ПСИХОЛОГИЯ ТРУДА / псих.управления

5.

На любой стадии управления принимаются управленческие решения. Научными исследованиями подтверждено, что участие в принятии решений является чрезвычайно важным мотивационным фактором. С точки зрения известных исследователей проблем управления Г. Кунца и С. О'Доннелла, участие подчиненных в планировании должно быть максимально широким, поскольку этим обеспечивается наилучшее понимание планов, а также большее желание реализовать их.

Интересную мысль приводит также Р. Лайкерт относительно мотивационной силы принятия решений. Он пришел к выводу, что мотивация в сфере исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений. В ряду мотивационных факторов можно также выделить положительное отношение работающих к личности руководителя, а также его этической позиции. Если подчиненный в чем-то провинился, руководитель должен критиковать не личность своего работника, а его конкретные поступки. Так, например, реакция работника на слова "Вы — разгильдяй" будет совсем иной, чем на слова "Вы запустили свое дело!"

Управленческой практике известно принятие двух видов решений -

индивидуальных и коллективных. Виды принимаемых решений определяются характером решаемой проблемы.

При решении сложных комплексных проблем, связанных с действием человеческого фактора (управление персоналом, комплектование малых групп, кадровые задачи и т.д.), обычно используются коллективные решения.

При решении задач, связанных с технико-технологической стороной функционирования производства, часто достаточно бывает индивидуальных решений.

Коллективные решения принимаются в группах. Разновидностями таких групп могут быть: дирекция, коллегия, заседания Совета директоров компаний, творческие группы и др. Группы имеют различную иерархическую структуру. Например, в состав дирекции входят руководитель и иго подчиненные. В состав группы экспертов входят специалисты конкретного направления деятельности. В группе, называемой "дирекцией", основными являются отношения руководства и подчинения. Группе экспертов, в отличие от дирекции, свойственны равноправные отношения. Мотивация принятия управленческих решений в этих группах будет существенно различаться. В группе, где превалируют отношения руководства и подчинения, принимаемое решение будет определяться побуждениями, лежащими в основе поведения руководителя. Мотивационные воздействия, исходящие от руководителя, могут быть разными, например, стремление показать свое профессиональное превосходство над подчиненными, ориентация на первенство в отдельной области знаний и обладание информацией; реализация личностно значимых для директора целей и т д.

Мотивация поведения подчиненных в группе «руководство — подчинение» часто выражается в стремлении уступить руководителю по определенным причинам, таким, как нежелание навлекать на себя критику, упреки и т.п.

В условиях деятельности экспертной группы мотивация поведения принимающих управленческие решения будет другой. В такой группе каждый специалист выступает как независимая личность, реализующая свой интеллектуальный потенциал в максимально доступной степени, т.е. эксперты в условиях этой группы самореализуются, что является высшим уровнем удовлетворения социальных потребностей. Важно заметить, что каждый участник экспертной группы исходит из своей индивидуальной мотивации, а в некоторых случаях возникает стремление считать свое индивидуальное мнение самым правильным, т.к. в ходе дискуссии нередко сталкиваются противоположные мнения. Однако это не мешает участнику группы отстаивать свою идею. В группе важно выявить наибольшее количество возможных вариантов, из которых можно получить оптимальное решение

В условиях коллективного принятия решений происходит де-персонификация в принятии решений. По каждому из предлагаемых видов решений должно формулироваться достаточно большое количество доводов "за" и "против". При коллективном принятии решений необходимо всем дать возможность высказаться. Некоторые члены творческой группы совершают "уход" от ситуации, поскольку считают значимым только свое предложение по принятию решений, пренебрегая суждениями других людей. Ориентированному на успех руководителю свойственна положительная мотивация, высокая произвольная активность, в основе чего лежит стремление реализовать принятое решение.

Выработка установки на успех у руководителей в процессе решения задач управления:

1. Четкое осознание поставленной цели.

2 Личностное осмысление цели.

3 Четкое представление объективной управленческой ситуации,

содержащей заданную цель.

4 Продвижение к цели должно иметь место даже при наличии неполной информации.

5 Включение системы обратной связи.

6 Каждый шаг продвижения к цели должен сопровождаться установкой на получение релевантной информации.

7. Уверенность в себе, своих возможностях, способностях.

8 Поиск рациональных путей, средств и способов достижения цели.

9 Умение адекватно оценивать себя и объективную управленческую ситуацию.

