4.3 Сельская культура

Носителями этой культуры выступают крестьяне.

1. Неравномерная загруженность аграрным трудом в течение года (то период сева, сенокоса, уборки, то период большого количества праздников, приходящихся на зиму и межсезонье).

2. Персонификация межличностных отношений, то есть вытеснение и замена всех других типов отношений доверительно-личными. Деревня представляет собой небольшую по численности территориальную общность, все члены которой состоят в прямом или косвенном родстве (племянник, кум, сват, брат и т.д.).

3. Плотный неформальный контроль за поведением каждого члена такой локальной общности. Вся жизнь крестьянина проходит на глазах всей деревни.

4. Особое качество межличностных отношений в деревне - подчеркнутая грубоватость и фамильярность в обращении друг с другом. Обращение на «Вы» считается городской чертой, признается «тыканье» и обращение друг к другу по имени или по отчеству, которое выполняет функцию имени.

5. В потоке информационного обмена в деревне основную роль выполняют слухи, местная интерпретация исторических и общегосударственных событий. Внутриобщинная информация доминирует над официальной государственной.

6. Практически всем жителям деревни присущ ограниченный жизненный опыт: мало кто из сельчан, особенно в прежнее время, покидал границы своей деревни. (Сформировавшийся менталитет сельчанина не согласуется с быстро меняющейся городской жизнью.)

7. Более высокий, чем в городе, удельный вес коллективной деятельности (даже просмотр телепередач происходит коллективно - всей семьей или дружеской компанией).

8. Уделяется большее, чем в городе, внимание экологической культуре и охране окружающей среды.

9. Ограниченный культурный досуг, недоступность для сельчан музеев, выставок, театров и т.д. ограничивают культурные запросы и культурный кругозор, не позволяют сформировать, особенно молодежи, развитый культурный вкус, разносторонние потребности, умение выбирать в массовой культуре лучшее. В деревне, особенно в глухой, смотрят и слушают все, что завезут, чаще всего в сельский репертуар включают то, что не идет в городе или давно уже вышло из моды.

10. Раннее занятие физическим трудом на открытом воздухе сформировало иное отношение к физкультуре. На селе мало кто занимается дополнительными физическими упражнениями для поддержания здоровья (йога, аэробика).

Культурный лаг - разрыв в культурном уровне между городом и селом - в итоге достигает катастрофических размеров. Но с массовым распространением телевидения былое культурное отставание быстро сокращается. Однако этот процесс имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

4.4 Городская культура

Городская культура - это культура крупных и средних несельскохозяйственных поселений, обычно индустриальных и административных центров. К общим чертам городской культуры, отличающим ее от сельской, относятся высокая плотность застройки городской территории; наличие большого числа транспортных магистралей и объектов социокультурного (дворцы, улицы, проспекты, площади, парки) и инженерного (шоссе и транспортные развязки, железнодорожные узлы и вокзалы, водопроводные и телекоммуникационные сети) назначения.

Культурное пространство города организовано совсем иначе, чем на селе; широкие возможности выбора учреждений досуга, быта и культуры; наличие огромного числа незнакомых людей дает возможность индивиду чувствовать себя более раскованным и свободным и в то же время создавать или выбирать круг общения по интересам.

Отличительные особенности городской жизни - это одиночество в толпе, возможность долго ни с кем не общаться, замена личных контактов телефонными звонками. Эмоциональные стрессы и нервные перегрузки, вызванные интенсивным ритмом жизни. Городская среда насыщена огромным числом вредных веществ. Отсюда ослабленное здоровье, низкая рождаемость, большое количество всевозможных заболеваний. Длительная оторванность от живой природы также неблагоприятно воздействует на горожан, которые стремятся наверстать упущенное на садово-огородном участке. Пригородный участок и дача сегодня - непременные атрибуты городской культуры.

Общая характеристика планирования

Социально-культурная сфера как объект управления – это сложная многокомпонентная система, организационную основу которой составляют отрасли и подотрасли, организации и учреждения, их структурные подразделения и т. п. Важнейшее место в ней занимают учреждения культуры и искусства, деятельность которых многогранна. Поэтому в планировании их работы должны учитываться как вертикальные связи и отношения, так и горизонтальные.

