аусорминг в коммерч и груз работе

4)роль руководства (демонстрация приверженности на собственном примере руководителей, четкое определение перспектив и целей, обеспечение ресурсами, признание вклада людей, создание климата в коллективе);

5)заинтересованность персонала (работники обеспечивают качество, получают удовлетворение от работы);

6)системный подход к управлению (управление компанией как системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение заданных целей; цели определяются, достигаются, согласуются между собой);

7)метод принятия решений, основанный на фактах (собираются и анализируются данные, подтверждается выполнение, фиксируется результат);

8)взаимовыгодные отношения с поставщиками (выбор, ранжирование, поощрение надежных поставщиков).

В настоящее время на российских предприятиях все большее внимание уделяется проблеме качества как конечного продукта, так и качества каждого отдельного процесса и общей системы управления. Большое число предприятий, внедривших СМК, уже успешно прошли аудит на соответствие системы международным стандартам качества. В их числе такие предприятия Самарской области, как ОАО «АВТОВАЗ» и его дочернее транспортное предприятие ОАО «АВТОВАЗ-ТРАНС», ЗАО Группа компаний «Электрощит», ЗАО «Самарский завод алюминиевых сплавов», ОАО «Международный аэропорт «Курумоч» и др.

В последние годы сложилась тенденция, следуя которой, отечественные предприятия обращаются к механизмам аутсорсинга для повышения эффективности своей основной деятельности и повышения качества производимой продукции. Аутсорсинг подразумевает передачу предприятием отдельных, неосновных, функций (или бизнес-процессов) сторонней организации на основе долгосрочного соглашения. Одной из таких непрофильных функций является транспортная функция, которую целесообразно передать на выполнение специализированной транспортной компании, имеющей соответствующие ресурсы, опыт и квалифицированный персонал [7].

Крупные промышленные предприятия стабильно имеют большое количество грузопотоков с крупными партиями товаров, материалов и т. д., этим объясняется выбор железнодорожного транспорта для осуществления данных грузоперевозок.

Следуя общеэкономическим тенденциям, а также целям повышения качества транспортного обслуживания (в сфере железнодорожных перевозок) и желанию сосредоточить усилия на основной производственной деятельности, предприятиям рекомендуется осуществлять железнодорожные перевозки на принципах аутсорсинга с привлечением специализированного железнодорожного оператора.

51

Но в случае наличия на предприятии системы менеджмента качества при передаче транспортных функций или бизнес-процессов «на сторону» возникает проблема обеспечения целостности этой системы качества.

Основными параметрами качества, по которым заказчик может систематически оценивать соответствие работы аутсорсера поставленным перед ним задачам в сфере железнодорожных перевозок, являются [7]:

–соблюдение сроков подачи подвижного состава под погрузку;

–техническое состояние подвижного состава и его коммерческая пригодность для перевозок;

–число ошибок и нарушений при оформлении транспортной документации;

–соблюдение сроков погрузки;

–число случаев задержки отправления подвижного состава, возникших из-за недостатка денежных средств на лицевом счету плательщика (аутсорсера);

–информационное обеспечение (дислокация груза в пути, информирование о прибытии/задержке груза и т. д.);

–гибкость и лояльность по отношению к заказчику (разрешение отсрочки платежа, лояльность по отношению к простою вагонов под погрузкой, нарушение сроков погрузки и др.), данный параметр не прописывается официально в документах, однако учитывается при оценке качества работы за период.

Перечисленные параметры и их допустимые значения (за исключением параметра лояльности) должны быть прописаны в соответствующем пункте договора аутсорсинга или в дополнительном соглашении об уровне качества. Список может быть дополнен и другими параметрами оценки качества.

Основные мероприятия по разработке, внедрению и сертификации СМК у компании аутсорсера перечислены на рис. 4.1.

Первые два этапа являются подготовительными. На первом этапе определяется политика в области качества, формируется оргструктура СМК, т. е. создается команда специалистов по разработке и введению СМК, назначаются ответственные лица. Важно помнить, что политика в области качества аутсорсера должна быть продолжением политики предприятия-заказчика, поэтому и определяется в соответствии с его требованиями [7].

