аусорминг в коммерч и груз работе

В соответствии с классификационными признаками специалисты Института аутсорсинга США (Outsourcing Institute USA) выделяют следующие основные виды аутсорсинга, существующие в настоящее время [9]:

1)производственный аутсорсинг (manufacturing outsourcing), в ре-

зультате которого компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании или продает часть своих подразделений другим компаниям с целью дальнейшего взаимодействия с ними уже в рамках аутсорсинга.

Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкость производства, поскольку на небольших заводах условия для перестройки производственного процесса и диверсификации выпускаемой продукции являются более благоприятными;

2)IT-аутсорсинг (IT-outsourcing) является родоначальником и лидером в данном сегменте, предполагает полную или частичную передачу сторонней организации функций по обслуживанию информационных потребностей предприятия. Субъектами IT-аутсорсинга являются организации (или частные лица), называемые контракторами или аутсорсерами, выполняющие определенные виды IT-услуг для предприятия заказчика, используя свои собственные ресурсы (материальные и трудовые)

всоответствии с выработанной договоренностью и за конкретную плату. Одной из самых важных причин заключения соглашений по аутсорсингу информационных технологий специалисты считают хроническую нехватку достаточно квалифицированного персонала для стремительно растущего рынка;

3)аутсорсинг бизнес-процессов (business process outsourcing,

ВРО). Этот вид аутсорсинга характеризует включение в контракт о передаче комплекса или его части второстепенных технологических процессов, состав которого постоянно меняется по объему, ассортименту, структуре во времени и пространстве. Обычно на практике в этот комплекс входят финансы и бухгалтерия, трудовые ресурсы (наемный персонал специалистов и менеджеров), ремонт и обслуживание техники, снабжение, начисление и учет заработной платы, внутренний аудит, исчисление налогообложения, центры обслуживания потребителей, техническое обслуживание программного обеспечения, маркетинговые функции, юридические услуги и ряд специфических процессов, характерных для данной отрасли. Некоторые специалисты включают в понятие ВРО еще и деятельность, связанную с использованием информационных технологий.

Если использовать более подробную классификацию, то подход к определению видов аутсорсинга будет несколько иным. В этом случае можно выделить четыре основных вида.

11

1. Ресурсный (по принципу основного ресурса):

а) профессиональный – на аутсорсера работают крупные специалисты, в том числе внештатно (например, кадровые агентства, которые занимаются подбором высококвалифицированного персонала, либо трудоустройством увольняемых сотрудников);

б) производственно-технологический – аутсорсер располагает необходимыми производственными возможностями и мощностями;

в) финансово-административный – аутсорсер может управлять некоторыми проектами так, чтобы ускорить их выполнение и снизить стоимость;

г) аутсорсинг информационных технологий; д) географический аутсорсинг (иногда выгоднее перевести опреде-

ленную деятельность в регионы, где она может стоить дешевле).

2.Функциональный (аутсорсинг функций управления (бизнес-про- цессов)).

а) управление персоналом (менеджмент); б) бухгалтерский учет и финансы; в) маркетинг; г) реклама; д) логистика;

е) юридическое обеспечение.

3.Операционный (аутсорсинг в сфере услуг):

а) деловые услуги – строительные, архитектурные, охрана помещений, лизинг и др.;

б) торговые услуги – гостиничные, услуги общественного питания и др.; в) транспортные услуги и услуги связи, в том числе почтовые, комму-

никационные.

4. Производственный аутсорсинг: а) основного производства;

б) вспомогательного производства [9].

1.3. Этапы эволюции аутсорсинга

Начало истории аутсорсинга следует отнести к ремесленному производству вплоть до ХVIII в. В своей деятельности ремесленник зависел от поставщиков сырья, от заказчиков и других ремесленников.

Крупные предприятия, которые работали на принципах аутсорсинга, начали образовываться в конце ХIХ – начале XX в. Они занимали свои лидирующие позиции до 60-х гг. XX столетия. В 70-х гг. XX в. начали формироваться и мелкие компании, деятельность которых была направлена на уменьшение издержек, повышение производительности труда и сокращение времени исполнения заказов.

