I «Руководство должны заботить, кроме всего прочего, достижение согла­сованности и «плотное прилегание» элементов».

• «Чтобы выполнять разные задачи в рамках одной организации, возможно, потребуются разные подходы к управлению».

• «Разные типы, или виды, организаций необходимы в разных внешних средах».

Если коротко, это основные идеи, стоящие за теорией случайности, в данный момент закрепившейся в качестве доминирующей в современном организацион­ном анализе.

Одно из самых значительных исследований в поддержку этой концепции было проведено в 1950-е годы двумя британскими учеными, Томом Бёрнсом и Дж. Стокером. Их работа знаменита тем, что устанавливает различия между механистическим и органическим подходами к организации и управлению.

Исследуя фирмы в самых разных отраслях (производство химических волокон, машиностроение, электроника), Бёрнс и Стокер показали, что, когда изменения среды становятся нормой, или когда меняющиеся технологические и рыночные условия вызывают новые проблемы и трудности, требуются открытые и гибкие стили организации и управления. В примере 3.4 приводятся самые яркие моменты их исследования и показаны схемы организации и управления в четырех успешных компаниях, испытывающих изменения окружающей среды разного рода.

Вискозная фабрика оказалась в довольно стабильной окружающей среде, использовала рутинную и хорошо понятную технологию и была организована

в большой степени механистически. У фирмы была «фабричная библия», по эк-земпляру у каждого начальника отдела, которая определяла требуемые действия почти для любой ситуации. Люди в организации точно знали, чего от них ждут, выполняли только свои должностные обязанности, но выполняли их достаточно эффективно, чтобы производить продукт по конкурентоспособной цене. Компа­ния относительно успешно справлялась с удовлетворением спроса, относясь к проблемным ситуациям как к временным отклонениям от нормы и делая все, что могла, чтобы стабилизировать обстановку на производстве. Например, отдел продаж иногда просили сократить объем продаж в интересах сохранения ровного и спокойного графика производства.

В других преуспевающих организациях, сталкивающихся с более неопреде­ленными и беспокойными обстоятельствами внешней среды, от механистического подхода, как правило, отказывались; для успешной работы требовались более органичные и гибкие меры. Так, в компании по производству распределительных устройств, где разработка продуктов основывалась на улучшении дизайна и сокращении затрат и были нередки индивидуальные заказы, системы и полно­мочия, общение и организация труда были направлены на то, чтобы справляться с неожиданностями, возникающими при изменении среды. Огромную пользу принесли совещания как средство обмена информацией и определения проблем, особенно касавшихся координации работы, так что наряду с формальной иерар­хией, определявшей отношения между обязанностями специалистов, существовала альтернативная система организации.

В преуспевающих компаниях в области электроники отход от механистической модели был еще более резким. Например, в фирме, занимавшейся производст­вом теле- и радиоаппаратуры (более стабильная часть сектора электроники), необходимость идти в ногу с рынком и технологическими изменениями путем частой модификации товара и потребность соединить научно-исследовательские разработки и производство требовали свободного и открытого сотрудничества и общения независимо от отдела и степени старшинства. Совещания и здесь были основным методом, направлявшим повседневную деятельность организации. Этот подход приобрел популярность с момента выхода работы Бёрнса и Стокера. Наиболее наглядно он выражен в «проектной», или «матричной», форме органи­зации, в которой для решения возникающих проблем и работы над проектами, связанными с изменениями корпоративной политики и внешней среды, исполь­зуются проектные команды.

В успешных компаниях, оперирующих в менее предсказуемых секторах электроники, где обновление технологии - важное условие выживания, модель организации еще более открытая. Здесь допускается, чтобы сотрудники самос­тоятельно определяли свои должностные обязанности, людей назначают согласно

их способностям и знаниям, и они могут (и это приветствуется) сами определить свое место и вклад.

Этот стиль открытого, «органического» управления полностью соответствует модели развития электроники. Когда в конце Второй мировой войны начала рабо­тать первая коммерческая компания в этой отрасли, рынка электронных товаров еще не существовало, поскольку мирное применение этой зарождающейся техно­логии еще предстояло найти. Предстояло буквально изобрести как продукты, так и рынки, и в то же время успевать за быстрым развитием технологий, превра­тившим компьютеры из гигантов размером с комнату в приборы, умещающиеся в кармане. Как всем хорошо известно, базовая технология нашла бесчисленное множество новых применений.