Стоимость разработки и внедрения СМК зависит от размеров и сложности процессов аутсорсинга предприятия, численности персонала, наличия существующей СМК, выбора органа сертификации. Каждый из этих факторов существенно влияет на следующие составляющие суммарной стоимости:

–обучения (консультаций) персонала;

–проектирования (разработки) СМК;

52

–внедрения СМК;

–сертификации;

–наблюдательных аудитов.

1. Подготовка к созданию СМК железнодорожных перевозок

	Определение политики в	Формирование	Оценка сроков и
			стоимости разработки и
	области качества	оргструктуры СМК
			внедрения СМК
	2. Проведение комплексного анализа управления качеством,
	разработка концептуальной модели СМК
	Анализ существующей		Разработка предложений
		Разработка	по совершенствованию
	системы
		концептуальной модели	системы
	железнодорожных
			железнодорожных
	перевозок
			перевозок

3. Разработка документации

	Прописание бизнес-		Стандартизация бизнес-		Разработка должностных
	процессов		процессов			инструкций
			4. Внедрение СМК
	Обучение	Апробация		Проведение		Анализ и
		документации		внутреннего
	персонала					доработка
			СМК	аудита
			5. Сертификация СМК
	Выбор органа			Анализ и		Получение
	сертификации,	Внешний аудит		устранение		сертификата
	передача			несоответствий		соответствия
	докумегтов

Рис. 4.1. Перечень мероприятий по разработке, внедрению и сертификации СМК компании-аутсорсера

Группа специалистов по разработке СМК совместно с представителями заказчика предварительно анализируют существующую систему организации железнодорожных перевозок, выявляют недостатки системы и «узкие» места, формируют новые требования к результатам работы, выдвигают предложения по усовершенствованию работы системы.

53

Один из наиболее важных этапов – это разработка документации. Она должна начинаться с прописания всех бизнес-процессов транспортного аутсорсера и их стандартизации. Это самый трудоемкий и продолжительный по времени этап построения СМК, однако он является основой для дальнейшей работы. Итог третьего этапа – подробная схема бизнес-процессов в системе организации железнодорожных перевозок с указанием ответственных лиц (должностей).

Следующий шаг – разработка подробных должностных инструкций для сотрудников всех подразделений и должностей. В рамках разработки и внедрения СМК необходимо провести соответствующую работу с сотрудниками аутсорсера. Рекомендуется прохождение бизнес-тренин- гов по управлению качеством, time-menegment (управление временем), улучшению коммуникаций внутри компании.

Для оперативного выявления «проблемных вопросов» и своевременного внесения корректировок в существующие процессы необходима разработка анкет проверки качества, которые будут систематически заполняться представителями заказчика.

После того как СМК полностью разработана и внедрена у аутсорсера необходима ее сертификация с привлечением органа сертификации.

Орган сертификации – организация, аккредитованная соответствующими инстанциями, занимающаяся сертификацией систем менеджмента качества на соответствие стандартам серии ISO 9000.

Главная задача СМК – не контролировать результат каждого вынесенного из организации процесса, а сделать так, чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению отрицательных результатов собственных и переданных процессов, снижающих качество аутсорсинга.

Причиной низкого качества аутсорсинга всегда являются неверные действия менеджеров организации, некомпетентных в переносе вспомогательных процессов в сторонние организации, специализирующиеся на выполнении этих процессов и способных их выполнить с меньшими издержками и более профессионально. А для того чтобы их избежать, необходимо формализовать (т. е. описать) правильные действия персонала для поставки и потребления качественных аутсорсинговых услуг, разработать инструкции по выполнению правильных действий и контролировать эти действия с тем, чтобы риски дефектов в результатах процессов, переданных сторонним организациям, были минимальны.

Таким образом, для эффективной организации аутсорсинговой деятельности в области железнодорожных грузоперевозок существенно важной является опора на систему добровольно принимаемых стандартов [7].

54

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1.Назовите наиболее значимые конкурентные сегменты рынка перевозок.

2.Перечислите критерии вывода потенциальных конкурентных производств на аутсорсинг.

3.Приведите алгоритм оценки возможности вывода из ОАО «РЖД» конкурентных производств на аутсорсинг.

4.Дайте определение понятия «риск».

5.Каковы основные этапы принятия решения о передаче части функций компании-аутсорсеру?

6.Дайте определение понятия «система менеджмента качества».

7.Назовите принципы, лежащие в основе построения СМК на предприятии.

