Модель предприятия XXI века

Трудно оспорить утверждение о том, что без высокотехнологичного и производительного оборудования создать конкурентоспособное предприятие невозможно, равно как и отрицать тот факт, что оборудование многих российских предприятий физически изношено и морально устарело. Но когда все надежды на успешное развитие той или иной отечественной компании связываются исключительно с заменой старого оборудования на новое, - с этим вряд ли можно согласиться. В наши дни, как и в былые годы, лозунг "Техника решает все" должен быть дополнен лозунгом "Кадры решают все", потому что техническое переоснащение предприятия без соответствующего развития персонала окажется, по меньшей мере, неэффективным, если вообще состоится. Но, может быть, самое главное сегодня для российских предприятий - сформировать такую систему обслуживания оборудования, при которой оно используется предельно эффективно. Однако именно это, удается им, пожалуй, хуже всего.

Японские специалисты, изучавшие российские предприятия в середине 90-х годов прошлого века, в своем отчете отмечали, что "при проведении капитального ремонта и должном уходе даже за существующим производственным оборудованием можно повысить его функциональность и точность на 20-30%, однако предприятий, которые это делают, практически нет" (Экономика и внешняя торговля России. - Токио: CRC OVERSEAS COOPERATION, Inc. - с. 62.). И никаких признаков того, что за истекшие годы здесь что-то существенно изменилось, не наблюдается.

Решение этой проблемы, актуальной не только для российских предприятий, может быть облегчено и ускорено за счет освоения мирового опыта управления оборудованием. На сегодняшний день наиболее полное выражение этот опыт нашел в системе Total Productive Maintenance (далее - ТРМ) - системе продуктивного обслуживания оборудования с участием всего персонала. Она была разработана и впервые реализована более 30 лет тому назад на предприятиях, входящих в группу компаний Тойота, и с тех пор непрерывно совершенствовалась.

Развертывание системы ТРМ осуществляется по выработанной опытом сотен предприятий процедуре и позволяет добиться радикального улучшения по шести группам показателей:

• повысить производительности труда по добавленной стоимости в 1,5-2 раза, во столько же раз увеличить загруженность оборудования и сократить число поломок и аварий в десятки и даже сотни раз;

• уменьшить число случаев брака и рекламаций в 5-10 раз;

• снизить себестоимость на 30%;

• практически исключить случаи нарушения сроков поставок и сократить объем незавершенного производства на 50%;

• исключить производственный травматизм, повлекший невыход на работу, и превышение установленных нормативов воздействия на окружающую среду;

• повысить в несколько раз инициативность персонала, измеряемую числом поданных сотрудниками рационализаторских предложений.

Внедрение системы ТРМ делает возможным создание, например, цементного завода, на котором нет пыли, машиностроительного предприятия, где ликвидированы все источники подтекания машинного масла, или экологически чистого производства полупроводниковых приборов.

Столь впечатляющие результаты, на первый взгляд, представляются чудом. Но достигаются они не по мановению волшебной палочки, а многолетними систематическими усилиями по сведению практически к нулю потерь 16-ти видов, подразделяемых на три группы.

Первая группа - потери, связанные с работой технологического оборудования. Сюда относятся потери, вызванные поломками машин и механизмов (1), переналадками из-за смены ассортимента и простоями из-за отсутствия заказов (2), заменой режущего инструмента (3), и потери, возникающие при запуске оборудования (4), его работе на холостом ходу (5) или с пониженной нагрузкой (6), выпуске брака (7) и остановке на плановый ремонт (8).

Вторую группу составляют потери, обусловленные несовершенством организации производства. Они возникают из-за недостатков механизма управления (9); выполнения человеком не добавляющих ценность операций, таких как проверка оборудования, передача заявок на ремонт, регулировка оборудования, экстренные меры во время сбоев и т.п. (10); отсутствия нужного человека в нужное время в нужном месте или отсутствия необходимого материала, инструмента (11); нерациональной организации материальных потоков (12) и ожидания подтверждения качества, доделки или переделки детали, изделия (13).

В третью группу входят потери материалов, рассчитываемые по разности массы готовой продукции и исходного сырья (14), энергии и энергоносителей (15), а также потери, возникающие в связи с использованием некачественных инструментов и расходных материалов (16).