Руководитель с положительной мотивацией проявляет самостоятельность и уверенность в своих действиях. Допуская риск в выборе способа решения задачи, он уверен в правильности своих действий. Принимая на себя ответственность и будучи уверенными в своей правоте, такой руководитель ищет адекватные средства для реализации принятого решения. Противоположный пример представляет собой руководитель, который настрой на избежание неуспеха в своей деятельности, т е отрицательно мотивирован. Он не проявляет должной активности, боится действовать в направлении достижения цели. Такой руководитель, где позволяют обстоятельства, уходит от ответственности и самостоятельности, т.к. над ним висит страх действовать без указаний "сверху". Он боится неудачи и не принимает риска. С одной стороны, он боится принимать решения, а с другой — из-за страха неудачи не хочет его реализовывать. Он пытается уйти от ошибки и наказания. Характер мотивации к деятельности у руководителя влияет на его готовность а) принимать (или не принимать) управленческое решение, если речь идет об индивидуальном решении и б) определить свое место в группе, когда принимается коллективное решение.

В практике управления встречаются несколько типов руководителей, различным образом относящихся к принятию решений.

Принятие решения, как и обмен, любой информацией, является составной частью управления. Везде, где речь идет о постановке целей организации и поисках средств их решения, там имеет место принятие решений.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, т.е способа решения. Оно является существенной и неотъемлемой частью общей работы каждого руководителя. Известный специалист в области проблем современного управления Ф. Харрисон высказался по поводу принятия решений следующим образом "Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера, и, что еще важнее, — эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги". Как известно, уровни управления бывают разными, и поэтому существуют различия в принятии решений

Каждое решение отвечает на ряд вопросов. Одним из видов решений является организационное решение. Это — выбор, который должен сделать сам руководитель для того, чтобы выполнить обязанности в зависимости от занимаемой им должности.

Цель организационного решения — достижение цели, которая ставится перед всей организацией. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет действительно реализовываться и внесет наибольший вклад в достижение конечных целей.

Отмечают запрограммированные и незапрограммированные решения. При запрограммированных решениях число возможных альтернатив ограничено. В отличие от них, незапрограммированные решения обычно находят место в ситуациях, которые можно назвать неопределенными, т.е., неструктурированными. Такие управленческие ситуации связаны с неопределенностью выбора средств достижения целей. К незапрограммированным решениям может, например, относиться цель организации улучшить процесс управления, мотивацию ее работников и т.п. Процесс принятия решения нельзя рассматривать отдельно от всего хода управления. Любые решения, которые принимаются в рамках организации, имеют свои последствия, как положительные, так и отрицательные. Известный специалист в области проблем управления Р. Кац высказывает мысль, что каждое управленческое решение должно "уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его частей". Поэтому организацию следует рассматривать с позиций системного подхода, учитывая возможные последствия управленческого решения для всех ее частей.

Реализация решения.

Решение осуществляется только после приведения в действие всего процесса управления и, прежде всего, организующей и мотивационной функций. В процесс принятия управленческого решения входит органичной составляющей обратная связь.

Обратная связь вступает в силу сразу после того, как принятое решение начало воплощаться. По мнению Харрисона, "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения". В процессе обратной связи оцениваются последствия принятого решения. По сути это — оценка того, что происходило "до" и "после" реализации принятого решения. Оценка осуществления решения производится с помощью функции контроля.

Процедура решения конкретной управленческой задачи во многих отношениях идентична процедуре принятия решений. Основным критерием выступают два основных параметра: 1) качество решения и 2) согласие с решением тех, кто его будет реализовывать Условно эффективность решения может быть представлена в виде следующей формулы ЭР = П х К, где: П — степень принятия решения исполнителями, К — качество, т е оценка профессиональной стороны решения. Принятие решения (П) понимается как положительная реакция на него со стороны исполнителей. Качественная сторона решения (К) заключается: 1) в выборе лучшей альтернативы из тех, что предлагает конкретная управленческая ситуация и 2) в учете возможностей самих исполнителей. Если все управленческие решения сгруппировать по этим двум критериям, то станет очевидным, что многие из них нужно принимать коллективно. К единоличным решениям в основном относятся те, которые необходимы для технологических и технических процессов. Однако имеется большой круг проблем и задач, которые успешно могут быть решены и без участия руководителя. К ним относятся различные задачи по самоуправлению и по осуществлению некоторых строго регламентированных действий, например, в случае ликвидации аварии на конкретном участке технической линии. В иерархически организованных группах процедуры принятия решений непосредственно связаны со стилем руководства.