8.Каковы основные параметры качества в сфере железнодорожных перевозок, по которым заказчик может оценить соответствие работы аутсорсера, поставленным перед ним задачам?

9.Перечислите мероприятия по разработке, внедрению и сертификации СМК у компании-аутсорсера.

Рекомендуемая литература: [7, с. 33–38]; [14, гл. 2, с. 70–83;

гл. 3, с. 106–116].

5. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ АУТСОРСИНГА В ОАО «РЖД»

5.1. Стратегическая программа развития ОАО «РЖД»

В целях совершенствования процесса управления разработана Стратегическая программа развития ОАО «РЖД» до 2030 года, направленная на решение общегосударственных задач, оказание стимулирующего воздействия на ускорение экономического роста в стране и активизацию деятельности Компании в этих условиях.

Стратегия направлена на решение следующих задач [16]:

–формирования доступной и устойчивой транспортной системы как инфраструктурного базиса для обеспечения транспортной целостности, независимости, безопасности и обороноспособности страны, социальноэкономического роста и обеспечения условий для реализации потребностей граждан в перевозках;

–осуществления мобилизационной подготовки на железнодорожном транспорте, выполнения воинских и специальных железнодорожных перевозок, повышения защищенности объектов железнодорожной транспортной инфраструктуры от воздействия различного рода угроз, в том числе актов диверсионно-террористической деятельности;

55

–реализации транзитного потенциала России на базе интеграции железнодорожного транспорта в международные транспортные системы;

–создания условий для углубления экономической интеграции и повышения мобильности трудовых ресурсов;

–приведения уровня качества и безопасности перевозок в соответствие с требованиями населения и экономики и лучшими мировыми стандартами на основе технологического и технического развития железнодорожного транспорта;

–повышения инвестиционной привлекательности железнодорожного транспорта;

–обеспечения права граждан России на благоприятную окружающую среду.

В современных условиях, когда Россия все больше вливается в мировую экономику, для успешного развития компании, роста ее конкурентоспособности и привлекательности для инвесторов необходимо повышение эффективности работы и снижение издержек. Аутсорсинг служит главной цели любого бизнеса – извлечению максимальной прибыли.

История применения аутсорсинга в сети ОАО «РЖД» насчитывает семь лет. Для крупных компаний как ОАО «РЖД» аутсорсинг – это в первую очередь снижение издержек и упрощение организационной структуры, передача непрофильных, вспомогательных функций внешним специализированным организациям (аутсорсерам) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала предприятия, занятого выполнением непрофильной, вспомогательной функции.

В настоящее время аутсорсинг применяется на всех железных доро-

гах России. На 16 филиалах ОАО «РЖД» работают около пятидесяти предприятий аутсорсеров.

В международной рыночной практике передача функций и бизнес – операций аутсорсерам предполагает наличие партнерских отношений, рассчитанных на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Полномочиями и гарантиями для партнеров-аутсорсеров в данном аспекте структурные филиалы ОАО «РЖД» не располагают. Это обусловливает не только медленное внедрение аутсорсинга на сети железных дорог, но

иограниченность его применения с позиции роли в основном бизнесе ОАО «РЖД». В сферу наибольшего распространения аутсорсинга на железнодорожном транспорте попали клининг, сезонные и вспомогательные, не связанные с эксплуатационной деятельностью, виды работ.

Так как эффективность аутсорсингового проекта оценивается корпорацией по сокращению издержек, а не повышению эффективности биз- нес-операций, качества услуг, упрощению процедур и структуры управления, то зачастую внедрение аутсорсинга оказывается поверхностным. Таким образом, создается промежуточная структура (аутсорсер) для

56

управления прежней или мало измененной операцией. Контроль деятельности структуры и ответственность за нее возложены на одно из железнодорожных предприятий или подразделений. В результате от контроля аутсорсинговой деятельности внутренее («подконтрольное») подразделение переходит к контролю аутсорсера («неподконтрольного»), при этом оно несет ответственность за ошибки аутсорсера – независимой организации. В лучшем случае в каждом отдельном аутсорсинговом проекте финансовая заинтересованность сторон способна обеспечить развитие переданной бизнес-операции, повышение доходов от расширения оказания услуг.

