1.3. Структуры и структурирование предприятия

Предприятие как коммерческая организация – это «социальная целостность, направленная на некоторую цель, построенная как специально структурированная и скоординированная система и предназначенная для ведения некоторой деятельности, в рамках которой она взаимодействует с окружающей средой» [6, с. 38].

Организации создаются людьми и основаны на их взаимоотношениях друг с другом. Поэтому организация – это мягкая система и должна строиться с учётом этого фактора. Это означает, что верхним уровнем в системе организации является идеология, которая должна формировать убеждения сотрудников в необходимом для организации направлении.

Стратегическое управление организацией означает способность влиять на ментальные модели её сотрудников, обеспечивая их общность в долгосрочной перспективе. Общность достигается путём формирования идеологии бизнеса в виде миссии компании и корпоративной культуры.

Организация сложнее своей управляющей системы по двум причинам: во-первых, потому что её элементами являются люди, и, во-вторых, потому что при управлении нужно учитывать изменчивое влияние внешней среды.

Для снижения остроты первой проблемы от сотрудников принципиально важно добиться согласия на работу по правилам. Для снижения остроты второй проблемы нужно усилить функцию обратной связи. И в первом, и во втором случае необходимо структурирование.

Управление персоналом осуществляется при помощи различных механизмов координации, т. е согласования. Можно выделить пять типов механизма координации: 1) прямой контроль; 2) стандартизация процессов; 3) стандартизация квалификации; 4) стандартизация продуктов; 5) взаимное приспособление.

Первым формирующимся механизмом является прямой контроль. По мере своего развития он формирует организационную структуру предприятия. Она служит инструментом исполнения систематических указаний. Именно в рамках организационной структуры персонал выполняет предназначенные ему функции и тем самым достигает целей управления.

Но руководителю недостаточно одной организационной структуры, для того чтобы управлять предприятием. Нужны также другие структуры. Первой среди других рассмотрим финансовую структуру предприятия, или структуру финансовой ответственности.

В соответствии с положениями теории управления для получения желаемого результата действия по его достижению должно контролироваться. Основная проблема контроля действий заключается в том, что далеко не все из них непосредственно ведут к нужному результату. Особенно это проявляется в сложных видах деятельности. Объясняется это тем, что предмет контроля (действие) и результат этого контроля (например, прибыль) слабо связаны между собой – это два разных объекта.

Однако связь между действиями и их результатом, конечно, существует – требуется только решить, что и как следует для этого контролировать.

В поисках выхода из этой проблемы была разработана теория управления по центрам ответственности (ЦО). В её основе лежит тезис о том, что, выполняя свои функциональные обязанности, каждое структурное подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовых результат в виде доли доходов или расходов. Чем именно будет финансовый вклад подразделения – доходами или расходами – определяется его функциями.

Например, основное назначение (функция) производственного цеха - изготовление продукции. Выполнение функциональных обязанностей цехом будет означать потребление производственных ресурсов (материалов, энергии, труда, износ оборудования и т. д.). То есть цех с финансовой точки зрения приносит предприятию расходы. Но он производит продукцию, которая идёт либо в дальнейшее производство, либо на склад. Дохода в этом случае ещё нет. Доход появится тогда, когда произведённая продукция будет продана, и ответственность за доход будут нести другие подразделения (отдел продаж).

Если сопоставить доходы и расходы всех подразделений предприятия, то получится финансовый результат его деятельности. Значит, связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем получаемых доходов или затрат, можно установить также связь между действиями и их результатом. Каждое структурное подразделение при этом превращается в центр финансовой ответственности (ЦФО). Такой центр должен так исполнять свои обязанности (совершать такие действия), чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности. Соблюдать такой уровень – значит достигать определённого, установленного для него в бюджете соответствующего финансового показателя (доходов или расходов). В этом случае контролировать можно как действия (исполнение функциональных обязанностей), так и его результаты через уровень финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности – это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определённый набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и (или) доходы от этих операций и отвечающее за их величину.

Результат структурирования предприятия по признаку финансовой ответственности того или иного подразделения называется финансовой структурой. ЦФО в значительной степени соответствуют организационным звеньям предприятия.

В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения даёт предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяют пять основных типов центров финансовой ответственности:

- центры инвестиций;

- центры прибыли;

- центры маржинального дохода;

- центры доходов;

- центры затрат.