Стратегический план развития учреждений социально-культурной сферы разрабатывается на основе видения их деятельности, их миссии, целей, основных правил и стратегических приоритетов развития. Стратегическое планирование – особый вид плановой работы по созданию стратегических документов, предусматривающих выдвижение среднесрочных (от года до пяти лет) и долгосрочных (свыше пяти лет) целей и выбор методов их достижения, обеспечивающих эффективное функционирование организации в перспективе, быструю их адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегическое планирование представляет собой процесс, включающий все элементы планирования, рассмотренные нами в предыдущей главе. Под стратегией, таким образом, мы будем понимать созданный в результате планирования документ в какой-либо форме.

Необходимость разработки стратегии особенно важна при дефиците ресурсов, что характерно сегодня для социально-культурной сферы нашей страны. Известно что, если управленец имеет достаточно ресурсов для решения интересующей его задачи, он решает ее, не разрабатывая какой-либо специальной стратегии. Другое дело при нехватке ресурсов – тогда, прежде чем начать работу, нужно анализировать разные варианты действий, оценивать балансы затрат, рисков и приобретений, учитывать имеющиеся ресурсы, выделять критические точки возможного срыва дела, формировать различные сценарии действий в этих точках и т.д. В подобных условиях особое значение приобретает точный выбор приоритетов и направлений деятельности, которые могут быть реально обеспечены имеющимися ресурсами. При этом процедуры стратегического планирования сосредоточивают внимание управленца на субъективных составляющих управления, на том, как и на каких принципах оно организовано, какие технологии использует и т. п., иначе говоря, стратегия – это искусство осуществления управленческой деятельности, основанное на точных и далеко идущих прогнозах. Стратегия – это не только проявление реального характера жизни и развития объекта, стратегия – это показатель того, как устроена работа управленческой системы. Громоздкое и детальное планирование в условиях грандиозных изменений, происходящих с большей скоростью, чем когда-либо прежде, должно уступить место стратегии, в которой сочетается минимум планирования и максимум адаптации.

Во второй половине XX века распространение получили термин «стратегия», а также производные от него понятия «стратегическое планирование» и «стратегическое управление». Они стали особенно важными в теории управления XXI века. Это связано с тем, что люди и организации теперь вынуждены все более оперативно реагировать на прогрессирующую скорость общественных перемен, уделяя должное внимание выработке стратегии действий.

Чтобы адаптироваться к новым условиям, руководители всех рангов должны пересмотреть свое отношение к будущему, осознать роль, которую будущее играет в настоящем, уметь предвосхитить будущие события.

Процесс стратегического планирования имеет определенную логику, осуществляется в определенной последовательности (этапы планирования), его специфика зависит от специфики организации (т. е. существуют требования к стратегическому плану).

Под логикой стратегического планирования понимается упорядоченная последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением проблем планирования, а также определение исходного пункта их решения.

Этапы стратегического планирования предполагают:

• оценку конкурентоспособности организации, ее потенциала, сильных и слабых сторон;

• выбор из разработанных вариантов стратегических альтернатив наиболее подходящего;

• реализацию стратегии на основе обеспечивающих ресурсов, методов и процедур планирования, мобилизацию ресурсов;

• анализ приведенного в действие плана с целью внесения необходимых коррективов.

Требования к стратегическим планам определяются спецификой организации, тем не менее обязательными для них являются:

• соответствие плана миссии организации;

• соответствие плана имеющимся ресурсам и стилю управления;

• совместимость планов структурных подразделений организации;

• объективная оценка складывающейся ситуации;

• развернутое описание мероприятий и сроков их осуществления, описание ожидаемых последствий;

• наличие большого фактического материала.

Изменения в экономической жизни страны, произошедшие в последние годы, значительно повысили интерес организаций СКС к изучению факторов, оказывающих влияние на деятельность учреждений культуры. Новая ситуация показала, что возможности использования старых методов практически исчерпаны. Если раньше в программах деятельности учреждений социально-культурной сферы пристальное внимание уделялось формам и методам работы, то теперь основной акцент делается на максимальном удовлетворении потребностей и спроса населения. Успешная работа учреждений во многом зависит от факторов, часто не поддающихся количественной оценке и потому трудноуловимых, в том числе от отношения в организациях СКС к предпринимательству и инновациям. Без стратегического видения текущих и будущих действий выживать и развиваться в сегодняшней экономической ситуации довольно сложно.

