аусорминг в коммерч и груз работе

В результате расширенного применения аутсорсинга разработки новых изделий американские фирмы – владельцы известных товарных знаков – имеют возможность выпускать на рынок изделия быстрее чем прежде, что в свою очередь сокращает жизненный цикл товара.

Наиболее активно используют аутсорсинг крупные компании с численностью персонала более тысячи человек. Обычно это компании, работающие в инновационных секторах (IТ, телеком), или зрелые компании «традиционной экономики», работающие на конкурентных рынках – в финансовом секторе, в сфере обслуживания. Так, компания Nokia еще с 2001 г. сотрудничает с Hewlett-Packard, которая осуществляет управление IТ-инфраструктурой и корпоративной информационной системой Nokia. Размер годового контракта – около 100 млн долл. Основной мотив для крупных компаний – концентрация на основном бизнесе. Аутсорсинг дает больший эффект, чем постоянные реорганизации и сокращения новых отделений и департаментов.

Классический пример субподрядных отношений – автомобильная промышленность Японии. Из 20 тыс. деталей и узлов, необходимых для производства автомобиля, около 70 % японские автомобилестроительные компании закупают и лишь 30 % производят сами. Часть деталей (например, подшипники, батареи и т. д.) покупается у независимых изготовителей, обслуживающих не только автомобилестроение, но и другие отрасли. Еще часть (например, листовая сталь, противоударные устройства и т. д.) — у компаний, обслуживающих преимущественно автомобилестроение, но работающих на рынок, а не по спецзаказам.

Однако основная масса деталей и узлов приобретается у субподрядчиков, которые производят продукцию по заказам и в соответствии со спецификацией автомобилестроительных фирм. Согласно результатам обследования Министерства внешней торговли и промышленности Японии, в среднем на одну крупную автомобилестроительную фирму приходится 170 субподрядчиков первого уровня, 4,7 тыс. субподрядчиков второго уровня и около 32 тыс. третьего уровня. Субподрядчики первого уровня могут быть довольно крупными фирмами, в то время как второй уровень – это в основном мелкие фирмы, а третий – мельчайшие. Головное предприятие практикует разные формы связи с поставщиками. С субподрядчиками первого уровня головная фирма, кроме производственных контрактов, устанавливает иные формы сотрудничества – участие в капитале, предоставление финансовой помощи и т. д. Значительно реже подобные отношения связывают головную фирму с субподрядчиками второго уровня, не говоря уже о субподрядчиках третьего уровня. Система акционирования является основой для осуществления контроля со стороны головной фирмы за субподрядчиками.

31

Изучение крупнейших сделок показывает, что в последнее время все больше компаний заключают контракты на аутсорсинг функциональных операций и бизнес-процессов, в соответствии с которыми они передают в ведение подрядчика одну из функциональных областей, таких как управление персоналом или логистику.

Применение аутсорсинга как принципиально новой стратегии управления активно используется ведущими корпорациями мира. На сегодня именно крупнейшие организации, такие как Ford, British Petroleum, Procter&Gamble, Dell, Exel и другие, вследствие использования аутсорсинга добились наиболее впечатляющих экономических результатов: увеличения прибыли почти вдвое за счет сокращения организационных и производственных издержек, повышения общей эффективности функционирования своих компаний, реинжиниринга [9].

Американские компании большое внимание уделяют использованию возможностей аутсорсинга в России. Здесь можно выявить два направления деятельности зарубежных, прежде всего американских, компаний: рынок услуг в сфере информационных технологий и в области нефтедобычи.

Кроме того, для большинства американских компаний и индийский рынок аутсорсинговых услуг также является привлекательным (в основном благодаря своей англоговорящей и технически подготовленной рабочей силе). При этом одним из важных факторов является более низкий уровень заработной платы некоторых профессий по сравнению с Соединенными Штатами.

Исследование, проведенное в Haas School of Business, выявило, что американские работники таких профессий, как оператор телефонного центра, работник медицинского диагностического центра, клерк адвокатской конторы, программист, бухгалтер и его помощники по учету и заработной плате, финансовые аналитики, зарабатывают в час в несколько раз больше, чем их индийские коллеги (табл. 2.2). Рабочие места именно этих профессий сегодня в наибольшей степени характеризуются экспортными тенденциями [9].