Изначально фирмы в этой отрасли работали по органичной и гибкой модели, создавая или находя возможности во внешней среде и приспосабливаясь, чтобы воспользоваться этими возможностями. В фирмах, исследованных Бёрнсом и Сто­кером, процесс выяснения, что следует делать сотрудникам, оказался бесконечным, определяя модель организации, связующую исследования и действия, и процесс этот продолжается до сих пор. Преуспевающие производители электроники избегали иерархии и деления на отделы с узкой специализацией, люди и группы определяли и переопределяли роли, сотрудничая друг с другом, в зависимости от задач, стоящих перед всей организацией. Они создали новаторские организации, основанные на командном духе, у которых больше общего с амебой, чем с машиной.

Идея Бёрнса и Стокера о том, что можно определить различные организа­ционные формы, от механистической до органической, и что для того, чтобы справляться с изменениями среды, нужны более гибкие формы, быстро нашла подтверждение в исследованиях конца 1950-х - начала 1960-х годов. Напри­мер, Джоан Вудворд в исследовании компаний в Англии выявила связь между технологией и структурой успешной организации. Она показала, что принципы классического менеджмента не всегда стоят того, чтобы им следовать, потому что разные технологии предъявляют разные требования к выработке подходящей структуры. Полученные Вудворд данные говорят о том, что бюрократическая-механистическая организация должна подходить компаниям, использующим технологии массового производства, а компаниям со штучным или мелкосерий­ным производством нужен другой подход.

Выводы Вудворд также говорили о том, что при любой технологии нужно задействовать целый спектр организационных форм. Хотя в успешной организа­ции структура сочетается с технологией, исследовательница продемонстрировала, что эти отношения в итоге сводятся к выбору стратегии. Бёрнс и Стокер пришли к схожему мнению: нет никаких гарантий, что фирма сможет найти схему организации, подходящую для своей среды. Их исследование подчеркивало, что успешная адаптация организации к внешней среде зависит от способности высшего руководства правильно интерпретировать обстоятельства, с которыми столкнулась компания, и предпринимать соответствующие действия. Оба эти исследования показали, что по ходу дела приходится много раз делать выбор и эффективность организации зависит от достижения баланса или совместимости между внешней средой и стратегией, структурой, технологией, обязанностями и потребностями людей.

Здесь мы подходим к сути современной теории случайности. Она была окон­чательно сформулирована благодаря важному исследованию нескольких ученых из Гарварда, возглавленному Полом Лоуренсом и Джеем Лоршем. Их работа строи­лась вокруг двух главных идей: а) для разных рынков и технологических условий нужны разные виды организаций; б) организации, оперирующие в нестабильной среде, должны достигать более высокой степени внутренней дифференциации (например, между отделами), чем те, что работают в среде менее сложной и более стабильной. Для проверки априорных идей были изучены организации с высо­кой и низкой производительностью в трех отраслях, переживавших высокий, средний и низкий темп роста и технологических, и рыночных изменений. Сектор производства пластмассовых изделий был отобран как пример неспокойной среды, а производство стандартных контейнеров - пример стабильной среды; пищевая промышленность находилась где-то посередине. Результаты Лоуренса и Лорша подтвердили их гипотезу, показав, что успешные компании в любой среде доби­ваются нужной степени дифференциации и интеграции, а степень дифференциа­ции между отделами оказалась больше в пластмассовой отрасли, чем в пищевой, превышавшей по этому показателю сектор стандартных контейнеров.

Таким образом, исследование Лоуренса и Лорша отшлифовало теорию случайности, показав, что разные подотделы могут нуждаться в разных стилях организации из-за особенностей среды, с которой они взаимодействуют. Во время исследования перед производственными отделами, как правило, стояли четко определенные задачи и краткие сроки. Там придерживались более формальных, или бюрократических, моделей взаимодействия. Отделы исследований и разработок, особенно те, что заняты фундаментальными, а не прикладными проблемами, имели менее ясные задачи, более долгие сроки и придерживались неформальных моделей взаимодействия. Степень требуемой дифференциации между отделами в управленческих и организационных моделях варьирует в зависимости от отрасли и ее среды, и чтобы снова связать дифференцированные части воедино, нужна довольно высокая степень интеграции.

Исследование также привело к важным выводам о моделях интеграции. Напри­мер, в относительно стабильной внешней среде общепринятые бюрократические модели интеграции - иерархия и правила - оказались довольно эффективны. Но в более беспокойной среде их следует заменить на другие модели: использование многодисциплинарных проектных команд и персонала, умеющего координировать и разрешать конфликты. Успешное использование этих интеграционных инстру­ментов зависит от позиции посредника между координируемыми частями, от полномочий, статуса и компетенции участников и от наличия системы вознаграждений, поощряющих интеграцию.