В основе стратегии работы структур СКС лежит необходимость согласования интересов потребителей с эффективным использованием ресурсов: финансовых, трудовых, материальных и информационных. Сформировать стратегию учреждения – значит ответить на вопрос о смысле и назначении его деятельности в сложившихся обстоятельствах и сформировать ориентиры, необходимые для реализации конкретных управленческих действий. К сожалению, в системе управленческих отношений многих учреждений социально-культурной сферы до недавнего времени господствовал стиль жесткого текущего планирования заданий, принятия решений и контроля исполнения. При этом очень часто среднесрочный годовой план рассматривался как перспективный, о чем сообщалось в его названии (например, «Перспективный годовой план работы на 2005 год»). Стратегические решения чаще всего были прерогативой высшего руководства, остальным специалистам оставалось лишь реализовывать их.

Стратегия базируется на умениях и предприимчивости не только руководителя, но и так называемого большинства исполнителей, на осознании ими задач, способствуя тем самым успешному осуществлению идей по развитию учреждения. Стратегическое мышление, или стратегический менеджмент, получает все более широкое признание как наиболее эффективный метод решения проблем СКС.

Стратегический менеджмент предусматривает:

1. Моделирование ситуаций. Речь идет о целостном представлении ситуации, о понимании необходимости взаимосоотнесенности действий учреждения социально-культурной сферы, спроса на услуги и продукты, деятельности конкурентов, качества их продукции и возможностей удовлетворять потребности пользователей. Решение указанной задачи обеспечивает анализ.

2. Выявление необходимых изменений (в услугах и продуктах, затратах на их производство, в качестве и отношениях учреждения к ситуации на рынке и др.).

3. Разработку стратегии изменений. Определение или формулирование стратегии есть интеллектуальный процесс, который предполагает сбор и систематизацию информации, построение вариантов стратегии и выбор лучшего из них. Это творческий процесс, определяющий искусство стратегии.

4. Выбор падежных методов разработки стратегии: организация деловых игр, семинаров, создание временных творческих коллективов (ВТК), матрицы БКГ (Бостонской консультативной группы) и др.

5. Воплощение стратегии в жизнь. Все интеллектуальные усилия, как логические, так и творческие, могут быть реализованы только при условии разработки соответствующего механизма реализации. Одним из таких механизмов является программно-целевое планирование.

Переход учреждений социально-культурной сферы от стратегии производства услуг, перечень которых определялся директивно, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от организаций радикального пересмотра базовых основ своей деятельности, в том числе организационной структуры и функций подразделений и отдельных работников. Влияние потребителей на стратегию организации и ее функции показано на рис. 6.

При определении своей стратегии руководство организации должно решить три важные проблемы, обусловленные ситуацией на рынке услуг:

• какие из услуг прекратить оказывать;

• какие услуги продолжать предоставлять пользователям;

• какие новые услуги вводить и предлагать на рынок.

Это связано с тем, что стратегия концентрирует внимание на том:

• что организация делает и чего она не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой ею деятельности.

Известный американский исследователь М. Портер выделяет три основные области разработки стратегии поведения фирмы на рынке.

