1.2. Основы управления предприятием

Предприятие (коммерческая организация, фирма) представляет собой управляемую систему. Системными свойствами предприятия являются: 1) способность выпускать продукт (товар, работу или услугу); 2) производительность и эффективность.

Системное качество предприятия должно быть положено в основу формулировки его миссии. Миссия – это осознанное системное качество данного предприятия, которое отличает его от конкурентов и позволяет занимать на рынке определённую нишу.

Управление предприятием должно быть направлено, прежде всего, на поддержание его основного системного качества – способности выпускать продукт, причём делать это эффективно.

При осуществлении своей деятельности предприятие реагирует не только на воздействие управляющей системы, но и на внешнюю среду. Значительная доля времени руководителей уходит на то, чтобы нейтрализовать негативную реакцию или использовать неожиданно представившиеся возможности внешней среды.

Таким образом, вместо двух «игроков» - субъекта и объекта управления – в случае с предприятием мы имеем трёх игроков – субъект управления (руководство предприятия), объект управления (предприятие) и внешнюю среду. Внешняя среда поддаётся управлению в очень малой степени. И чем сильнее рыночные позиции предприятия, тем в большей степени оно управляет своей внешней средой. Управляющая система должна быть способна управлять предприятием, одновременно учитывая изменения внешней среды. Предприятие может быть полностью управляемым, а может – и не совсем управляемым.

Причины неполной управляемости предприятием в порядке убывания их «силы» следующие:

- среди сотрудников предприятия есть люди, которыми управлять трудно. Надо получить их согласие на «игру по правилам» и согласовать цели;

- воздействие внешней среды, которая управляема только в небольшой степени;

- при увеличении масштабов предприятие приобретает черты эволюционной (не искусственно созданной) системы. Оно становится слишком сложным для управления и стремится сдвинуть свою цель с той, которая нужна владельцам, на собственные цели выживания и комфорта.

Отсюда следует вывод, что инструменты управления должны не только обеспечивать текущее управление предприятием, но ещё и контролировать достижение поставленной перед предприятием цели, а также учитывать возможные изменения внешней среды и реакцию предприятия на них.

Предприятия (организации) – это открытые системы. Это значит, что их эффективность нельзя повысить посредством только внутренних преобразований. Открытая система обменивается с окружающей средой веществом, энергией, информацией. Обмен является необходимым условием выживания системы, поэтому открытая система зависит от окружающей среды и постоянно приспосабливается к её изменениям. Такие системы, благодаря наличию внешних источников ресурсов, могут развиваться, эволюционируя в заданном направлении. При этом они способны адаптироваться к изменениям параметров среды, меняя, в свою очередь, собственные структуры и процессы.

Важнейшим параметром открытой системы являются цели, так как именно они задают траекторию эволюцию системы и определяют поведение элементов системы. Отсюда следует, что отсутствие или утрата системой (предприятием) своих целей, делает её неэффективной, ибо её развитие происходит в таком случае хаотичным образом.

Управлять предприятием – это значит воздействовать на него таким образом, чтобы оно достигало поставленной перед ним цели в изменчивых условиях внешней среды, причём без принципиальной потери устойчивости.

Цель предприятия ставят его владельцы. Обычно цель эта заключается либо в получении определённой прибыли, либо в захвате определённой доли рынка, что тоже необходимо для получения прибыли, но в будущем. В любом случае, достижение цели предполагает развитие предприятия, Значит, управление должно заключаться в том, чтобы сохраняя устойчивость одних показателей деятельности, добиваться роста других.

Достижение цели возможно различными способами, а устойчивость предприятия предполагает возможность маневрировать.

Главная функция управления – это сохранение основного качества системы, а для системы искусственной – достижение её цели. Однако предприятие – система не совсем искусственная и поэтому изначально не всегда управляема.

Система управления предприятием должна выполнять две основные группы функций: функции прямой связи и функции обратной связи.

Чтобы осуществить прямое воздействие на любую систему, необходимо принять решение, организовать его исполнение и проконтролировать результат. Функция контроля имеет «пограничный» характер, так как легко перемещается от прямой к обратной связи.

Для искусственных систем, в том числе для предприятия, обязательным является целеполагание.

Особая роль в управлении предприятием принадлежит учёту. Смысл учёта заключается в формировании представления о ситуации. Учёт – это деятельность руководства по сбору и обработке информации о предприятии, о самом управлении, и об окружающей их среде. От того, насколько отображение будет адекватным ситуации, зависит эффективность управления предприятием.

Можно выделить пять относительно независимых и в то же время тесно связанных друг с другом функций управления:

1) принятие решения;

2) организация выполнения решения;

3) регулирование или контроль сверху;

4) учёт;

5) обратная связь (контроль снизу).

Функции управления взаимосвязаны между собой и образуют замкнутый круг: принятие решения служит основой для организации определённых действий, выполнение которых требует контроля и регулирования; происходящие события и их результаты учитываются для сравнения с принятым первоначально решением – и последующей его корректировки или для принятия нового решения. Этот замкнутый «круг функций» в реальной практике управления превращается в цикл управления.