Лоуренс и Лорш уточнили и усовершенствовали исходную идею о том, что определенным организациям следует быть более органическими, чем другим, и выдвинули предположение, что степень необходимой органичности у разных подразделений разная. Отсюда можно сделать вывод, что даже в динамичном контексте производителя электроники, где основной моделью может оставаться открытость, гибкость и инновации, бывают исключения из правила. Например, определенные аспекты производства или финансового администрирования могут требовать более четкого определения и контроля, чем другие области.

Исследование Лоуренса и Лорша, таким образом, укрепило и развило идеи, возникшие в результате других исследований, упомянутых выше, обозначив поворот в пользу теории случайностей. Эта работа помогла популяризировать идею о том, что при разных внешних обстоятельствах одни виды организаций способны выжить, а другие нет, поскольку отношения между организацией и внешней средой - результат выбора, сделанного человеком. Организации могут испытывать много проблем как в отношениях с внешней средой, так и с внутренним функционированием. Такие идеи, естественно, порождают желание узнать больше о природе организаций и о том, что нужно для построения и поддержания здоровой организации. Неудивительно, что эти вопросы стали важной частью исследований, проводимых в последнее время.

Многообразие видов

Идеи, обсуждавшиеся в предыдущих разделах, не дают четкого ответа, какие виды организаций успешны и при каких условиях. Но с 1960-х годов сотни исследований посвящаются определению характеристик организации, способствующих успеху при решении различных задач и взаимодействию с внеш­ней средой. Эти исследования привнесли много ценного в механистический-органический континуум, разработанный Бёрнсом и Стокером.

Рассмотрим, например, работу Генри Минцберга из МакГилльского уни­верситета, выделяющую пять конфигураций, или видов, организаций: машинная бюрократия, дивизиональная форма, профессиональная бюрократия, простая структура и адхократия*. Упор в этой работе, развитой и усовершенствованной коллегами Минцберга Дэнни Миллером и Питером Фрисеном, делается на том, что эффективность организации зависит от того, удается ли развить слаженные отношения между характером структуры, возрастом, размером и технологией компании и условиями отрасли, в которой она работает.

Работа исследователей МакГилла подтверждает, что машинная бюрократия и дивизиональная форма (обе описаны в главе 2), как правило, неэффективны, кроме как в условиях, когда задачи просты, а внешняя среда стабильна. Централи­зованные системы контроля делают их медлительными и неэффективными в условиях перемен. Будучи тем, что нужно, для компаний, ориентированных на продукт или на эффективность, они часто непригодны для компаний, кото­рыми движут рынок или внешняя среда.

Профессиональная бюрократия меняет принципы централизованного конт­роля, чтобы дать большую автономию сотрудникам, и подходит для относительно стабильных условий и относительно сложных задач. Это университеты, больницы и другие профессиональные организации, где людям с основными навыками и способностями нужна значительная автономия, чтобы добиться хороших результатов на рабочем месте. Но с 1980-х эффективность этого подхода ставится под сомнение. Структура профессиональной бюрократии, как правило, плоская, иерархия заменена децентрализованной системой власти. Стандартизация и ин­теграция достигаются с помощью профессионального обучения и принятия основных норм работы, а не прямого контроля.

Простая структура и адхократия лучше всего подходят для нестабильной среды. Первая обычно подразумевает генерального директора, часто основателя или предпринимателя, у которого может быть группа поддержки и группа со­трудников, выполняющих основную работу. Организация очень неформальная и гибкая, и, несмотря на единоначалие, идеальна для осуществления быстрых изме­нений и маневров. Эта форма прекрасно работает в предпринимательских орга­низациях, где важно быстро принимать решения, при условии, что задачи не слишком сложны. Этот подход типичен для успешных и инновационных компаний.

Адхократия (термин придуман Уорреном Беннисом для описания временных организаций) близка к органической форме организации Бёрнса и Стокера. Адхократия хорошо подходит для выполнения сложных и неясных задач в не­стабильной среде.

* Ad hoc - для данного случая (греч.).

Эта форма обычно подразумевает проектные команды, которые собираются, чтобы выполнить задачу и исчезнуть по окончании, а ее члены присоединяются к другим командам, занятым другими проектами. Иногда такое предприятие называют виртуальной, или сетевой, организацией, особенно когда команды и их члены рассредоточены географически и используют электронные технологии и редкие встречи для объединения своих усилий.

Адхократии, «виртуальные команды» и «виртуальные организации», сейчас изобилуют в инновационных компаниях в электронной и других высокотехно­логических и быстро меняющихся отраслях. Они обычны в проектных фирмах: консалтинговых компаниях, рекламных агентствах и в индустрии кино. Адхокра-тия может иметь место в дифференцированном подразделении более крупной организации: например, специально созданная проектная группа выполняет определенное задание или вносит свой вклад в стратегическое планирование и развитие организации в целом. Часто адхократия используется при научных исследованиях и разработках.