13.По итогам своей работы за прошедший год учреждения культуры отчитываются перед вышестоящими органами культуры. В учреждениях культуры клубного типа применяется три вида отчетности: Статистическая отчетность Информационная отчетность Творческий отчет (отчет перед населением). Статистический отчет Годовой статистический отчет каждое клубное учреждение высылает вышестоящему отделу культуры не позднее 10 января текущего года по форме 7-НК. Статистический отчет содержит цифровые данные о работе учреждения культуры за прошедший год, представляет собой количественный анализ работы и составляется на основе данных первичного учета работы учреждения культуры. Годовой статистический отчет отражает: Сведения об учреждении культурно-досугового типа. (полное наименование отчитывающейся организации, почтовый адрес, вид деятельности по ОКДП, отрасль по ОКОНХ, территория по ОКАТО, министерства , орган управления по ОКОГУ, организационно-правовая форма, формы собственности по ОКФС). Раздел «Материально-техническая база». здесь отражаются данные по характеристике здания: требует или нет проведение капитального ремонта, число помещений, число зрительных залов, посадочных мест в залах, число досуговых помещений, площадь, занимаемая ими, число помещений для музейной и библиотечной работы, число киноустановок, персональных компьютеров, автоматизированных рабочих мест, наличие доступа в Интернет. Раздел «Культурно-досуговые формирования». В данном разделе отражается число клубных формирований, из них для детей до 14 лет включительно, в том числе хоровых, хореографических театральных, оркестров народных инструментов, духовых, фольклорных и других, а также число участников в них. Раздел «Культурно-досуговая деятельность». В данном разделе отражается число всех проведенных мероприятий за год и число посетителей этих мероприятий. Из общего числа для детей до 14 лет; проведено на платной основе; из общего числа мероприятий – киновидеосеансы. Раздел «Библиотечная деятельность». Заполняется учреждениями культуры в которых имеется библиотека и отражает число пользователей на коней года, из них для детей до 14 лет, от 15 до 24 лет; число посещений за год ; число печатных документов, в том числе – видео-аудио материалы, материалы на электронных носителях, количество выданных экземпляров за год. Раздел «Музейная деятельность». Заполняется учреждением культуры в котором имеется Музей и отражается количество единиц фонда, из них – живопись, графика, скульптура, предметы быта и этнографии, число посещений за год, их них школьниками, студентами, учащимися. Раздел «Персонал учреждений культурно-досугового типа». Здесь отражается численность работников, их них штатных, из общего числа – специалисты культурно-досуговой деятельности, имеют высшее и среднее специальное образование, стаж работы менее 3 лет. Раздел «Поступление и использование финансовых средств». Здесь отражается сколько всего финансовых средств поступило, в том числе из бюджета, доходов от основных видов уставной деятельности, от благотворителей и спонсоров. Далее отражается расходование средств: на оплату труда, материальные затраты, на социально-значимые мероприятия. Статистический отчет подписывает руководитель, главный бухгалтер, должностное лицо ответственное за составление формы. За недостоверное предоставление данных содержащихся в статистическом отчете, в соответствие с существующим законом предусмотрена административная ответственность. Информационная отчетность. Информационный отчет (текстовой, письменный) отчет, как правило, предоставляется одновременно со статистическим отчетом. Это своего рода объяснительная записка с подробным обоснованием, пояснением и дополнением цифровых данных, содержащихся в статистическом отчете. В данном отчете дается анализ работы учреждения культуры за прошедший год, вскрываются недостатки и их причины, намечаются меры и вносятся предложения по улучшению и совершенствованию работы. Основой для составления информационного отчета является Перспективный план работы учреждения культуры за прошедший год. Творческий отчет (отчет перед населением) Отчет перед населением – один из ответственейших видов отчетности, так как учреждение культуры отчитывается перед теми, для кого непосредственно ведет всю культурно — досуговую и просветительскую деятельность. И если в отчетах можно написать все что угодно, то население не обманешь. Сегодня нет стандартных требований к проведению такого отчета, а потому каждое учреждение культуры самостоятельно выбирает форму и содержание отчета, исходя из своеобразия и особенностей учреждения. Такой отчет может быть проведен в « День открытых дверей». Структурными элементами такого отчета могут быть: Собрание или конференция зрителей, посетителей, представителей обслуживаемых учреждением культуры населенных пунктов, предприятий , учреждений и организаций. Отчет директора, Правления, наблюдательного совета или художественного совета о работе за год и перспективах на предстоящий год. Обсуждение отчета участниками конференции. Отчет подкрепляется творческим отчетом коллективов и кружков художественной самодеятельности. В это день проходят концерты, спектакли, творческие встречи, вечера отдыха, открытые уроки, даются мастер-классы и другие комплексные мероприятия. Творческий отчет должен решать следующие задачи: демонстрировать лучшие образцы работы учреждения культуры; оценивать итоги работы за прошедший период; пропагандировать и рекламировать деятельность учреждения культуры; создавать имидж и положительную репутацию; привлекать новых участников, посетителей, потребителей услуг, спонсоров, меценатов, благотворителей; демонстрировать передовые формы и методы работы, инновационные мероприятия. Отчет перед населением – ответственный публичный экзамен культурно-досугового учреждения, проверка его соответствия высокому призванию быть опорной базой для самообразования, развития культуры в муниципальном образовании, развития творческих способностей и удовлетворения потребностей населения в сфере культуры.