Приведенный перечень потерь может быть сокращен или, напротив, расширен в зависимости от особенностей предприятия, на котором развертывается система ТРМ. В частности, российские менеджеры, обсуждая этот перечень, чаще всего предлагают его дополнить потерями из-за текучести кадров и хищений. Свой отпечаток накладывает на него и отраслевая принадлежность предприятия. Однако он всегда включает практически все разновидности сколько-нибудь значимых для компании потерь, возникающих на всех этапах жизненного цикла оборудования. Соответственно, и работа по их предотвращению не может быть успешной, если в нее не будут вовлечены все сотрудники предприятия от директора до рабочего и все его подразделения: ремонтные, проектные, сбытовые, снабженческие, управленческие, административные, но, прежде всего, - производственные. Последние три слова предшествующего предложения - не ошибка, а выражение сути рассматриваемого подхода.

Согласно традиционному представлению об организации производства забота оператора - выпускать продукцию, а все, что касается оборудования - это дело ремонтников. Но даже беглого взгляда на приведенный выше перечень потерь достаточно, чтобы прийти к выводу: предотвращение большей их части зависит отнюдь не от ремонтных подразделений. По этой причине система ТРМ обычно развертывается по восьми направлениям.

Четыре из них непосредственно связаны с производственным сектором. Первое - это усовершенствование оборудования, осуществление отдельных улучшений, нацеленных на повышение эффективности его обслуживания. Второе направление, которое является центральным в ТРМ, "золотым столпом" всей системы - организация самостоятельного обслуживания оборудования операторами. Оно построено на отказе от принципа "оператор использует оборудование, а специалист его обслуживает", и заключается в переходе к текущему обслуживанию оборудования самим оператором. Третье направление - развитие планового обслуживания оборудования силами службы главного механика. Его смысл в том, чтобы наилучшим образом сочетая различные виды обслуживания (главным образом, планово-предупредительное и диагностическое) создать условия для максимально эффективной эксплуатации оборудования при минимальных затратах. Содержание четвертого направления составляет обеспечение постоянного роста квалификации и мастерства работников, без чего цели ТРМ просто не могут быть достигнуты. Принципиально важным здесь считается преодоление предрассудка, состоящего в том, что автоматизированное оборудование само производит продукцию, а человек только наблюдает за его работой и обеспечивает поступление материалов, т.е. осуществляет простейшие операции, не требующие особой подготовки.

Следующие четыре направления развертывания ТРМ касаются непроизводственных подразделений предприятия. Первое из них и пятое по счету - формирование системы управления оборудованием на начальном этапе его работы и системы разработки новых продуктов. Это позволяет синхронизировать процессы разработки продукта, легкого в изготовлении, и создания оборудования, легкого в использовании, что значительно сокращает время выхода новых производственных линий на полную мощность и сроки выпуска новых продуктов на рынок. Шестое направление - создание системы обслуживания, ориентированной на обеспечение качества продукции, предполагает изготовление такого оборудования и поддержание таких условий его эксплуатации, которые исключают выпуск бракованной продукции. Повышение эффективности функционирования конструкторских, коммерческих, управленческих и других непроизводственных подразделений - седьмое направление развертывания ТРМ, которое включает и содействие производственным подразделениям в повышении эффективности их работы. Восьмым, последним по счету, но не по важности направлением, является построение системы поддержания благоприятной окружающей среды и безопасных условий труда.

Каждое предприятие, приступающее к внедрению системы ТРМ, самостоятельно определяет, какие направления оно будет развертывать и каким образом. Однако специалисты отмечают, что одновременное синхронизированное движение по всем выбранным направлениям или большей их части позволяет получить синергетический эффект и сокращает сроки развертывания всей системы. Реализовать такой вариант достаточно сложно, но разработчики системы ТРМ - Японская ассоциация производственного обслуживания - позаботились о том, чтобы облегчить решение этой задачи. Уникальность системы ТРМ состоит в том, что она содержит в качестве своей составной части многократно проверенные на практике пошаговые процедуры приведения в идеальное состояние четырех факторов производственной системы (Man - человек, Machine - машины, Material - материалы, Method - методы) или, иными словами, сведения к минимуму потерь 16-ти видов.

Сегодня система ТРМ широко распространяется по всему миру, фактически обретая статус международного стандарта. Российских же предприятий, приступивших к ее освоению, почти нет. Правда, вот уже четвертый год система ТРМ развертывается в ОАО "Большевик-Данон" (кондитерская фабрика, г. Москва). А в 2005 г. лауреатом премии, присуждаемой Японской ассоциацией производственного обслуживания, стал Тульский завод продуктов питания, входящий в группу компаний Unilever. Так что "лед тронулся, господа присяжные заседатели"! А кто не успеет, тот может опоздать.

Вячеслав Пшенников, консультант

ПОСТНЫЕ  ПРИНЦИПЫ 

Lean в переводе с английского значит «постный, без жира». Об отсутствии какого жира идет речь в этой философии менеджмента?