По мере того как организационная среда становится более сложной, дифференцированной и нестабильной, возникает все больше видов организаций. Чарльз Хэнди определяет «федеральные» и «трилистные» организации, Джеймс Брайан Куинн говорит о «гроздьевых» организациях, и, разумеется, существует всем известная «матричная» форма. Каждый вид имеет отличительные особенности и процветает в четко определенных нишах.

Довольно часто лейбл или название организации любого из этих видов стремится отразить визуальную конфигурацию, появляющуюся, когда базовую структуру, или «скелет», рисуют на бумаге. Рассмотрим, к примеру, концепцию матричной организации, вид со многими вариациями, некоторые из которых выглядят как видоизмененные бюрократии, в то время как у других гораздо более свободные формы.

Термин «матричная организация» был придуман для того, чтобы передать визуальный образ организаций, систематически пытающихся объединить функ­циональную или департаментальную структуру организации, свойственные бюрократии, со структурой проектной команды (пример 3.5). Функциональные единицы эквивалентны колонкам матрицы, а команды - ее рядам.

Полностью развитая матрица ориентирована на команды, и приоритет отдается бизнесу, программам или проектам, а поддержку обеспечивают функ­циональные специалисты. В такой форме она похожа на адхократию: акцент на конечном продукте, а не на функциональном вкладе, поощряет гибкие, инно­вационные и адаптивные действия. В некоторых матричных организациях, однако, функциональные подразделения почти полностью сохраняют контроль, так что команды помещены в бюрократическую структуру, из которой часто бывает трудно высвободиться. В результате им не удается новаторски и эффективно подойти к проектным задачам. Матричные и другие «командные» организации позволяют преодолеть барьеры между специализациями и объединить навыки людей из разных функциональных областей при решении общих задач. Такие организации могут создавать проектные команды, чтобы заняться разработкой и производством конкретных продуктов, решить проблему корпоративного планирования или одноразовую задачу вроде перемещения завода или офиса на новое место. Некоторые организации создают одну-две команды, в других командная деятельность преобладает. Команды могут быть временными и считаться отклонением от обычного хода работы, или знаком того, как на самом деле нужно вести бизнес. Организация, основанная на командах, как правило, увеличивает свою прис­пособляемость к окружающей среде, улучшает координацию между функцио­нальными специализациями и прекрасно использует человеческие ресурсы. Этот подход также рассеивает влияние и контроль, позволяя людям на среднем и низшем уровнях организации вносить вклад, который в противном случае был бы отклонен. Объединение функциональных знаний с ориентацией на продукт, клиента, проект или что-то еще способствует здоровой конкуренции за внутренние ресурсы, одновременно сохраняя фокус на основных проблемах бизнеса и внешней среды. Конечно, возникают и конфликты, особенно когда речь идет о преданности отделу, команде и обязанностям. Это характерно для формальных матричных организаций, где проектные команды сосуществуют с сильной бюрократической структурой. В таких ситуациях членов команды часто считают представителями функциональных отделов, ответственными за свои действия перед главами отделов, от хорошего отношения которых в итоге будет зависеть их карьера. Они часто вынуждены «участвовать» в совещаниях команды, но «отчитываться» перед своим начальником. Поэтому им трудно быть полностью преданными членами своих команд, а двойная лояльность и ответственность обычно разъедают командную эффективность. В развитых матричных организациях напряжение выбора между интересами команды и отдела обычно разрешается в пользу команды. Соответствующие полномочия и вознаграждения распределяются таким образом, чтобы поощрять динамичные команды. В противном случае организация приобретает проблемы с обеих сторон, создавая неэффективную форму бюрократии. Как правило, матричные и другие командные организации управляются с помощью совещаний, которые иногда отнимают много времени, но бывают невероятно продуктивными. В целях осуществления результативного руководства следует уделять больше внимания неизбежно возникающим кон­фликтам, а члены команд должны обладать хорошо развитыми навыками общения и чувством товарищества Наше обсуждение многообразия матричных организаций иллюстрирует некоторые из сложностей, возникающих при попытке четко определить типы организаций, потому что, в отличие от живой природы, где виды различаются по целому ряду характерных признаков, черты организации часто определяются с течением времени. Одна форма иногда сливается с другой, выливаясь в орга­низацию-гибрид.