Центры затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функций потребляют различные ресурсы, но не приносят доходов. Таким образом, они могут влиять на величину затрат и, соответственно, отвечают за величину затрат. Примеры центров затрат – производственные подразделения и функциональные службы предприятий. Специфика центров затрат заключается в том, что любое подразделение в ходе своей деятельности потребляет какие-то ресурсы – и в этом смысле является центром затрат.

Центры доходов это подразделения, отвечающие за доходы, которые они приносят предприятию. Для этого они должны иметь возможность влиять на эти доходы. К центрам доходов относятся отдел продаж (сбыта), склад-магазин, оптовая база, сеть торговых агентов, фирменных магазинов и т. д. Но данные подразделения (например, отделы продаж) несут также определённые затраты, связанные с продажей продукции. Поскольку центр доходов не может быть одновременно центром затрат, то на базе отдела продаж нужно создать два центра ответственности: собственно центр доходов, отвечающий только за доходы, и центр затрат, отвечающий за расходы на продажу. Руководитель отдела продаж будет нести ответственность как за доходы (в центре доходов), так и за расходы на продажу (в центре затрат).

Если величина расходов на продажу определяется вышестоящей инстанцией и не влияет на доходы, то такие расходы не контролируются отделом продаж, и его руководитель за них не отвечает. В таком случае центр затрат отдела продаж получает статус центра финансового учёта (ЦФУ). Данный статус означает, что в центре ведётся учёт затрат, но за их величину такой центр не отвечает. ЦФУ будет называться центром учёта затрат.

Итак, центр финансового учёта – это структурное подразделение предприятия, в котором ведётся учёт установленных для него показателей (доходов или расходов), но которое не отвечает за величину этих показателей. Ответственность за них, как правило, несёт вышестоящая инстанция (вышестоящий ЦФО).

Кроме реальных ЦФУ (структурных подразделений), возможно создание виртуальных ЦФУ. Это требуется в тех случаях, когда необходимо вести учёт доходов и (или) расходов по направлениям бизнеса, товарным группам или видам продукции, но эти показатели формируются в разных подразделениях. Каждое подразделение отвечает только за свою часть доходов и (или) расходов по данному направлению, а за направление в целом никто не отвечает. В таком случае создаётся виртуальный ЦФУ по направлению бизнеса (товарной группе, виду продукции).

Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого в этих центрах маржинального дохода как разности между доходом и (прямыми) переменными расходами, связанными с получением этого дохода. Они создаются на предприятиях, где подразделения являются бизнес-направлениями, осуществляющими цикл производства и продажи продукции (работ, услуг) определённой номенклатуры. Они контролируют доходы и переменные расходы по своему направлению и могут отвечать за разницу между ними.

Эта схема даёт возможность распределить затраты по уровням: сначала выделяют прямые затраты на продукт, потом – косвенные (накладные) затраты направления, которое произвело и реализовало этот продукт, затем – косвенные затраты предприятия и т. д. Распределив затраты по уровням, можно чётко их контролировать. Помимо контроля, разделение затрат по уровням позволяет оценивать эффективность как продуктов, так и подразделений, т. е. реализовывать не только функцию контроля, но и функцию анализа и принятия решений.

Центр маржинального дохода может состоять из нескольких аналогичных центров, несущих ответственность за доходы и прямые расходы на более низком структурном уровне. Таким образом, устанавливается сквозная ответственность всей структуры снизу доверху.

Центры прибыли отвечают за сумму получаемой прибыли, поэтому они полностью контролируют как доходную, так и расходную сторону своей деятельности. Центром прибыли может быть самостоятельное предприятие (фирма) или филиал.

Центр прибыли по аналогии с центром маржинального дохода может включать в себя центы прибыли или центры маржинального дохода более низкого уровня. Если при этом используются центры маржинального дохода, то их должно быть не менее двух; кроме того, они должны иметь общие центры затрат. Если используются центры прибыли, то в них не должно быть общих центров затрат.

Центры инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они не только отвечают за объём получаемой прибыли, но и управляют как оборотными, так и внеоборотными активами. Это значит, что цент инвестиций может осуществлять инвестиции и изымать основной капитал. Отсюда следует, что центр инвестиций обеспечивает окупаемость вложенного в него капитала, и отвечает за рентабельность всех активов. Таким образом, центром инвестиций может быть предприятие, которому предоставлена наибольшая финансовая самостоятельность. Им также может быть региональный филиал компании.

Между функциональными областями деятельности предприятия и центрами финансовой ответственности существуют взаимосвязи, которые можно отразить следующей матрицей (табл. 1).

Таблица 1