Принятие решения – функция, наличие которой является отличительным признаком управления. В её отсутствие можно говорить о регулировании, организации и даже о контроле, но только не об управлении. Управление начинается с момента, когда принимается решение, когда происходит выбор из имеющихся возможностей.

Обратная связь позволяет выявлять отклонения показателей от заданных значений, корректировать их или деятельность предприятия в целом. Цепочка обратной связи такова: после выполнения запланированных действий менеджеру необходимо понять – а как хорошо они выполнены? Насколько они ведут к поставленным целям? Получение информации об этом начинается с учёта – сбора данных о происходящем. Далее следует анализ собранной информации, принятие решения – как поступать дальше, и корректировка деятельности, если выявлены не устраивающие управленца отклонения в действиях подчинённых.

Часто обратную связь подменяют понятием контроля, который тоже есть «прямая» функция. Под контролем чаще всего понимают такие элементы управления, как проверка исполнения принятых решений, поощрения, запреты и санкции, обеспечивающие соблюдение установленных норм, и т. п. Но никакие санкции не позволяют скорректировать правила, которые вошли в противоречие с изменившимися условиями деятельности. Санкциями не изменишь стратегию или, тем более, миссию предприятия.

Обратная связь требует значительных усилий по её организации и поддержанию. Во-первых, необходимо преобразование интересов и потребностей людей в действия.

Во-вторых, требуется согласование интересов элементов (подразделений и отдельных сотрудников) а также объединение их действий.

Противоречивые интересы различных «элементов» предприятия:

- собственников, цель которых – максимальная отдача на вложенный капитал или максимальная стоимость компании, а значит, наиболее интенсивное использование ресурсов;

- работников, цель которых – максимальное личное благосостояние, причём в ближайшей перспективе, что противоречит требованиям отдачи на капитал;

- самого бизнеса, нуждающегося в инновациях, вложения в которые часто ущемляют интересы и собственников, и работников;

- управленцев, которым нужны резервы для управленческого маневра, что противоречит требованию интенсивного использования ресурсов.

Если интересы не превращены в действия, а действия не согласованы, то появляется имитация обратной связи.

Ещё один чрезвычайно важный вид обратной связи – упреждающая обратная связь, основанная на влиянии будущего на настоящее. Будущее, которого ещё нет, должно определять сегодняшние действия. Происходит это потому, что предприятие является открытой системой, через которую проходят потоки вещества, энергии и информации, - она обменивается ими с внешней средой. Открытость делает предприятие зависимым от внешней среды и заставляет приспосабливаться к её изменениям, но она же позволяет предприятию развиваться, меняя собственную структуру и процессы. Отсюда следует, что предприятие становится успешным и эффективным только при наличии установленных целей, которые и определяют вектор её развития. Если целей нет, то предприятие развивается случайным и поэтому неконтролируемым образом. В зависимости от того, умеют ли предприятия управлять своим будущим или нет, их делят на две группы: те, которые умеют запускать обратную связь, и те, которые не умеют. Первые используют активный тип управления, вторые – реактивный.

Предприятие, живущее исключительно сегодняшним днём, без образа будущего, использует реактивный тип управления. Основная его идея сводится к тому, чтобы успеть отреагировать на постоянно возникающие воздействия окружающей среды. Главная задача предприятия в таком случае – накопить как можно больше ресурсов до возникновения неблагоприятных обстоятельств. Следовательно, не предприятие управляет обстоятельствами, а обстоятельства - предприятием. У такого предприятия, как правило, нет будущего, если не изменится характер действий по управлению.

Противоположный тип управления – активный. Он означает, что у предприятия есть потребность не столько знать прошлое, сколько представлять будущее, т. е. планировать его. Тогда, доведя свои представления о будущем до высокого уровня детализации в виде целей, предприятие может принимать решения в настоящем. Таким образом, будущее начинает управлять настоящим – предприятие в настоящем выполняет действия, определяемые решениями, которые диктуются сформированным образом будущего. Главная задача предприятия в таком случае – наращивать величину ресурсов для своего развития.

Когда у предприятия появляется ориентир в виде целей, у него возникает возможность использовать ресурсы, которые находятся в окружающей среде. Для предприятий с реактивным типом управления доступны только ресурсы краткосрочного, тактического характера, которые обычно невелики. Ресурсы стратегического характера доступны только предприятиям с активным типом управления.

Таким образом, будущее и упреждающая обратная связь его с настоящим – это ресурс, который доступен или недоступен предприятию в зависимости от выбранного типа управления и в этом смысле является долгосрочным, стратегическим конкурентным преимуществом.

Свои представления о будущем предприятие формализует в виде взаимоувязанных целей, заданных во времени. Будущее становится структурированным: понятным, определённым, чётким. Структура, с помощью которой предприятие управляет своим будущим, - целевая структура.

От целевой структуры будет образована функциональная структура, от которой, в свою очередь, организационная структура, далее финансовая структура, бюджетная структура и т. д.