Однако, если мы сосредоточимся на успешных организациях, их видовые особенности становятся намного яснее. Успешные организации, похоже, объеди­няют «конфигурации», или «модели», отчетливых характерных черт, подходящих для конкретной внешней среды.

Например, как выявили такие исследователи организаций, как Реймонд Майлз, Чарльз Сноу и Денни Миллер, процветающие компании, желающие оставаться на переднем крае, неизбежно следуют стратегиям постоянных инноваций и раз­работки новых продуктов, подкрепленным гибкими, органическими структурами. Успешные компании, желающие создать конкурентное преимущество на основа­нии высококачественных, рентабельных товаров «второго поколения», которые являются новациями, но не всегда прорывными, сочетают гибкость и контроль более структурированным образом. Организации с устоявшейся нишей, кото­рую можно защитить с помощью стратегии низких затрат и высокого качества, отпугивающей потенциальных конкурентов, обладают бюрократизированной структурой с сильным контролем.

Подобно природным, в ответ на вызовы окружающей среды успешные организации развивают подходящие структуры и процессы. Основной паттерн, открытый Бёрнсом и Стокером в 1960-е, похоже, подтверждается снова и снова, хотя преобладающим трендом остается распространение видов, обладающих всем необходимым для выживания в условиях интенсивных изменений. Так как технологические и рыночные перемены подвергают испытаниям традиционные ниши, многие бюрократические организации старой закалки вымирают, им на смену приходят более проворные конкуренты. Несмотря на заметное единодушие по поводу природы этой основной тенденции, исследователи в области организа­ции и менеджмента сильно расходятся во мнениях относительно того, как организациям добиться правильного взаимодействия с окружающей средой. Одна школа утверждает, что руководители могут использовать теорию случайности, чтобы найти нужную модель отношений между организацией и средой; другая - что, хотя краткосрочные инновации и приспособления всегда возможны, силы естественного отбора и внешней среды в конце концов возобладают. Эти противоположные взгляды исследуются в следующих разделах этой главы.

Теория случайности: забота о здоровье и развитии организации

• Как организация может систематически добиваться правильного взаимодействия с окружающей средой?

t Как ей приспосабливаться к изменениям среды?

• Как обеспечить сбалансированность и правильность внутренних отно­шений?

• Что это значит в операционном плане?

Эти и схожие вопросы стали центром внимания многих исследователей-консультантов, работающих в сфере организационного развития, широко известного как 01)". Они помогли свести выводы, сделанные приверженцами теории случай­ности и системного подхода, воедино, создав диагностические и предписываю­щие модели для выявления и лечения организационных болезней. По сути, они приняли на себя роль «организационных докторов».

Усвоив идеи, описанные выше, легко понять, как такие диагноз и рецепт могут иметь место. Все, что нам нужно сделать, - это взять полученные знания об организационных подсистемах и задать серию вопросов о существующих внутренних и внешних отношениях.

1. Каков характер внешней среды организации? Она проста и стабильна или неспокойна? Легко ли увидеть взаимосвязь между различными элементами окружающей среды? Какие изменения происходят в экономических, технологических, трудовых отношениях и в социополитическом плане? Каков шанс, что какое-нибудь усовершенствование изменит внешнюю среду, то есть создаст новые возможности или поставит под сомнение жизнеспособность текущих операций?

2. Какая стратегия используется сейчас? Использует ли организация «нестра­тегию», просто реагируя на изменения вокруг? Пытается ли организация защищать определенную нишу, которую себе создала? Анализирует ли организация среду систематически, чтобы выявить новые угрозы и воз­можности? Занимает ли она проактивную, инновационную позицию, постоянно выискивая новые возможности и оценивая существующую деятельность? Настроена ли она бороться или продуктивно сосуществовать со средой?

* Organizational development (англ.).

Какая используется технология (механическая или немеханическая)? Стандартизированы ли процессы, используемые для получения конечного продукта? Много или мало возможностей для полномочий и автономии на должностях, создаваемых этой технологией? Гибка ли технология или ограничивает операции жесткими рамками? Перед каким выбором стоит компания в отношении технологий? Может ли она заменить жесткие системы на более гибкие?

3. Какие люди заняты в организации и какова доминирующая культура или этос? Какую ориентацию привносят люди на рабочее место? Является ли нормой денежная мотивация, или люди стремятся выполнять сложные и интересные задачи? Каковы ключевые ценности и верования, формирую­щие модель корпоративной культуры и субкультуры?

4. Каковы структура организации и доминирующая философия менеджмента? Бюрократическая она или матричная/органическая? Авторитарное ли у нее управление, в котором главное - ответственность и контроль? Или она демократична, поощряет инициативу и предприимчивость? Предпочитает ли безопасные и проверенные пути или риск и инновации?