Об издержках, о потерях – обо всей той деятельности, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

Предыстория ЛИН началась, когда «Тойота» была еще ткацкой фабрикой. А с чего началась история?

Основоположником системы бережливого производства считается Таити Оно. В 50-х годах, будучи менеджером подразделения по производству двигателей на заводе «Тойота», он обратил внимание на несколько вещей. Во-первых, сотрудники большую часть времени наблюдали за работой оборудования, контролируя качество. Тогда Оно решил, что качество необходимо внедрить в сам процесс работы - усовершенствовать станки, чтобы они самостоятельно могли распознавать брак. Так был обозначен принцип автономизации.

Во-вторых, он обнаружил, что при всем обилии запасов, в компании постоянно чего-то не хватает. Так родился принцип «точно вовремя» - каждая предыдущая стадия делает только то, что необходимо последующей, точно в нужное время и точно в нужном количестве. За счет этого реализуется так называемая вытягивающая производственная система, когда каждая последующая стадия вытягивает у предыдущей необходимую ей продукцию.

И как это вытягивание было осуществлено в условиях большого производства?

Оно придумал специальные карточки, по-японски они называются «канбан». Смысл их в том, чтобы в вытягивающей производственной системе уравновесить скорость информационного и материального потоков. Эти потоки движутся в противоположных направлениях: информационный поток от конца производственной цепочки идет к ее началу, а материальный, наоборот, от начала к концу.

Как это выглядит на практике?

К примеру, в зоне отгрузки предприятия находится ящик выравнивания – так называемая «хейдзунка». Он поделен на горизонтальные и вертикальные ряды, в одних обозначено наименование продукции, в других – временные интервалы. Ячейки, образующиеся на пересечении рядов, заполняются карточками «канбан». В 8 часов в зону отгрузки приходит рабочий Василий Петров. Из ящика выравнивания он берет карточки, соответствующие первому временному интервалу его смены – к примеру, это будут карточки товара А. Далее этот рабочий направляется в супермаркет готовой продукции (имеется в виду зона хранения), откуда и забирает свой товар А. Карточки с товара А, который забрал рабочий Петров, поступают на предыдущую стадию, в цех окончательной сборки. Сотрудник цеха окончательной сборки Петр Васильев берет карточки и отправляется в свой супермаркет, откуда берет необходимое количество полуфабрикатов В. Карточки с полуфабриката В отправляются в предыдущий цех и т.д. В результате реализуется вытягивающая система, и информация о производстве продукта и сам продукт движутся с одинаковой скоростью.

А не проще было бы фиксировать эти процессы с помощью электронной системы учета?

Дело в том, что скорость движения информации в компьютерном варианте гораздо быстрее скорости материального потока. Из-за этого на производстве может наступить дисбаланс. Таити Оно обращал на это внимание.

Каким стал третий принцип системы Таити Оно?

Создание производственных ячеек. До этого оборудование в цехах комплектовалось по принципу процессных деревень. То есть станки, выполняющие одинаковые операции, располагались в одном месте. В производственных ячейках оборудование стало выставляться рядом по ходу следования производственного процесса. Например, сварка, обработка, покраска, сборка и т.д.

Четвертый принцип Таити Оно назвал выравниванием. Что именно нужно было уровнять?

В ЛИН-производстве первоисточником и следствием всех потерь считается перенапряжение и неравномерность. Так что необходимо было выравнять нагрузки рабочих, объем и ассортимент выпускаемой продукции в соответствии со спросом конечного потребителя.

На основании этих четырех принципов система бережливого производства и получила свое дальнейшее развитие.

 

САМО  СОВЕРШЕНСТВО

В чем суть ЛИН?

Lean – это системный подход к выявлению и устранению потерь путем непрерывного совершенствования, настройка производственных процессов в зависимости от потребностей клиента и стремление к безупречности во всем, начиная от организации рабочего места каждого сотрудника и заканчивая взаимоотношением с поставщиками и конечными потребителями.

Значит суть ЛИН – это борьба с потерями. Но применимы ли у нас механизмы этой борьбы?

В том-то и дело, что система заключается не столько в полном копировании инструментов, сколько в осознании того, что потери есть и с ними необходимо бороться. В России развертывание системы «бережливого производства» безусловно, имеет свои особенности. Но не стоит думать, что у нас есть какая-то непреодолимая разность менталитетов. Например, в 50-х годах среди японских рабочих проводился опрос относительно необходимости кружков качества…

А что такое кружки качества?