16.В рыночных условиях главной особенностью маркетинга в сфере культуры является соединение трех его направлений. Кроме привлечения потенциальных потребителей можно выделить управление отношениями с покровителями, создание репутации и системы внутреннего менеджмента учреждения. Английский экономист Брадфорд составил схему, описывающую маркетинговую деятельность музеев, которая справедлива и для других культурных организаций (см. рис.  1).

Рис.  1. Направления маркетинга культурной организации [1]

Работа с посетителями (клиентами) необходима для оправдания миссии учреждения культуры, тогда как целью привлечения покровителей является получение финансовой и материальной поддержки. Создание репутации культурной организации важно для дальнейшего развития ее деятельности.

Кроме того, следует отметить, что разные области маркетинга в сфере культуры неразрывно взаимосвязаны. Учреждение, качественно разрабатывающее свою индивидуальную, высокопрофессиональную рабочую программу, становится более интересным для посетителей и для общества в целом. Внимание прессы, создание собственного уникального имиджа и прочной репутации позволяют привлечь интерес частных и корпоративных покровителей (спонсоров), что, в свою очередь, способствует улучшению внутренней работы учреждения и созданию индивидуальной рабочей программы.

Следовательно, направления маркетинговой деятельности культурных организаций действуют последовательно, друг за другом — по спирали, переходя с каждым витком на качественно иной, более высокий уровень развития (см. рис.  2). Брадфорд называет эту взаимосвязь «спиралью успеха», или «спиралью неудачи» — в зависимости от получаемых результатов [2].

Рис. 2. Спираль развития направлений маркетинговой деятельности в сфере культуры

Анализируя направления маркетинга в сфере культуры, мы рассмотрим маркетинговую среду, которая служит ключевым моментом процесса управления. Маркетинговая среда складывается из совокупности факторов на макро- и микроуровнях, напрямую влияющих на эффективность работы организации.

Макросреда включает в себя такие социальные факторы, как политические, экономические, демографические, социокультурные, научно-технические, которые определяют развитие сферы культуры. В то же время сфера культуры отличается устойчивыми обратными связями со своей макросредой, которые заключаются в непосредственном влиянии на формирование личности, культурного уровня нации, что в конечном счете воздействует на само отношение к сфере культуры.

Микросреда наряду с макропроцессами также имеет важное значение. Микросреда в свою очередь может быть подразделена на две составляющие: внутреннюю и внешнюю.

Внешней средой маркетинга является окружающая среда, на которую фирма выходит со своими маркетинговыми мероприятиями. В сфере культуры она включает реальных и потенциальных посетителей, спонсоров, покровителей, партнеров, конкурентов, а также общественность в лице средств массовой информации и иных лиц, формирующих общественное мнение как о работе культурной организации, так и о культуре в целом (см. рис.  3).

Внутренняя среда маркетинга включает тех лиц и те силы, которыми осуществляется маркетинг внутри фирмы. Как правило, в культурных организациях имеются службы, которые планируют, разрабатывают и осуществляют маркетинговые программы отдельно для посетителей, друзей кульной организации, спонсоров и т.д.

Рис. 3. Составляющие внешней среды маркетинга культурной организации

Маркетинг не ограничивается только определением целевой группы его стратегии и анализом среды — не менее важным является сам комплекс маркетинга.

Рассмотрим составляющие комплекса маркетинга и важнейшие факторы, влияющие на маркетинговую деятельность в сфере культуры.

Продукт

В учреждении культуры в качестве продукта выступают различные услуги, предоставляемые им в соответствии с его миссией. Для музея, например, в качестве основных услуг выступают выставочная деятельность, т.е. представление и интерпретация коллекций, а также образовательная работа, а именно: экскурсии, лекции, детские и юношеские студии, семинары, конференции и т.д. Кроме того, большое значение имеют дополнительные услуги. Они заключаются в информационном обеспечении, работе кафе, буфетов, музейных магазинов, специальных мастерских для посетителей, а также в проведении различных мероприятий  — приемов, встреч, концертов, спектаклей.