Эту схему вопросов можно использовать для определения характеристик организации и совместимости разных элементов. Задавая эти вопросы, мы осно­вываемся на идее о том, что организация состоит из взаимосвязанных подсистем -стратегической, человеческой, технологической, структурной и управленческой (пример 3.3), которые должны быть внутренне последовательны и приспособлены к условиям окружающей среды. Ответы можно расположить так, как показано в примере 3.6, чтобы обнаружить согласованность и ее отсутствие.

Три примера согласованных отношений между свойствами организации и внешней среды представлены позициями А, В и С в примере 3.6. В соответст­вии с выводами теории случайности каждая из них должна быть высокоэффек­тивной. Позиция А представляет организацию в стабильной среде, избравшую защитную стратегию для сохранения своей ниши. Возможно, эта организация господствует на спокойном рынке на основе рентабельного товара высокого качества. Здесь используется технология массового производства, организация структурирована и управляется механистически. Люди, занятые в ней, довольны своими ограниченными ролями, а ее работа продуктивна и бесперебойна.

Позиция С представляет организацию, сталкивающуюся с умеренными изме­нениями внешней среды. Технологическое развитие идет размеренным темпом, а рынки постоянно находятся в переходном состоянии. Этой организации прихо­дится быть в курсе достижений технологии, анализируя возникающие тенденции, модернизируя методы производства, создавая поток товарных модификаций,подобно компании-производителю радио- и телевизионной аппаратуры в исследовании Бёрнса и Стокера. Компания не из числа тех, что находятся на переднем крае технологического прогресса. Ее конкурентное преимущество кроется в способности производить товар лучше других при небольших затратах. Организация приобретает эффективную матричную структуру, ориентированную на продукт, и необходимую гибкость и приверженность своего персонала.

Позиция В представляет организацию в очень бурной среде, где товары и технологии постоянно меняются и часто имеют очень короткий жизненный цикл. Это значит, что все время приходится искать новые идеи и возможности. Компания ищет новые места, где можно стать первой, признавая, что организации. Скоро ступят в борьбу с конкурентоспособным продуктом. Инновация - источник жизненной силы организации В. В ней заняты люди, готовые отдавать много сил своей работе и стимулируемые и управляемые органично. Эта организация сбалансирована и внутренне, и по отношению к внешней среде.

Позиция D представляет такие отношения, где стратегия, технология и стиль организации не согласованы с характером окружающей среды и настроем сотрудников. Ситуация характерна для чрезмерно бюрократической организации, больше склонной защищать завоеванное положение, чем искать новые возмож­ности. Это разочаровывающее место, потому что сотрудники ищут более открытых мест, требующих большей отдачи, чем позволяет этот стиль стратегии, технологии, организации и управления. Приверженцы теории случайности считают, что такую организацию нужно выстроить, как организацию С, и так же управлять ею. Если найдется способ позволить людям, отдающим много времени и сил организации, инициировать изменения в правильном русле, отношения в ней станут более эффективными. В настоящем несогласованность мешает успешной деятельности, и организации будет трудно удержать свою позицию в отрасли.

Аналитический обзор, представленный выше, можно сначала провести на уровне всей организации или главного отдела, но его также нужно будет прове­сти на уровне подотделов, чтобы учесть необходимость должной дифференциа­ции и интеграции, о которой говорили Лоуренс и Лорш. Анализ на этом уровне определит схему отношений с разными субсредами и покажет необходимую дифференциацию и интеграцию. Однако при анализе на уровне подотделов надо обратить внимание на то, чтобы требования этих частей не стали важнее требований целого и чтобы принимались в расчет критичные для организации компетенции. Например, в организациях, где инновации - основа выживания, структура подотделов и управление ими должны способствовать первичной цели обновления, а не наоборот.

Таким образом, мы показали, как теория случайности и понимание потребно­стей организации обеспечивают основу ее детального анализа. Анализ помогает нам подробно описать схемы организационных отношений и демонстрирует возмож­ные решения обнаруженных проблем. Например, сторонники организационного развития, столкнувшиеся с ситуацией в организации D, могли бы попытаться согласовать отношения, убедив руководство приблизиться к конфигурации С. Эта стратегия организационных изменений может предполагать действия на не­скольких фронтах - в плане стратегии, технологии, структуры организации и стиля I управления; а также усилия по изменению культуры, а именно, системы верований и приемов, удерживающих организацию в ее неэффективной позиции.

