Способности и личностные черты (4) Внешнее вознаграждение (7б) Справедливо?(8) удовлетворение(9)

Результаты выполненной работы (6)

Затрачиваемые усилия (3)

Осознание своей роли в процессе труда (5)

Внутреннее вознаграждение (7а)

Оценка вероятности связи между усилием - вознаграждением (2)

Рис. Модель Портера-Лоулера

Один из наиболее важных выводов данной теории – результативный труд ведет к удовлетворению.

Потребности у разных людей значительно отличаются друг от друга. Эти потребности оказывают влияние на цели, к которым стремятся люди, на результаты и вознаграждение. Чтобы мотивация была достаточно высокой, необходимо наличие тесной связи между усилием и достижением желаемого качества выполнения работы. Эту связь можно обеспечить, если уделять должное внимание на выбор и подготовку кадров, на четкую постановку согласованных целей и на обеспечение необходимых ресурсов.

Анализ различных подходов к мотивации позволяет выделить в них нечто общее: все они подчеркивают важность потребностей высокого порядка. Менеджеру необходимо обращать внимание на эти потребности, не игнорируя потребности низкого порядка, которые также должны удовлетворяться. Оплата и условия труда важны, но необходимо также обращать внимание на то, каким образом организована сама работа, чтобы обеспечить эффективность деятельности организации.

Каждый работник реагирует на мотивационные стимулы по-разному, в зависимости от своей индивидуальности, и будет соответствующим образом ориентировать свое поведение. Поэтому руководство предприятия должно, с одной стороны, индивидуализировать этот процесс, а с другой – на основе анализа затрат и прибыли работать с унифицированными системами стимулирования (пример ).

Одним из примеров обеспечения новаторского стиля работы организации являлась деятельность вице-президента и главного менеджера банка «Ситикорп» Уолтера Б. Ристона.

Инновационные подходы в руководстве банком «Ситикорп»

Уолтер Б. Ристон, вице-президент и главный менеджер:

• дал «добро» на множество экспериментов; почти все хорошие идеи, имевшиеся у сотрудников, были поддержаны. Уубедил менеджеров в том, что именно этот путь ведет к успеху;

• поощрял приход в банк ярких, необычных людей, быстро их продвигал, когда они добивались успеха;

• не увольнял людей в случае провала рискованного проекта, а он направлял этого человека в распоряжение более опытного менеджера на год или на два, чтобы тот мог прийти в себя и набраться энергии для следующего эксперимента. Конечно, постоянные неудачи приводили к увольнению, но Ристон, как представляется, полагал, что если вы никогда не совершали ошибок, то вы недостаточно старались.

Источник: У. Беннис, Б. Нанус Лидеры. Пер. с англ. – Спб.: Сильван, 1995, стр. 166 – 167.

Вопросы

1. С точки зрения иерархии потребностей по Маслоу, какие потребности постоянно удовлетворяются Вашей настоящей работой?

2. Проанализируйте поведение человека, занятого монотонной работой. Оцените, какие потребности этого человека удовлетворяются?

3. Перечислите три уровня потребностей, сформулированных Альдерфером и МакКлелландом.

4. В кратком виде представьте, в чем состоят ключевые моменты подхода Герцберга?

5. Составьте список основных результатов и вознаграждений, которые дает Ваша работа, отметьте те виды вознаграждений, которые зависят от качества работы.

6. Разберите согласно модели Портера-Лоулера мотивы своего поведения при выполнении какого-либо задания. Оцените внешние и внутренние вознаграждения, сопоставите ожидаемые результаты с полученными.

7. Сформулируйте условия, которые должны существовать прежде, чем вознаграждение сможет мотивировать кого-то к работе.