- •1. Продавцы должны заниматься продажами
- •2. Формула успеха
- •3. Миссия выполнима
- •4. В чем разница между успешными и неуспешными менеджерами?
- •5. Необходимо провести диагностику ключевых бизнес-процессов
- •6. Отсутствие прогресса - повод для анализа
- •7. Тонкая настройка системы мотивации
- •8. Вам придется ответить на ряд вопросов
- •9. Отношение к времени -
- •10. Ориентация на результат
- •11.Технологии наблюдения
- •12. Без контроля нет результата
- •13. Долой кабинеты!
6. Отсутствие прогресса - повод для анализа
Денис Расулев, управляющий директор компании ITM Kazakhstan
Решая проблему «черных дыр» в нашей компании, мы ввели практику еженедельных отчетов менеджеров о проделанной работе. В отчете менеджер кратко описывал свой рабочий день, сообщал о количестве визитов — новых или повторных. Причем если визит обозначался как повторный, то, сравнивая текущий отчет с предыдущим,можно было оценить результативность встреч. Отсутствие прогресса в ходе двух-трех встреч было поводом для анализа. В отчет также заносилось количество звонков. Мы рассчитали, что за один рабочийдень можно сделать четыре-пять визитов (сделайте поправку на свой город с учетом пробок) и около 20 звонков (если нет встреч и с учетом всех «не дозвонился»). Каждый месяц менеджер готовил сводный отчет на основе еженедельных, где помимо итоговых цифр за месяц должен был обозначить приоритеты на следующий, которые затем обсуждались с начальником.
Почему это работало? Во-первых, каждый отчет сравнивался с предыдущей версией (то есть отсутствие работы вылезало сразу — либо в отчет нечего писать, либо что-то насочинял, а раньше только через пару недель выяснялось, что нет прогресса в работе). Во-вторых, проверка отчетов проводилась регулярно в течение года. В-третьих, ежемесячно заполняя отчеты, каждый менеджер ясно видел взаимосвязь между количеством результативных визитов и зарплатой, которую он получил. Что это дало? Все менеджеры научились планировать свою рабочую нагрузку и время. Более того, это превратилось в навык — многие до сих пор активно используют ежедневники. Все менеджеры, кто несломался и целый год работал по такой системе, теперь стали начальниками отделов и направлений.
7. Тонкая настройка системы мотивации
Анастасия Жемчужникова
Если задачей кейса является ответ на вопрос, куда уходит рабочее время сотрудников, то отвечаю: сотрудник, который показывает низкую эффективность, тратит время на то, чтобы заставить себя работать.
Для решения проблемы «временных дыр» можно использовать механизмы тайм-менеджмента:
провести поминутный хронометраж рабочих процессов;
научить сотрудников разграничивать дела срочные и несрочные, важные и неважные, отражая эту дифференциацию в отчетах.
Полезно установить обязательный ежедневный план по количеству исходящих звонков, посещений менеджером клиента и т. п.
Но, к сожалению, эти меры вместо активизации продаж приведут к активизации фантазии сотрудников и будут стимулировать их творческое начало к весьма креативному «придумыванию важных дел».Причина абсурда лежит, как ни прискорбно, в сфере мотивации.
Это не означает, что система мотивации менеджеров по продажам в компании неэффективна или ошибочна — скорее, сотрудники мотивированы не на то, на что их мотивирует компания.
Видимо, предположение о том, что сотрудники тратят рабочее время на общение по ICQилиe-mail, имеет под собой почву. Но не здесь надо искать причину неэффективного использования рабочего времени и низких показателей продаж, такое поведение — следствие недостаточной мотивированности персонала. Или, как вариант, результат того, что система мотивации не прошла «тонкую настройку» на каждого менеджера (а это в небольшой компании вполне вероятно). Чтобы убедиться в сбоях системы мотивации, нетрудно, конечно, при желании провести исследование, и результаты его покажут: успешные менеджеры по продажам имеют в своем распоряжении иICQ, и выход в интернет, и возможность тратить на это время, однако все-таки успевают совершать «подвиги продаж».
план действий
Разберитесь в мотивационных факторах сотрудников (каждого в отдельности). Пригласите консультанта-психолога. Потому что ни один, даже самый лояльный сотрудник добровольно не признается: то, что он делает в компании,— «не его сфера деятельности».
Объедините сотрудников отдела продаж в группы в зависимости от их мотивационных факторов.
Для каждой группы выработайте круг полномочий и систему мотивации. Например, в отделе продаж выделите:
«ходоков» — полевых работников, которые будут готовы пойти к клиенту, привлечь его к сотрудничеству и побудить к заключению договора;
«инкубаторов» — офисных сотрудников, которые начнут «взращивать» отношения с клиентом, а затем их поддерживать и развивать;
«героев», или «генераторов идей» — творческих, но зачастую недисциплинированных сотрудников, которые займутся внезапно возникшими проблемами, разработкой нестандартных подходов и т. п.