Успех организационных изменений часто зависит от того, удастся ли привести I переменные величины в соответствие в целях укрепления организации в ее борьбе I

с трудностями окружающей среды для использования предоставляемых ею возможностей. В природе в результате эволюции внутренние органы организмов гармонично взаимодействуют, а они сами гармонично взаимодействуют со средой. В организациях, напротив, степень внутренней гармонии и соответствия внешней среде - продукт человеческих решений, действий или бездействия, когда правят несогласованность и конфликт. Это обеспечивает руководителей и организацион­ных консультантов, придерживающихся теории случайности, работой.

Естественный отбор: популяционно-экологический подход к организациям

До сей поры использование метафоры организма заставляло рассмат­ривать организацию как основной предмет анализа. Мы уже рассказали о том, что у организации и ее членов разные потребности, и изучили, каким образом она может развить отношения, позволяющие ей адаптироваться к окружению. Выживание было представлено как проблема адаптации, а теория случайности предложена как средство найти способы хорошо вписаться в среду.

При всей популярности этого подхода в последние годы он подвергался все большей критике со стороны теоретиков и исследователей, придерживающихся точки зрения «естественного отбора». По их мнению, идея о том, что организации могут приспосабливаться к своей среде, наделяет слишком высокой гибкостью и властью саму организацию и слишком малой степенью влияния - среду ее выживания. Сторонники такого подхода утверждают, что мы должны противо-действовать этому дисбалансу, сосредотачиваясь на том, как среда «отбирает» организации, а это лучше всего можно сделать с помощью анализа на уровне популяций организаций и в более широком смысле - их экологии.

'тот «популяционно-экологический» взгляд на организацию ставит эво­люционную теорию Дарвина в центр организационного анализа. Смысл в сле­дующем. Выживание организаций, как и организмов в живой природе, зависит от их способности приобретать адекватное количество необходимых ресурсов. Им приходится конкурировать с другими организациями, а поскольку обычно ресурсов не хватает, выживают сильнейшие. Характер, количество и распределение организаций в любой конкретный момент зависят от доступности ресурсов и от конкуренции внутри видов и между ними. Среда, таким образом, - критиче­ский фактор в определении, какие организации преуспеют, а какие потерпят пора­жение, она «отбирает» самых крепких соперников путем удаления более слабых.

Как Дарвин часто подчеркивает в своих работах, хотя отбор и может быть механизмом эволюции, он все же зависит от наличия вариаций в индивидуальных особенностях. Если нет разнообразия, нечего отбирать. Практическое применение теории Дарвина строится на цикличной модели, берущей в расчет разнообразие, отбор, сохранение и модификацию характеристик видов. Разнообразие видов, как правило, возникает в результате межвидовой репродукции и случайной вариации свойств. Некоторые из этих вариаций могут давать конкурентное преиму­щество в борьбе за выживание, приводя к лучшим шансам при отборе или при дальнейшем развитии вместе с изменениями среды. Поскольку выживающие или возникающие новые представители видов - это фундамент для следующей стадии воспроизведения, есть серьезный шанс, что новые характеристики сохранятся. В свою очередь эти характеристики подвергнутся случайной модификации, созда­вая многообразие, способствующее продолжению процесса. Таким образом, новые виды и экологические модели развиваются путем варьирования старых.

Хотя эволюция происходит за счет модификации отдельных представителей видов, популяционные экологи утверждают, что более важно понимать эволюцион­ную динамику на уровне популяции. Когда внешняя среда меняется или на ресурс­ную нишу, традиционно занимаемую другим, посягает новый вид, изменение отражается на структуре популяции. Поскольку представители вида обладают одними и теми же достоинствами и недостатками, именно весь вид целиком либо выживает, либо нет. Несмотря на то что одни представители сильнее других, они не так хорошо приспособлены, как новый вид, и, следовательно, в конце концов разделяют судьбу своего вида.

Популяционный взгляд открывает много новых направлений исследований, так как позволяет понять динамику, влияющую на всю популяцию организаций. Как утверждают Говард Олдрич, Джон Фримен, Майкл Ханнан и другие, кто популяризовал этот подход, суть организационного анализа смещается: из объяс­нения, как отдельные организации приспосабливаются к своей среде, до понима­ния того, как повышается и понижается значимость разных видов. Почему так много разных типов организаций? Какие факторы влияют на их количество и рас­пространение? Какие факторы влияют на способность популяции приобретать или сохранять ресурсную нишу?

Под влиянием этих и связанных с ними проблем сторонники экологии популяций начали разрабатывать учение об организационной демографии. Многочисленные исследования направлены на то, чтобы выявить виды, или популяции (как правило, определяемые как группы организаций, объединяемых определенными особенностями или общей судьбой по отношению к обстоятель­ствам внешней среды), и уровень рождаемости, смертности и общие факторы, влияющие на жизненные циклы организаций, их рост и упадок. Значительное внимание уделяется рассмотрению организаций и их среды с точки зрения «ресурсной зависимости», моделей и доступности ресурсных ниш.