Таким образом, аутсорсинг служит, преимущественно, средством некоторого изменения централизованных «правил игры»; расширения полномочий структуры, управляющей бизнес-операцией; финансового подкрепления аутсорсинга заинтересованности и повышения эффективности бизнес-операции. Стремление сохранить жестко централизованное управление ОАО «РЖД» и подразделениями также приводит к замедленному и неполному внедрению аутсорсинга.

Помимо аутсорсинга ОАО «РЖД» использует еще один вид упрощения управления структурой компании – дочерние общества [17]. Решение о создании дочернего общества принимается в организации, как правило, при необходимости сосредоточить производство на наиболее профильных направлениях для повышения конкурентоспособности и освоения новых рынков сбыта. Кроме того, отдельные бизнес-единицы более гибко, чем филиалы, реагируют на быстро меняющуюся ситуацию на рынке.

В настоящее время в ОАО «РЖД» активно обсуждаются вопросы создания дочерних обществ. На базе имущества филиалов ОАО «РЖД» образуются общества различной отраслевой принадлежности: в сфере пригородных пассажирских перевозок; пассажирских перевозок дальнего следования; ремонта технических средств для железнодорожного транспорта и производства запасных частей, торговли, общественного питания, рабочего снабжения и т. д.

Цель применения аутсорсинга на предприятии и создания дочернего общества приводит к мысли об их схожести. Рассмотрим подробнее условия образования и функционирования дочерних обществ с целью выяснения, не является ли их организация одной из форм аутсорсинга.

Согласно уставу ОАО «РЖД» решение об учреждении дочернего общества принимается советом директоров ОАО «РЖД». Для юридических лиц, у которых полномочия единственного акционера осуществляет Правительство РФ, как например в ОАО «РЖД», вопросы реорганизации и соответственно создания дочернего общества полностью зависят от органа государственной власти. Действующее гражданское законодательство прямо не предусматривает, к компетенции какого органа управления орга-

57

низацией относится принятие решения об учреждении дочернего общества. В связи с этим данный вопрос, как правило, отражается в уставе хозяйственного общества.

Еще на этапе принятия решения о создании дочерних обществ необходимо тщательно проанализировать преимущества и недостатки данного шага. В ОАО «РЖД» разработана и налажена система участия материнской компании в управлении дочерних обществ.

Также необходимо изучить плюсы и минусы существующих способов создания дочернего общества: реорганизации существующей компании

(в том числе в форме выделения) или учреждения новой. Следует учесть индивидуальные особенности организации (объемы производства, наличие и размеры кредиторской задолженности, состав имущества и т. д.). Сравнительный анализ способов создания дочерних обществ ОАО «РЖД» позволил сделать вывод, что более предпочтительным является учреждение новых дочерних обществ. Данный вывод осно-

вывается на следующих аспектах:

–процедура учреждения проще процедуры реорганизации;

–решение об учреждении принимает совет директоров;

–при учреждении отсутствуют обязанность уведомления кредиторов ОАО «РЖД» и соответственно риск предъявления кредиторами требований о досрочном прекращении или исполнении соответствующих обязательств;

–нет необходимости проведения налоговой проверки ОАО «РЖД»;

–гражданско-правовые риски при учреждении минимальны.

Таким образом, решение о создании дочерних обществ напрямую зависит от условий ведения бизнеса и целей, которые ставит перед собой организация.

На железнодорожных предприятиях используется наиболее эффективный метод управления дочерними обществами: материнская компания имеет пакет акций дочернего общества. Довольно часто встречается ситуация, когда с целью повышения эффективности деятельности:

–подразделение начинает предлагать свои услуги не только внутри компании, в состав которой оно входит или входило;

–между данным подразделением и остальными функциональными подразделениями компании начинается установление договорных взаимоотношений вида «исполнитель–заказчик».

Преимущества аутсорсинга путем выделения подразделения ОАО «РЖД»:

–заинтересованность в снижении своих издержек;

–возникновение возможности заказа услуг не только у своего подразделения, но и на рынке услуг;

–возможность получения дополнительной прибыли.

58

Таким образом, функции дочернего общества и компании аутсорсера имеют похожие задачи: они призваны снижать издержки, упрощать схему управления компанией и концентрироваться на узкой специализации.

Однако на практике довольно часто получается совершенно подругому. Выведенное подразделение все также является монопольным поставщиком услуги, так как ему оказывается экономически необоснованное предпочтение перед внешними аутсорсерами.