12

Если изначально, т. е. в 60–70-е гг. ХХ в., концепция аутсорсинга предполагала делегирование отдельных функций, то в современных условиях аутсорсинг играет стратегическое значение в области менеджмента управления компанией, её реструктуризации. Основоположником теории аутсорсинга можно считать Альфреда Слоуна, президента ком-

пании General Motors [9].

Рассмотрим основные этапы развития аутсорсинга (рис. 1.2).

В начале XX в., на первом этапе своего развития, аутсорсинг был обусловлен в основном целесообразностью передачи ряда функций специализированным фирмам, занимавшимся обслуживанием производства (ремонт оборудования, техники, изготовление инструмента и др.). Далее развитие аутсорсинга происходило по нарастающей, охватывая все более обширные области деятельности.

Начиная с 1960-х гг. происходит кардинальная смена парадигмы применения аутсорсинга. На втором этапе развития аутсорсинга, повышение конкурентных преимуществ компании начинает напрямую зависеть от степени использования новой формы построения бизнеса.

Распространение кооперационных отношений на мировом рынке обработанных товаров датируется серединой 60-х гг. XX в., когда американские фирмы заключили несколько контрактов с компаниями Японии, а потом Тайваня (где заработная плата оказалась существенно ниже) об изготовлении и поставке на внутренний рынок США под их товарными знаками первоначально электронных приборов потребительского назначения, а затем и электронных компонентов.

Такие соглашения получили название контрактов на условиях изгото-

вителя-разработчика товара (original equipment manufacturers, OEM), суть которых заключалась в производстве изделий по технологии и документации фирм, разработавших это оборудование и имевших на него все права.

Многие специалисты связывают введение понятия «аутсорсинг» с 60-ми гг. XX в. в связи с распространением информационных систем и технологий. В 1962 г. была основана Electronic Data System Corporation (EDS). Первоначально компания составляла балансы для нескольких банков. Но когда EDS принесла General Motors годовую экономию на сумму 4 млрд долл. за счет сопровождения всех информационных потоков, то стало очевидно, что найден новый сегмент бизнеса. Многие компании стали передавать свои информационные ресурсы полностью на обслуживание EDS, что в конечном счете приводило к повышению качества обслуживания конечных потребителей [9].

Начиная с 1990-х гг. в производстве и сбыте продукции появилась важная особенность, которая заключалась в том, что тайваньские фирмы начали обеспечивать логистические услуги после производства изделий, т. е. брали на себя обязанность доставки товара на внутренний рынок в торговую сеть.

13

Этапы	Периоды	Тенденции, процессы, характерные особенности
	1880-1890 гг.	Вынужденное		Привлечение
			Отраслевая	организациями
		сотрудничество
			специализация и	специализированных
I		предприятий на условиях
			межотраслевое	фирм для решения
		специализации и
	1910-1920 гг.		кооперирование	юридических проблем
		кооперирования
		Противостояние в	Передача ряда
			функций специализи-
		автомобилестроении
	1930-1940 гг.		рованным фирмам,
		концернов Ford и
			кооперирование между
		General Motors
			предприятиями

Развитие процессов экономи-

ческой интеграции в

1950 гг. .

«послевоенном» экономическом пространстве

II

			Широкое использо-
		Применение аутсорсинга	вание аутсорсинга как	Формирование рынка
	1960 1970 гг.		метода кооперации в
		в промышленности		логистических услуг
			промышленном
			производстве
		Формирование нового	Рост объемов рынка	Развитие гибких
	1970 1980 гг.	сектора бизнеса –	аутсорсинга в	производств, аутсорсинг
		аутсорсинга в области	юридической и	вспомогательных видов
		IT-технологий	банковской сферах	деятельности

III

IV

1990 гг.

2000 2010 гг

с 2010 г.