Эта концепция породила много интересных идей. Например, критикуя «адап­тационный» взгляд на организацию, сторонники экологии популяций подчерк­нули важность инерционного пресса, часто мешающего организациям меняться В ответ на изменения среды. Специализация производственных баз и персо­нала, общепринятые идеи и склад ума высших руководителей, неадекватная информация, трудности в реструктуризации технологий и переучивания рабочих на заводах, где действуют профсоюзы, сила традиции, препятствия, создаваемые обстоятельствами юридического, денежного и другого рода, и прочие факторы могут препятствовать организациям вовремя и эффективно меняться. Столкнув­шись с новыми видами конкуренции или обстоятельств внешней среды, целые отрасли или типы организаций могут появляться и исчезать. Крупные традицион­ные сталелитейные заводы могут уступить место маленьким, более продвинутым технологически конкурентам. Универмаги могут сдать позиции профильным мага­зинам в торговых центрах или фирменным магазинам производителей. Угольным шахтам и нефтяным компаниям, возможно, придут на смену предпринимательские фирмы, занимающиеся солнечной энергией. Бюрократии, возможно, уступят более гибким фирмам, ориентированным на проекты, или следящим за рынком конкурентам. Фирмы, предлагающие традиционные товары и услуги, могут исчезнуть под натиском информационно-технологических компаний, совершенно ПО-другому обслуживающих клиентов. Организации в правительственном секторе, в сфере образования или здравоохранения могут в один прекрасный день обнаружить, что их традиционные ниши разрушены более проворными фирмами из частного сектора.

По мнению сторонников экологии популяций, важна именно способность находить ресурсную нишу и превосходить конкурентов, и в конце концов относительное превосходство в способности овладевать ресурсами коснется всей популяции организаций. Возможно, один особенно успешный или опытный сталелитейный комбинат сможет удерживать конкурентов на расстоянии немного дольше остальных собратьев по виду, но в итоге они тоже исчезнут в результате изменений внешней среды, средства взаимодействия с которой у них устарели по сравнению с новыми, более приспособленными видами.

Две другие вещи, к пониманию которых привела экология популяций, - это важность ограничения ресурсов для роста, развития и упадка организаций и роли успешных инноваций в формировании новых видов организаций. Осознание меняющейся структуры критических ресурсных ниш и модели ресурсной зависи­мости и могут сыграть значительную роль в понимании успеха и силы разных организаций. То, что новые популяции организаций появляются в результате

распространения инноваций или новых приемов, как произошло в секторе компью­теров и электроники, во многом объясняет меняющуюся структуру отрасли.

Хотя концепцию экологии популяций есть за что хвалить, многие теоретики считают, что она слишком детерминистская, чтобы обеспечить удовлетворитель­ное объяснение тому, как на самом деле развиваются организации. Например, если мы принимаем на веру теорию о том, что среда отбирает выживающую организацию, тогда в итоге не имеет значения, чем занимаются руководители и люди, принимающие решения. Даже продуктивные и процветающие компании, которые адаптируются к среде, неизбежно потерпят крах в результате ее изменений, влияющих на структуру ресурсной ниши. Неудивительно, таким образом, что популяционно-экологический подход много критикуют за принижение значимости выбора стратегического направления. Несмотря на инерционные процессы, организация иногда способна трансформироваться из одного вида в другой или переместиться из упадочной ниши в более благоприятную. Возьмем, к примеру, то, как компании вроде General Electric переместились из своего основного бизнеса (в данном случае электрического), чтобы стать многосторонними конгломератами, работающими в разных секторах.

Популяционно-экологическую концепцию также критиковали за однобокий взгляд на эволюцию. В частности, упор на нехватку ресурсов и конкуренцию, лежащие в основе отбора, оставляет без внимания тот факт, что ресурсы могут быть в изобилии и самовосстанавливаться, и что организмы могут не только сопер­ничать, но и сотрудничать. Организации, которые сосредотачиваются на создании ценности, возможно, смогут создать ресурсные ниши, никогда ранее не суще­ствовавшие. Например, многие аспекты развития информационных технологий, биоинженерии и электронных СМИ полны процессами такого рода. Социальные I экономические ресурсы, особенно в экономике знаний, самогенерируются. Когд; эти недооцененные аспекты популяционной экологии учитываются, начинае^г вырисовываться более оптимистичная картина экологии организаций.