Это объединение сотрудников разных уровней для улучшения производственных процессов. Так вот: 95% рабочих были против этих объединений и считали их полной ахинеей. Однако менеджмент втянул людей в процесс совершенствования. Кружки существуют и действительно влияют на производственные процессы.

Насколько велик интерес к «бережливому производству» в России?

Есть интерес, есть востребованность, но пока не все еще видят в этом необходимость. Ведь российский рынок  весьма специфичен, во многих отраслях просто нет конкуренции. Однако в тех отраслях, где конкуренция высока, компании уже начинают думать о потерях.  Зачастую к этому их подталкивают зарубежные партнеры, поскольку на западе «бережливое производство» фактически является корпоративным стандартом. Более того, в Америке ЛИН развертывается, например, в рамках госсектора: в ЖКХ, здравоохранении, армии.

Развертывание ЛИН требует серьезных финансовых затрат?

Совсем наоборот: скорее, развертывание ЛИН позволяет избежать необоснованных финансовых затрат. Конечно, определенные, хоть и минимизированные, затраты будут, но при эффективном развертывании системы ЛИН они довольно скоро начнут компенсироваться. Часто бывает, например, такая ситуация: компания хотела купить несколько дополнительных единиц оборудования, но при развертывании ЛИН внедрила картирование потоков, систему TPM, все просчитала и решила, что этого не требуется. С помощью ЛИН можно понять, какое оборудование является лишним, нужны ли компании большие складские запасы и т.д. А это скажется на экономическом эффекте.

 

ПЕРВЫЕ  ШАГИ

Итак, мы решили развертывать ЛИН в своей компании. С чего необходимо начать?

Во-первых, надо оценить текущее состояние дел, провести аудит и выяснить, в каком состоянии находится ваша компания. Параллельно с этим необходимо начать картирование потока, чтобы установить взаимосвязь информационных и материальных потоков, выделить проблемные области и выработать решения по их улучшению. На этапе картирования создается межфункциональная рабочая команда, куда включается и ЛИН-консультант. Вместе они создают карту, где обозначается  ход этих потоков. Но ни в коем случае нельзя вешать это на одного человека, по принципу: ты лучше всех владеешь компьютером, так что рисуй карту.

А как должна выглядеть эта карта?

Это листок бумаги, где изображены материальные потоки (от сырья, до конечного продукта) и информационные потоки. Здесь указывается, каким образом они взаимодействуют друг с другом. Тут же фиксируются временные показатели: оценивается продолжительность процессов, готовность оборудования.

 

И еще обязательное условие: надо указать, что добавляет ценности с точки зрения потребителя, а что - нет. При рисовании надо смотреть на поток только глазами потребителя. Вот, например, контроль качества вы изобразите добавляющим ценность?

Конечно…

И напрасно. Клиенту важно, чтобы процесс изначально обеспечивал 100 процентов качества. То, что люди «перепроверяют» это качество после процесса, не несет никакой ценности с точки зрения потребителя. Конечно, бывает, когда клиент сам просит производителя в обязательном порядке провести какие-то испытания, например, это случается в автомобильной отрасли.

 

Как же тогда обстоит дело с продукцией, производимой в Китае? Ведь ее невозможно не перепроверять?

Западные компании и в Китае, и в России сегодня делают акцент на встраивании качества в процесс. Чтобы у человека просто не было возможности ошибиться. Например, на заводе «Тойота» под Петербургом японцы в первую очередь начали учить наших рабочих не кайдзену, ни системе ЛИН, а выполнению стандартов.

Некоторые считают, что японцы поняли, что Россия и ЛИН несовместимы…

Я уверен, что дело в другом. Они решили начать со стандартизации работы, чтобы человек умел правильно выполнять текущие операции. А вот после этого можно будет говорить и о дальнейших улучшениях. Ведь совершенствовать можно только стандартизированную работу.

Итак, карта нарисована. Куда двигаться дальше?

Параллельно с картированием надо внедрять методологию «Прорыв к потоку», которая создаёт необходимый базис для эффективного применения ЛИН-инструментов, а также начать развёртыватьсистему 5S. Это система всеобщего наведения порядка, эффективной организации рабочего пространства.

Развертывая ЛИН, необходимо помнить, что устранение потерь в первую очередь должно происходить через вовлечение сотрудников. Пока человек не будет заинтересован  в улучшении своих процессов, бесполезно требовать от него совершенствования. ЛИН нельзя насаждать сверху – в систему должны быть вовлечены все звенья цепи. Иначе компания так и будет продолжать тонуть в бездонном океане потерь.