Формирование	Формирование рынка
глобальных	оффшорного
информационных сетей	программирования
	Развитие глобальных
Формирование рынка	информационных сетей
оn-line сервиса	и рынка услуг в области
	IT- и телекоммуникаций
Формирование	Практическое
специализированных	использование
производственных	принципов процессного
структур	управления
	Переход к полному
Переход к аутсорсингу	производственному
бизнес процессов	аутсорсингу ряда
	крупных производителей
	Развитие сетевых
Глобальный аутсорсинг	производственных
	структур

Развитие электронной коммерции

Развитие логистического сервиса и сопутствующих информационных и коммуникационных технологий

Инновационный

аутсорсинг

Формирование сетевых производственных

структур

Распространение практики аутсорсинга в сельском хозяйстве

Рис. 1.2. Основные этапы развития аутсорсинга

14

Внастоящее время субподрядчики должны поставить изготовленные изделия в определяемые контрактом пункты, и платежи не осуществляются, пока товар не покинет склад. Субподрядчики также должны создать склады и центры технического обслуживания в странах – главных рынках сбыта с целью обеспечения обслуживания покупателей. Так называемая услуга «глобальной логистики» – обслуживание – стала для субподрядчиков предпосылкой выигрыша больших заказов.

В1980–1990-х гг. американские компании взяли курс на реструктуризацию своего бизнеса, избавление от рутинного массового производства

ираспродажу мощностей по выпуску серийной продукции, никто из них и не помышлял о том, чтобы передоверить кому-то решение вопросов на- учно-технической стратегии.

Далее, в конце 1990-х гг. и в начале третьего тысячелетия, процесс расширения масштабов аутсорсинга в международном плане развивался по двум основным направлениям. Первое – непосредственно связано с экономическим спадом в развитых странах, а также с масштабными финансовыми кризисами в мире. В этой обстановке многие транснациональные корпорации с целью сокращения своих расходов прибегли к помощи аутсорсинга. Однако самое интересное началось потом, когда экономическая ситуация в их странах начала улучшаться (второе направление). Вместо ожидаемого сокращения аутсорсинга, как это бывало раньше, корпорации предпочли инвестировать свою прибыль в строительство новых предприятий или сервис-центров в других странах. Причиной этого можно считать усилившуюся в тот же период конкуренцию в глобальном бизнесе [9].

Третий этап развития международного аутсорсинга связан с аутсорсингом бизнес-процессов и с появлением в мире совершенно новой отрасли, когда начали образовываться фирмы, позиционировавшие себя как исполнители заказов тех операций бизнес-процесса фирм, которые эти фирмы предпочли выполнять на стороне на контрактной основе.

Все началось в конце 1990-х гг., во время очередного бума фондового рынка в США. В этот период в стране, да и по всему миру, наблюдался ажиотаж вокруг высокотехнологического бизнеса. Это был период огромных рискованных инвестиций со стороны венчурных компаний в развитие фирм, работающих в областях информационных технологий, телекоммуникаций и биотехнологий. Помимо бурного роста так называемых интернет-компаний, существенно активизировали свою деятельность и компании из сферы услуг, в том числе финансовые, здравоохранения, туризма и др. Однако на фоне этого начали наблюдаться существенные недостатки в работе тех или иных служб этих фирм.

Вскоре появились предприниматели, многие из которых сначала работали в вышеперечисленных областях, но затем решили начать свой бизнес в новой для себя сфере – в предоставлении бизнес-услуг своим

15

бывшим коллегам. Вначале они развернули деятельность в других странах – в Индии, Китае, Мексике и т. д. Но вскоре, по мере развития своего бизнеса, эти предприниматели начали расширять свои компании уже на территории собственных стран. В этом смысле интересен пример американской компании Office Tiger, для которой полуторатысячная армия работников в Индии выполняет доверенную ей американскими корпорациями подготовку документации, а также презентацию их продукции. Компания, которая начинала свой бизнес в Индии с 18 млн американских долларов, сегодня уже наращивает бизнес на территории самих США.

В90-е гг. XX в. была сформулирована концепция «виртуальной организации», суть которой заключается в том, что все функции компании можно подразделить на основные и второстепенные. Второстепенные функции в целях повышения конкурентоспособности необходимо передать специалисту в данной области. Эта концепция основана на том, что знания компании становятся самым важным источником её конкурентного преимущества. В современной экономической теории существует достаточно много определений «виртуальной организации». В общем смысле под виртуальной организацией понимается временная сеть независимых компаний-поставщиков, потребителей и даже конкурентов, объединенных информационной технологией для разделения опыта, затрат и доступа к рынкам друг друга.