Некоторые развитые экономики мира, которые вслед за США также активно участвуют в глобальном аутсорсинге, используют свой исторический потенциал. Так, британские и французские компании выстраивают отношения в рамках концепции аутсорсинга в бывших колониях своих стран. Если посмотреть на этикетку товаров французских знаменитых фирм, то многие из них сделаны именно в странах – бывших колониях Франции в Африке, на Ближнем Востоке или в Индокитае. При этом является вполне естественным, что французские компании из сферы услуг для аутсорсинга используют франкоговорящих жителей бывших колоний своей страны.

32

Таблица 2.2

Средняя заработная плата некоторых профессий в США и Индии на 01.01.2010 г.

	Почасовая заработная
Должность	плата, долл. США
	США	Индия
Оператор телефонного центра	12,57	1,0
Работник медицинского центра	13,17	1,5–2,0
Помощник бухгалтера по заработной плате	15,17	1,5–2,0
Клерк адвокатсокй конторы	17,86	6,0–8,0
Бухгалтер	23,35	6,0–15,0
Программист	28,90	2,65–6,0
Финансовый аналитик	34,0	6,0–15,0

Источник: Fisher Center for Real Estate and Urban Economics, Haas School of Business.

Аутсорсинг широко применяется и в Европе, не только в частном, но и в государственном секторе. Правительство Великобритании передало информационные системы налоговых ведомств на аутсорсинговое обслуживание.

Всоответствии со специальной программой британского правительства по тестированию рынка, принятой ещё в 1993 г., оптимальным аутсорсинг является в следующих случаях: когда требуется наличие значительных ресурсов, особенно большие капитальные или трудовые ресурсы; сферы деятельности слабо связаны между собой; необходимы специальные знания и опыт; объем работы и её результаты могут быть одинаково большими и малыми; деятельность предприятия подвержена резким колебаниям рынка, что влечет большие затраты на наем, обучение и сохранение персонала; быстро меняется технология, что требует больших инвестиций.

ВФРГ в последнее время аутсорсинг развивается и эволюционирует. Опрос 200 руководителей крупных компаний, действующих в немецкоязычных странах, который был проведен консалтинговой компанией Асcenture в сотрудничестве с Bistitut fuer Management und Consultin, при-

вел к интересным результатам. Среди опрошенных фирм 80 % уже имеют опыт работы с аутсорсинговыми проектами, причем наибольший опыт в этой области накоплен производителями потребительских товаров. В Германии этот рынок развивается медленнее, чем в США и Великобритании.

Большинство немецких компаний прибегают к аутсорсингу почти исключительно в целях сокращения текущих расходов. Только 13 % опрошенных фирм наряду с этим занимаются еще и аутсорсингом стратегических функций или основных сфер своей деятельности [9].

33

По мнению немецких специалистов, передача некоторых функций сторонним организациям предоставляет компаниям существенные выгоды. Они могут более гибко реагировать на изменение загрузки своих производственных мощностей, получают доступ к требующимся им технологиям, ноу-хау и т. п. К тому же создаются благоприятные условия для концентрации усилий на основных сферах своей деятельности и повышения её эффективности. С другой стороны, с аутсорсингом связаны и определенные риски. Прежде всего – это потеря контроля над теми или иными функциями, а также зависимость от фирм, оказывающих соответствующие услуги. В связи с этим компании, передающие некоторые свои функции, все чаще стремятся привлечь субподрядчиков к долевому участию в своем акционерном капитале, с тем чтобы они были заинтересованы в успехе аутсорсингового проекта, а также разделяли ответственность за риски.

Участие субподрядных фирм в акционерном капитале вышеназванных компаний – важный признак стратегического аутсорсинга, значение которого в современных условиях все более возрастает.

Современный международный аутсорсинг – это прежде всего выполнение основных производственных функций фирмы силами сторонних исполнителей, работающих на контрактной основе под брендом компа- нии-заказчика. Так, например, бренд Scarlett принадлежит одному из ведущих производителей бытовой техники в России – компании Arima Holding Corp. Но эта компания сама ничего не производит. Секрет её успеха в том, что ключевые производственные процессы она отдает на аутсорсинг квалифицированным исполнителям. На долю самой холдинговой компании остается только управление брендом – именем выпускаемой продукции. При этом её потребители никогда не узнают, кто же на самом деле сделал товар, на котором указан бренд Scarlett. Сегодня это может быть один аутсорсер, а завтра – совершенно другой. Вполне возможно и производство силами различных аутсорсеров одновременно [9].

