" предотвращение конфликтов вследствие двойного подчинения сотрудников

" разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.