Потребитель

Особенностью комплекса маркетинга культурной организации является обязательное присутствие и участие потребителей, иначе вся деятельность учреждения оказывается бессмысленной. Эта особенность, впрочем, не касается исключительно сферы культуры, а распространяется также на производство ряда услуг. Например, работа парикмахерской или гостиницы без клиента не менее абсурдна.

Сфера культуры удовлетворяет потребности человека в духовном развитии, поэтому в качестве потребителей услуг учреждений культуры выступают различные слои населения. Культурные организации могут специализироваться на работе с определенной аудиторией, например с детьми, взрослыми, пенсионерами, инвалидами и т.д.

Политика цен

Ценовая политика культурной организации определяется прежде всего социальными целями ее деятельности. Следовательно, уровень цены зависит от доступности конкретной услуги для потенциального потребителя. В данном случае цены почти всегда ниже, чем они были бы в чисто рыночных условиях, а иногда и вообще отсутствуют. Поэтому возможности использования рыночной ценовой политики в стратегии маркетинга сферы культуры несколько ограниченны. Дополнительным подтверждением данного положения является действие двух эффектов.

Эффект при увеличении спроса

Для коммерческих организаций больший спрос на их услуги означает больше доходов. В сфере культуры наблюдается обратный эффект. Учреждения культуры, как правило, не в состоянии покрывать расходы, которые требуются на одного потребителя, за счет доходов, полученных от него. Согласно теории предельной полезности предельные расходы производства дополнительной услуги для удовлетворения растущего спроса могут превышать предельный доход, полученный от реализации дополнительной единицы услуги. Отсюда следует, что культурные организации в силу выполнения общественных функций не могут находиться на самофинансировании, а должны ориентироваться на внешние источники финансовой поддержки.

В сфере культуры имеют место направления деятельности, для которых данный эффект не реализуется. При определенных объемах производства предельный доход превышает предельные затраты и образуется прибыль. Это прежде всего коммерческие (контрактные) услуги внутри или на основе организации — например, работа кафе, буфетов, ресторанов, магазинов, специальных мастерских, а также рекламная деятельность. Их финансовая оценка ничем не отличается от анализа деятельности коммерческой структуры.

Эффект при росте нововведений и производительности труда

Рост высокотехнологичных разработок, внедрение новейших научных достижений ведут к увеличению производительности труда, снижению цен на продукцию и росту заработной платы работающих в коммерческом секторе. В сфере культуры эти изменения практически отсутствуют. Данный эффект еще называют «болезнью цен» Баумола (по имени экономиста, доказавшего его)[5].

В силу действия двух названных эффектов необходимо подчеркнуть особую направленность ценовой политики культурных организаций. В культурной сфере она складывается, например, из дифференциации цен на входные билеты по возрастному признаку (дети, школьники, студенты, пенсионеры) и по отдельным категориям посетителей (участники войны, ветераны труда, инвалиды, иностранные и российские граждане, а также индивидуалы и группы). Уровень цены формируется в зависимости от времени посещения культурной организации (день—вечер, открытые—закрытые часы работы) и популярности, уникальности выставок, концертов, спектаклей. Кроме того, культурные учреждения применяют привилегии для покровителей, спонсоров, друзей и других категорий.

В сущности, культурные организации активно проводят ценовую дискриминацию. Справедлива ли она с социальных позиций?

При единой цене на благо разные группы покупателей приобретали бы дифференцированные объемы блага, причем для некоторых из них потребление стало бы минимальным или вообще нулевым. Так, как видно из рисунка  4, при единой цене Р * на благо первая группа покупателей, предъявляющая спрос D1, имела бы нулевой объем потребления блага Q1. Вторая группа покупателей смогла бы приобрести минимальный объем блага Q2. Тогда как третья группа имела бы самый большой объем потребления Q3.

Р  — цена блага; Q — объем потребления блага; D  — спрос на благо; P*  — установленная цена на благо; D₁ —D₃  — спрос на благо первой—третьей групп покупателей; Q₁ —Q₃  — объем потребления блага первой—третьей групп покупателей

Рис. 4.  Недискриминационная ценовая политика культурной организации

При ценовой дискриминации в сфере культуры уровень цены на благо устанавливается в зависимости от материальной обеспеченности отдельных групп населения и дает доступ к потреблению различным социальным слоям. Так, из рисунка  5 видно, что относительно высокий объем благ Q* имеют возможность приобретать все группы населения, уплачивая дифференцированные цены Р₁, Р₂ и Р₃.