Несмотря на массовость применения аутсорсинга на Западе, российские компании применяют его достаточно ограниченно, причиной этому служит ряд факторов, таких как:

1)малая степень доверия у компаний по отношению к аутсорсерам, что может быть вызвано, в том числе, предыдущим негативным опытом применения аутсорсинга;

2)слабо развитая культура договорных отношений;

3)проблема сохранения коммерческой тайны;

4)непроработанность законодательной базы;

5)высокая стоимость услуг аутсорсинга в сравнении с выполнением работ своими силами;

6)отсутствие объективной информации о потенциальных аутсорсерах и профессиональных кадрах.

34

Аутсорсинг позволяет усилить специализацию всех компаний. Любая фирма (организация, предприятие, отдельный индивидуум) получает возможность сосредоточиться на своем основном деловом процессе: производстве высокотехнологичных «расширенных продуктов» по индивидуальным запросам потребителей; производстве знаний, новых идей, технологий, решений.

В соответствии с изложенным можно сделать следующий вывод: в мире в настоящее время существует три основных типа компаний [9]:

1)осуществляющих полный цикл (или его большую часть) разработки и производства продукта;

2)занимающихся преимущественно инжинирингом, а производство, если и имеют, то только опытное (изготовление всех деталей заказывают по аутсорсингу);

3)практически не занимающиеся инжинирингом, а располагая передовым оборудованием, оказывающие услуги по производству изделий по чужому инжинирингу и при необходимости под чужой торговой маркой.

Анализ зарубежного опыта свидетельствует о том, что аутсорсинг является эффективным, стратегическим инструментом и позволяет не только снизить издержки на выполнение непрофильных функций, но и, что более важно, повысить эффективность деятельности организации. Это относится и к бизнес-организациям, и к органам исполнительной власти, и к организациям бюджетного сектора.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1.Назовите мотивы использования аутсорсинга.

2.Перечислите преимущества использования аутсорсинга.

3.Каковы наиболее типичные причины отказа от аутсорсинга?

4.Назовите причину, сдерживающую развитие аутсорсинга.

5.Перечислите возможные риски при использовании аутсорсинга.

6.Дайте классификацию факторов выбора внутренних или внешних источников ресурсов.

7.Назовите причины возникновения аутсорсинговых отношений.

8.Каковы тенденции формирования аутсорсинговых отношений?

9.Дайте определение понятия «договор аутсорсинга».

10.Каковы основные признаки, характеризующие договор аутсорсинга?

11.Перечислите особенности, которые должен включать в себя договор аутсорсинга.

12.Назовите существенные условия договора аутсорсинга.

13.В каких странах наиболее интенсивно используется аутсорсинг?

Рекомендуемая литература: [3, гл. 1, § 2–4, с. 19–35]; [8, гл. 1,

с.10–20, гл. 2, с. 49–66]; [9, гл. 1, с. 32–39, гл. 2, с.40–52]; [18, гл. 1,

с. 13–18].

35

3. АУТСОРСИНГ В ХОЛДИНГОВОЙ СТРУКТУРЕ ОАО «РЖД»

3.1. Развитие и применение аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта

Железнодорожный транспорт является основой транспортного комплекса РФ и оказывает существенное влияние на состояние российской экономики, укрепление политической целостности и национальной безопасности страны, а также рост благосостояния россиян. Таким образом, такой хозяйствующий субъект, как ОАО «РЖД», не может обойтись без новой системы менеджмента – аутсорсинга.

Первым этапом начала правового регулирования аутсорсинговой деятельности стал Всероссийский съезд железнодорожников в мае 1996 г.

Его цель – развитие экономических реформ на железнодорожном транспорте, преобразование тарифной политики; сокращение издержек; развитие научно-технической политики; совершенствование социальной политики и увеличение заработной платы работников отрасли.

Все обсуждаемые вопросы нашли свое отражение в главном документе съезда под названием «Основные направления развития и соци- ально-экономической политики железнодорожного транспорта на период до 2005 года».

Основные направления развития железнодорожного транспорта и социально-экономической политики, принятые на Всероссийском съезде железнодорожников [8] одобрил Президент РФ и 16 мая 1996 г. подписал указ № 732 «О дальнейшем развитии железнодорожного транспорта Российской Федерации».