Все это ведет к искажению первоначального замысла свободной конкуренции между выделенным подразделением и сторонними компания- ми-аутсорсерами.

Причины возникновения подобного рода проблем в ОАО «РЖД» те же самые, что препятствуют распространению аутсорсинга в России в целом: боязнь зависимости от поставщиков, свободной конкуренции, недостаточность информации о сторонней компании-аутсорсере, боязнь невыполнения обязательств. Но есть и аргументы в пользу аутсорсинга:

–сосредоточившись на основном виде деятельности, компания сможет поднять свою рентабельность за счет того, что менеджеры и сотрудники начинают концентрироваться на том, что умеют делать лучше всего;

–для выделенного подразделения полученная на аутсорсинг функция также становится основной и есть все возможности для улучшения качества ее выполнения и вследствие повышения конкурентоспособности.

Однако из-за специфичности деятельности ОАО «РЖД» на рынке может возникнуть нехватка аутсорсеров для выполнения той или иной задачи. Так же необходимо учесть и важный момент психологического характера: с точки зрения руководителей подразделений аутсорсинг может восприниматься негативно, поскольку возможность влиять на результаты деятельности аутсорсера ограничены обязанностями, закрепленными в договоре с ним. Руководитель подразделения отвечает за результат производства и потому стремится непосредственно влиять на все стороны процесса.

Но сегодня все большее значение приобретает экономическая сторона процесса. Современные руководители ОАО «РЖД» осознают, что производственный результат должен характеризоваться рентабельностью. Конкуренция заставляет заниматься снижением издержек постоянно, поэтому аутсорсинг – одно из наиболее эффективных средств повышения экономической эффективности.

В наследство от советского периода осталась сильная вертикальная интеграция предприятий. Боязнь перемен зачастую мешает руководству ОАО «РЖД» отказаться от самостоятельного выполнения некоторых функций. Во многих случаях они пытаются решить проблемы путем выделения вспомогательных подразделений в дочерние предприятия, которые осуществляют «внутренний» аутсорсинг ряда функций в рамках компании. Опыт развитых стран показывает, что при такой стратегии или

59

компания окончательно переходит на аутсорсинг, или снижается ее эффективность в целом из-за сложности управления громоздкими структурами. Поэтому следует ожидать, что аутсорсинг на железнодорожном транспорте будет развиваться. В настоящее время в ОАО «РЖД» разработан проект положения об аутсорсинге. Он предусматривает порядок принятия решений о передаче выполнения отдельных видов работ (услуг) специализированной организации, обладающей обширным опытом в данной области, которая имеет структурные подразделения и может обеспечить выполнение не менее 75 % работ (услуг) ОАО «РЖД», передаваемых в аутсорсинг [15]. На данный момент в компании ОАО «РЖД» происходит динамичное развитие передачи управления непрофильными функциями сторонним организациям с целью улучшения управляемости и повышения конкурентоспособности железнодорожной отрасли. Вопрос использования аутсорсинга занимает одно из важнейших мест в обсуждении стратегического плана развития компании, рассматриваются всё новые функции для передачи на аутсорсинг.

5.2. Логистический аутсорсинг в транспортном бизнесе

Логистика в значительной мере определяет конкурентную устойчивость отдельных государства, региона или организации.

Последние десятилетия характеризуются чрезвычайной привлекательностью рынка логистических услуг как для посредников, так и для перевозчиков.

Вместе с логистикой приобретает развитие и аутсорсинг логистических операций. Использование аутсорсинга является эффективным способом снижения затрат на логистические бизнес-процессы производственных и торговых компаний в рамках стратегии минимизации инвестиций в непрофильные функции компании.

Механизм действия аутсорсинга отличается от обычной распределительной логистики тем, что заказчик формулирует задачи перед поставщиком услуг, не конкретизируя способ решения этих задач, так что выбор рационального способа действий целиком и полностью лежит на исполнителе (как, впрочем, и ответственность за достижение необходимого результата).

Основные конкурентные преимущества, которые дает аутсорсинг – это повышение управляемости бизнес-процессами, доступность прогнозирования расходов по внешним контрактам и т. д. Согласно исследованиям Института аутсорсинга благодаря аутсорсингу можно достичь следующих целей:

–снижения и контроля расходов;

–концентрации на основной деятельности фирмы;

–получения доступа к производственной мощности высокого качества;

60