Q* — установленный объем потребления блага; Р₁ —Р₃ цена благо для первой—третьей групп покупателей

Рис. 5. Ценовая дискриминация на услуги культурной организации

Положение на рынке

Деятельность учреждений культуры связана с рядом особенностей рынка, к которым относятся наличие внешних эффектов, информационная асимметрия и локальная монополия.

Большинство услуг культурных организаций относятся к общественным благам. В отличие от частных благ потребление таких услуг сопровождается внешними эффектами, т.е. пользу от использования культурных благ несут не только люди, участвующие в этом процессе, но и другие группы населения или общество в целом. В качестве внешних эффектов в сфере культуры могут выступать повышение уровня образования, рост духовного потенциала общества и т.д.

Следующая особенность рынка, характерная для сферы культуры, — это информационная асимметрия, которая заключается, с одной стороны, в отсутствии полной информации у потребителей о свойствах предлагаемого продукта, а с другой стороны, в отсутствии определенного уровня подготовки потребителей для оценки качества самого продукта.

Таким образом, информационная асимметрия на рынке культуры затрудняет оптимальный выбор услуг потребителями. Как следствие, это ведет к потере производителями части потенциального рынка.

В целом информационная асимметрия на рынке культуры оказывает отрицательный эффект как на потребителей, так и на производителей услуг.

Работа учреждений культуры характеризуется также наличием локальной монополии на рынке. В большинстве случаев в небольших городах экономически не оправданно создание, например, нескольких художественных музеев, театров и т.д. Это связано с тем, что средние издержки здесь выше предельных, что создает барьер для входа на локальный рынок культуры. Таким образом, учреждения культуры чаще всего действуют в неконкурентных условиях, что, в конечном итоге, может негативно отражаться на свойствах предоставляемых ими услуг.

Продвижение продукта

Из четырех элементов комплекса продвижения продукта (стимулирование продаж, прямой маркетинг, общественные связи и реклама) три элемента находят применение в сфере культуры — реклама, прямой маркетинг и общественные связи.

Различие сущности рекламы, прямого маркетинга и общественных отношений основывается на связи их с финансовыми целями. Реклама и прямой маркетинг в сфере культуры, так же как и в области бизнеса, направлены на дополнительный приток денежных средств. Управление же общественными связями организации ориентируется на создание ее имиджа, репутации. Конечно, четких границ между этими двумя элементами комплекса продвижения услуги провести нельзя, так как сама реклама и прямой маркетинг воздействуют на создание репутации организации, и расширение общественных связей приводит к увеличению числа посетителей и покровителей.

Реклама и прямой маркетинг в сфере культуры по сравнению с коммерческим сектором имеют сходства и различия. Коммерческое предприятие, преследуя с помощью рекламы и прямого маркетинга цели увеличения числа продаж, завоевания новых рынков, продвижения созданного товара, ориентируется в конечном итоге на рост доходов от реализации продукции (услуг) или чистой прибыли. Культурная организация, привлекая дополнительных посетителей и покровителей с помощью рекламы и прямого маркетинга, использует данный приток средств на пополнение фондов для поддержания и развития деятельности учреждения. Если в коммерческом секторе потребитель получает в обмен на денежные средства материальные блага и услуги, то в сфере культуры — эстетическое и духовное наслаждение, удовлетворение потребностей в образовании и отдыхе.

В организации рекламы и прямого маркетинга сфера культуры и коммерческий сектор имеют больше сходства, чем различий.

Персонал

В сфере культуры в качестве персонала (исполнителей) выступают сотрудники специально созданных в крупных организациях отделов маркетинга, развития и связей с общественностью. В небольших учреждениях культуры они обычно объединены в единую службу или их функции переданы другим внутренним структурам. Работа по контракту с внешними маркетинговыми агентствами, при их более широких возможностях и более высоком качестве работы, носит непостоянный характер и отличается высокими издержками.

В мировой практике существуют две основные модели организации маркетинговой деятельности в сфере культуры — американская и французская.