Вцелях повышения эффективности деятельности федерального железнодорожного транспорта Правительством РФ 15 мая 1998 г. была принята «Концепция структурной реформы федерального железнодорожного транспорта». Основной целью структурной реформы являлось «снижение совокупных народно-хозяйственных затрат на перевозки железнодорожным транспортом».

ВКонцепции указывалось, что достижение цели реформы должно осуществляться на реализации следующих принципов [8]:

– создания условий для демонополизации отдельных сфер деятельности железнодорожного транспорта в развитии рыночной конкуренции, доступности инфраструктуры железных дорог для пользователей различных форм собственности;

– сокращения затрат, финансируемых за счет тарифа на перевозки железнодорожным транспортом, путем перекрестного субсидирования различных видов перевозок, а также введения бюджетного финансирования затрат на удовлетворение общественных потребностей;

36

–усиления государственного контроля за установлением экономически обоснованных тарифов на железнодорожном транспорте, недопущения злоупотребления монопольным положением на рынке для железнодорожного транспорта;

–создания противозатратного экономического механизма деятельности предприятий и организаций железнодорожного транспорта.

18 мая 2001 г. Правительство РФ утвердило «Программу структурной реформы на железнодорожном транспорте».

Программа предусматривала реформирование федерального железнодорожного транспорта в три этапа. Данный документ был необходим, так как к 2001 г. в железнодорожной отрасли накопился ряд серьезных проблем, которые требовали дальнейшей реализации структурной реформы и выражались в следующем [8]:

1) ухудшении состояния основных фондов – износе подвижного состава. Износ основных производственных фондов и стремительное выбытие подвижного состава негативно отражалось на функционировании железнодорожного транспорта. Только в 1999 г. инвентарный парк тепловозов МПС России сократился на 4,4 %, электровозов – на 3,0 %, пас-

сажирских вагонов – на 2,8 %, электровагонов – на 1,3 %; 2) неустойчивом положении железнодорожного транспорта – нехват-

ке инвестиций, снижении капитальных вложений, сокращении объема перевозок, снижении производительности труда;

3) низкой инвестиционной активности – снижении вложения капитала с целью привлечения прибыли, снижении доли международного транзита.

В силу специфики железнодорожной отрасли (финансовая непрозрачность) доля внешних инвестиций в МПС России составила 3,7 %. Из-за недостаточно высокого качества грузовых перевозок на федеральном железнодорожном транспорте доля международного транзита, приходящаяся на железнодорожный транспорт за период с 1995–2000 гг., снизилась

в3 раза;

4)убыточности пассажирских перевозок;

5)низком уровне мотивации персонала, низком уровне заработной платы.

В отрасли к 2001 г. наблюдался крайне низкий уровень заработной платы по сравнению с другими базовыми отраслями экономики. Железнодорожный транспорт по уровню средней заработной платы занимал лишь восьмое место (рис. 3.1).

В отрасли, кроме оплаты труда, в механизм мотивации было включе-

но предоставление ряда социальных льгот: возможности улучшения жилищных условий, получения образования и медицинского обслуживания, возможности культурного просвещения, профилактики заболеваний и оздоровительных мероприятий, предоставления бесплатного проезда на

37

железнодорожном транспорте. В связи с недостаточным уровнем мотивации и низкой заработной платой в отрасли наметилась тенденция оттока грамотных специалистов и высококвалифицированного персонала рабочих специальностей;

6) несовершенстве нормативно-правовой базы, регламентирующей функционирование железнодорожного транспорта в условиях рыночной экономики. К 2001 г. возникли расхождения между нормативно-правовы- ми актами, регулирующими деятельность железнодорожного транспорта и основными нормами гражданского законодательства.

Рис. 3.1. Среднемесячная заработная плата в базовых отраслях Российской Федерации, июль 2000 г.

Таким образом, к 2003 г. объективно созрели условия для преобразования МПС.

В 2003 г. было создано открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») со 100 %-ным государственным пакетом акций. ОАО «РЖД» необходимо было решить следующие задачи [8]:

‒повысить эффективность и качество собственной деятельности;

‒увеличить объемы грузовых и пассажирских перевозок;

‒обеспечивать безопасность;

‒развивать инфраструктуру;

‒снизить издержки;

‒разработать и осуществить структурные преобразования в отрасли, создавая при этом конкурентную среду.