Впериод 2000–2014 гг. требования достижения успеха в рыночном соперничестве привели к перестройке бизнеса и пересмотру устоявшихся взглядов на принципы его организации. В результате вырабатывается

ивнедряется новая бизнес-модель. Согласно этой модели, из штабквартиры крупной компании под единым управлением находится работа десятков и сотен независимых друг от друга научно-исследовательских центров, проектных институтов, предприятий подготовки производства, серийных заводов и торговых фирм, рассредоточенных по разным регионам и континентам земного шара.

К настоящему времени произошло разделение производственного процесса в территориальном аспекте между самостоятельными организациями на базе аутсорсинга и специализация отдельных стадий и операций, возникли аутсорсинговые сети самостоятельных фирм без национальной принадлежности у крупных компаний в разных регионах мира.

Если в 1930–1980 гг. происходил аутсорсинг промышленного производства, в 1990-х – информационных, технологий и связанных с ними услуг (в этот период происходит формирование термина «аутсорсинг»), в 2010 г. очередь дошла до сельского хозяйства (четвертый этап развития практического аутсорсинга).

16

В последние годы приоритетной стала концепция глобального аутсорсинга. С учетом процессов глобализации при правильном использовании аутсорсинг становится мощным инструментом в конкурентной борьбе. Он в наибольшей степени способствует оптимальному использованию возможностей международного разделения труда. Аутсорсинг наиболее эффективен для компаний, которые географически расположены таким образом, что они могут использовать в своей работе разницу часовых поясов. В результате реализуется непрерывный производственный процесс.

Глобальный аутсорсинг является формой организации бизнеса в международном масштабе и отражает процессы экономической глобализации. Либерализация торговли и сферы услуг, глобализация, связанные с ней свободное движение технологий, ноу-хау и продуктов труда людей формируют новую среду современного бизнеса. Директор General Electric сказал, что по-настоящему глобальная компания – это та компания, которая использует интеллект и ресурсы из всех уголков мира.

Все современные концепции менеджмента направлены на повышение эффективности и конкурентоспособности компании. Если в конце прошлого столетия в качестве основных тем при обсуждении аутсорсинга были снижение затрат и внедрение новых информационных технологий в управлении, то сегодня основное внимание уделяется созданию стратегических альянсов в рамках глобальных аутсорсинг-проектов.

За последние 15 лет аутсорсинг превратился в одну из основных составляющих стратегического менеджмента. Этим важным инструментом, обеспечивающим конкурентоспособность бизнеса, активно пользуются сегодня как крупные корпорации, так и сравнительно небольшие компа-

нии [8].

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1.Дайте определение понятия «аутсорсинг».

2.Какова основная цель аутсорсинга?

3.Дайте определение понятия «аутсорсер».

4.Назовите основные особенности аутсорсинга.

5.Назовите понятия, аналогичные аутсорсингу, и дайте их определе-

ния.

6.Дайте определение понятия «инсорсинг».

7.Назовите основные классификационные признаки аутсорсинга.

8.Каковы основные виды аутсорсинга?

9.Назовите основные этапы эволюции аутсорсинга.

Рекомендуемая литература: [8, гл. 1, с. 25–35]; [9, гл. 1, с. 5–24].

17

2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА

2.1. Преимущества и риски использования аутсорсинга

Аутсорсинг является одним из мощных методов управления организацией, которая имеет ряд объективных преимуществ.

Наиболее типичные мотивы использования аутсорсинга представлены на рис. 2.1.

Аутсорсинг может приносить компании значительные и многочислен-

ные преимущества:

–сокращение объемов инвестиций в неосновные фонды;

–сосредоточение на основной деятельности;

–снижение расходов на создание и поддержку рабочих мест;

–отсутствие зависимости от болезней или увольнения работников;

–использование высококвалифицированных специалистов с обширным опытом работы, наем которых был бы слишком дорогим или не рациональным;

–использование богатого опыта компании, предоставляющей услуги

вобласти работ для других компаний, т. е. возможность для организации учиться у своего поставщика услуг;

–гибкая реакция на изменения на рынке и внутри компании (реорганизации, реструктуризации, слияния, поглощения);

–повышение прибыльности бизнеса, так как аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процессов;

–внедрение передовых технологий через специализированную аутсорсинговую компанию;

–повышение конкурентоспособности компании, пользующейся услугами аутсорсера;

–низкая цена услуг, как правило, за счет предложения стандартизованных решений;

–большая оперативность выхода на рынок за счет предварительно сконфигурированных решений;

–предсказуемость расходов: в большинстве случаев оплата услуг поставщика четко фиксированная.

Аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкость производства: ведь на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и наконец, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой [18].

18

	Повышение
	прибыльности
Передовые	бизнеса	Повышение
технологии		качества

	Рост бизнеса	Аутсорсинг	Улучшение
			управляемости

	Использование	Снижение издержек
	чужого опыта

Концентрация на основном бизнесе

Рис. 2.1. Наиболее типичные причины использования аутсорсинга

Однако, кроме несомненных преимуществ, аутсорсинг имеет и ряд недостатков. Наиболее типичные причины отказа от аутсорсинга:

–опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки;

–угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики;

–обучение чужих специалистов вместо своих [18];

–неясные цели аутсорсинга, неясные контрактные отношения и плохое управление ими на различных этапах жизненного цикла сервисного контракта;

–незнание потребностей клиента (связанных с бизнесом и технических) и неотрегулированность взаимодействия между поставщиком и покупателем при изменении потребностей;

–конфликт интересов, различие в приоритетах и в целях продавца и покупателя [8].

Одной из причин, сдерживающих развитие аутсорсинга, является то, что руководители фирм-заказчиков не готовы тратить дополнительное время на работу с аутсорсером. На первых этапах интеграции аутсорсера временные затраты руководителей компаний возрастают. По оценке зарубежных экспертов, все неудавшиеся эксперименты с аутсорсингом связаны с плохими процедурами контроля за переданным бизнес-про- цессом со стороны заказчика.

Одним из последствий утраты контроля является то, что аутсорсер принимает на себя выполнение не того, что надо клиенту, а то, что сам аутсорсер может в данный момент сделать [18].

19

Аутсорсинг в России, как и за рубежом, до сих пор не получил широкого распространения, поскольку на современных предприятиях все процессы, связанные с производством продукции, входят в структуру предприятия.

При передаче бизнес-процессов на аутсорсинг необходимо учитывать и риски, возникающие от его использования. Инструментарий рискменеджмента позволяет не только минимизировать риски, но и обратить их себе на пользу. Анализ рисков является ключевым фактором успеха при принятии решения об аутсорсинге. Но к сожалению, зачастую в рамках аутсорсинга к процессу анализа рисков подходят формально: идентификация, оценка и разработка мер реагирования на риски не производятся с должной тщательностью. Как следствие, у руководства нет понимания изменяющейся структуры рисков до и после аутсорсинга. Рискменеджмент и процесс передачи функции на аутсорсинг должны быть тесно интегрированы.

Несмотря на наличие преимуществ, всегда нужно помнить, что при использовании аутсорсинга, в особенности сразу нескольких его видов, существует реальный риск утечки информации, возникновения нового конкурента, уже обладающего вашими заимствованными знаниями и опытом. Еще одним «подводным камнем» аутсорсинга является возможная потеря контроля над собственными ресурсами, фактическое отстранение руководства от части деятельности компании, результатом которого являются возможные неадекватные управленческие решения и снижение производительности собственных сотрудников, которые начинают надеяться на специалистов сторонней организации, принимающих на себя все полномочия, связанные с выполнением и их задач.

Существует риск банкротства партнера-аутсорсера, и тогда либо придется срочно искать ему замену, либо самостоятельно браться за выполнение задач, которые раньше решали другие люди. Если компания настолько стремится сосредоточиться на основной деятельности, что отдаёт на аутсорсинг все второстепенные функции, вполне возможно, что это приведет к увеличению издержек. Ну и, наконец, можно пострадать от недобросовестности аутсорсера или его монопольного положения, что особенно характерно для слаборазвитого рынка этих услуг, такого, как сейчас в России.

В этой связи в противоположность оптимистическим картинам, о которых говорят представители услуг по аутсорсингу, его осуществление

– чрезвычайно сложный процесс, в результате которого ожидаемые выгоды часто остаются недостигнутыми. Например, согласно данным исследований Бостонской консалтинговой группы, около половины инициатив, связанных с переходом на аутсорсинг, не принесли желаемых результатов.

20