Американская модель в большей степени направлена на привлечение индивидуальных, корпоративных и государственных финансовых вложений в некоммерческую организацию. Объектами маркетинга в данном варианте являются друзья учреждения, спонсоры, меценаты, фонды и органы государственной власти. В организационной структуре американского учреждения культуры главную роль играет отдел развития. Так, в музее «Метрополитен» в Нью-Йорке отдел развития имеет сложную внутреннюю организационную структуру и насчитывает более 75 штатных сотрудников [6]. Около 35 специалистов работают в Обществе друзей музея, которое является составной частью отдела развития. Каждый сотрудник Общества отвечает за одно из трех направлений деятельности — программное обеспечение (организация мероприятий Общества друзей), работа с волонтерами, а также с индивидуальными и корпоративными членами.

Около 40 специалистов отдела развития музея «Метрополитен» заняты маркетинговым планированием и исследованием рынка, а также организацией и проведением кампаний для привлечения средств вкладчиков, спонсоров, благотворительных фондов и государства.

Французская модель организации маркетинговой деятельности в сфере культуры является противоположной американской. Основное внимание здесь уделяется не привлечению потенциальных спонсоров, а созданию и удовлетворению спроса посетителей. Так, музей «Лувр» в Париже отличается своей гибкой ценовой политикой: системой скидок, льготными и бесплатными часами работы, доступом в музей в послерабочее время. Кроме того, в музее существует сеть постоянно действующих конференций, семинаров, абонементного обслуживания, детских, школьных, студенческих и взрослых групп. На территории Лувра постоянно проходят концерты, музыкальные вечера, публичные лекции и т.д.

В американской модели существуют те же разновидности услуг культурной организации, но их отличие состоит в том, что они преследуют прежде всего финансовые цели, а не задачи максимального удовлетворения потребительского спроса. Причина различий — в особенностях структуры финансовых источников американских и французских учреждений культуры. Для сравнения, доля государственных субвенций и субсидий Лувра составляет около 58%, в то время как в музее «Метрополитэн» — около 14% [7].

Организационная структура маркетинга в Лувре состоит из четырех отделов [8]. Три службы занимаются привлечением в музей посетителей. Это служба работы с аудиторией, в задачи которой входят организация и реклама концертов, спектаклей и других мероприятий. Близкой по целям является культурная служба, функции которой заключаются в распространении информации о музее и привлечении посетителей. Культурная служба проводит конференции и коллоквиумы, совместно работает с культурными учреждениями и ассоциациями, а также готовит информационные и рекламные материалы. Самым большим отделом в организационной структуре маркетинга является служба гостеприимства. В ней работают около 60 постоянных сотрудников и 35 человек частично занятых. В системе маркетинга служба гостеприимства играет важную роль. Она занимается предоставлением информационных услуг посетителям, развитием партнерских отношений в различных регионах, а также проводит маркетинговые исследования внутри музея и за его пределами.

Общей чертой американской и французской моделей является наличие службы по связям с общественностью, работающей над созданием имиджа организации. Внимание общественности привлекается через средства массовой информации, сотрудничество с другими учреждениями и организациями-партнерами, а также со спонсорами, благотворителями и органами государственной власти, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

В настоящее время в России формируется промежуточная модель организации маркетинга в сфере культуры. Ее отличительной чертой является сочетание различных элементов из американской и французской моделей. Многие российские культурные организации продолжают советские традиции работы с посетителями, которые близки к французской модели. Так как государство уже не в состоянии полностью обеспечивать учреждения культуры, им приходится дополнительно заниматься привлечением финансовых средств на покрытие текущих и капитальных расходов. В организационной структуре управления российских учреждений культуры формируются отделы развития, маркетинга, общества друзей, службы гостеприимства и сектора связей с общественностью. Но штат данных отделов и выполняемые ими функции существенно ограничены. Так, в Государственном Эрмитаже служба связей с общественностью фактически является пресс-службой, а штат отдела развития и маркетинговых исследований состоит всего из пяти человек. В «Русском музее» отдел развития, служба маркетинга и Общество друзей занимаются проведением различных мероприятий, при этом не имея четко определенных функций.

Рассмотренные выше принципы маркетинга в сфере культуры раскрывают важную роль данной деятельности в управлении культурной организацией. Учреждения культуры, занятые поиском путей оптимизации внутренней работы, в первую очередь должны разрабатывать маркетинговую стратегию, отличающуюся своей комплексностью и разнонаправленностью.