38

В2003 г. утверждена «Стратегическая программа развития ОАО «РЖД» до 2010 года» и «Генеральная схема развития железнодорожного транспорта ОАО «РЖД» на перспективу до 2015 года». В них было впервые предусмотрено применение аутсорсинга.

Необходимо заметить, что еще до преобразования МПС в открытое акционерное общество на железнодорожном транспорте применялись попытки создания аутсорсинговых схем. В 2000 г. МПС в целях снижения собственных затрат приняло решение о сокращении численности кадровых работников посредством заключения с ними гражданско-правовых договоров. Найденный способ (договорная основа) принес ожидаемый экономический эффект, однако выявились и негативные стороны процесса: формы гражданско-правовых договоров не соответствовали нормам трудового законодательства. Следующим шагом стал процесс перевода работников в штат частных предприятий, в обязанности которых входило осуществление функций предоставления персонала, с сохранением ему (этому персоналу) всех социальных льгот.

Внастоящее время аутсорсинг применяется на всех российских железных дорогах. Перечень работ и услуг, а также профессий, переданных внешним исполнителям, составляет более восьмидесяти позиций. Основной причиной внедрения аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта является стремление снизить затраты при одновременном улучшении качества предоставляемых услуг.

Первое официальное решение о систематизации аутсорсинга на железнодорожном транспорте состоялось на семинаре, проходившем в г. Ростове-на-Дону в 2004 г. Следующий семинар, посвященный аутсорсингу, прошел в г. Екатеринбурге в 2005 г. В подмосковной Щербине в 2005 г. прошла выставка «Аутсорсинг и снабжение железнодорожного транспорта-2005», организованная ОАО «РЖД».

Виюне 2005 г. по инициативе группы предприятий была образована Ассоциация аутсорсинговых предприятий на транспорте «Даль-Экспресс». Ассоциация призвана аккумулировать практический опыт и внедрять аутсорсинг во всех филиалах ОАО «РЖД».

К началу 2005 г. руководители предприятий, работающие с филиалами ОАО «РЖД» по договорам аутсорсинга, пришли к выводу, что необходимо создать координирующий орган, который мог бы взять на себя разработку единых правил работы и осуществление представительских функций в центральном аппарате.

Вцелях систематизации работы аутсорсинговых предприятий была разработана Система добровольной сертификации аутсорсинговых предприятий на транспорте, позволяющая регулировать рынок аутсорсинговых услуг в рамках сети ОАО «РЖД» [8].

39

В апреле 2006 г. принято «Положение об использовании аутсорсинга филиалами ОАО "РЖД"» – это документ, определяющий, порядок использования аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД». Второй документ – это «Положение о порядке использования сетевого аутсорсинга в ОАО "РЖД"».

Под сетевым аутсорсингом понимается передача выполнения отдельных видов работ (услуг) на договорных условиях специализированной организации, способной выполнять отдельные виды работ (услуг) на более выгодных для ОАО «РЖД» условиях по соотношению «цена/качество». Сетевым аутсорсером является специализированная организация, обладающая большим опытом в сфере выполнения отдельных видов работ (услуг), а также необходимым производственным потенциалом и имеющая структурные подразделения, обеспечивающие не менее 75 % охвата территории сети железных дорог.

17 июня 2008 г. распоряжением № 877-р утверждена «Стратегия развития железнодорожного транспорта в РФ до 2030 года» [16]. Одной из главных задач Стратегии является снижение совокупных транспортных издержек, в том числе за счет повышения эффективности функционирования железнодорожного транспорта. Следовательно, «вывод на аутсорсинг бизнес-процессов – это дальнейшая перспектива, связанная, в том числе, и с продолжением реформы отрасли, и образованием дочерних обществ. Со временем аутсорсинг будет все глубже проникать непосредственно в производственную деятельность» [16]. Однако в настоящее время на аутсорсинг удалось вывести главным образом только отдельные технологические процессы и функции (рис. 3.2).

Завершенные бизнес-процессы

Сегодня

- мойка и уборка помещений;

-вахтеры;

-мойка локомотивов;

-и др.

		Отдельные работы, услуги
		- материально-техническое обеспечение;
		- бухгалтерский учет;
		- техническое обслуживание инфраструктуры;
	Завтра	- автосервис;
		- информационное обслуживание и связь;
		- ремонт инфраструктуры;
		- и др.
	Рис. 3.2. Проникновение аутсорсинга в производственную
	деятельность предприятий железнодорожного транспорта

40