госты
.docxОсновная причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагаются в будущем.
Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.
Функция контроля является всеобъемлющей.
Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.
Контроль подразделяется: предварительный;
текущий, заключительный.
№45. Ответственность за решение и его последствия. Виды и меры ответственности руководителя.
Один из главных вопросов при принятии управленческих решений — это вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) — весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организации, так и вне ее.
Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.
Такие требования и нормы могут быть выработаны установлены;
государством (законом) — и тогда речь идет о юридической ответственности;
руководством определенной организации — в этом случае ответственность можно определить как корпоративную;
гражданским обществом — тогда ответственность является социальной;
группой людей в процессе межличностного общения такая ответственность называется моральной.
Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен.
№46 Японская модель процесса принятия решений «ринги», ее основные особенности.
В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».
Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.
Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «рингисе». В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению. После этого «рингисе» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых, хотя бы в какой то мере затрагивается выдвинутой проблемой.
После того как «рингисе» обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы. Существенной чертой в системе «ринги» является то, что она предполагает использование косвенных методов управления.
Выяснение мнения большого числа людей - участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить ее значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.
Еще одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он, прежде всего, служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника.
- выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за нее. №47. Цель, проблема, решение; связи и соотношения этих категорий.
Цели не берутся ниоткуда. Они возникают, когда есть необходимость восстановить нарушенный баланс. Так, испытывая нехватку чего-либо, мы стремимся к восстановлению ресурсов, а, располагая какими-то излишками, ищем область эффективного применения свободных ресурсов.
Формулируя проблему, важно помнить, что она содержит информацию о разрыве между чем-то и чем-то. Например, когда мы испытываем жажду, то отсутствие воды может оказаться проблемой, поскольку возникает разрыв между потребностью и средством ее удовлетворения. Само по себе отсутствие воды не является проблемой, когда в ней нет необходимости.
Поэтому если мы хотим добиться эффективности в своей целенаправленной деятельности, желательно избегать обобщений. Обобщения устраняются при помощи уточняющих вопросов. Важно стремиться к пониманию того, в чем именно кроется «точка разрыва», между, чем именно образовалась «пропасть».
Решение проблем является нашим ежедневным занятием. Всё время решаешь проблемы, если не большие и явные, то мелкие, текущие. Перед нами и сейчас стоят какие-то проблемы, которые можно осознавать или нет. Тебя не нужно учить решать проблемы — с большинством из них ты прекрасно сам справляешься, какие-то ты просто не хочешь решать или даже обманываешь себя, что у тебя проблем нет.
Проблема - положение, условие или вопрос, который неразрешён или нежелателен. Обычно природа проблемы такова, что требуется ответ или решение проблемы.
№48 ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ ВЫБОРА, ОДНО- И МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ.
Критерий выбора - это показатель, характеристика или признак, на основе которого производится сравнение альтернатив и выбор наилучшего решения.
В зависимости от числа критериев различают однокритериальные и многокритериальные решения.
Однокритериальные (одноцелевые, если цели описаны формализовано в виде целевых функций) решения позволяют оценивать варианты исходя из одного «базового» показателя, уровень важности которого может определяться лицом принимающего решения субъектив¬но или основываться на объективных условиях.).
Многокритериальные (многоцелевые) решения принимаются с учетом системы показателей, что создает дополнительные трудности, поскольку необходим выбор показателей и оценка их влияния на конечный результат. Как правило, к многокритериальным реше¬ниям относятся стратегические, комплексные решения, одновре¬менно направленные на достижение социальных, экономиче¬ских, производственных и других целей (выбор поставщика, по¬купателя, определение оптимума реализации по критериям цены и объема и т. п.). Обычно одну генеральную (общую) цель дета¬лизируют на несколько подцелей, строя дерево целей.
Чтобы принимать хорошие решения, нужно расположить желательные критерии в порядке приоритетов, т.е. так, что когда наступит момент выбора его нужно осуществить в пользу более важных критериев.
Существует много методов оценки административных решений. Простейший из них - бальная система оценки. Это процесс выбора базовой бальной оценки для самого важного критерия. Балл указывает на относительную ценность и влияние каждого желательного критерия при принятии решения. При определении относительных оценок большое значение имеет суждения других лиц. На этой стадии обсуждение сосредотачивается на количественных оценках и тем самым
№49. Качество решения, его составляющие и факторы, влияющие на него.
Принятие управленческих решений и повышение их качества является важной проблемой.
Факторы, определяющие качество и эффективность УР, могут классифицироваться по различным признакам как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды):
* законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
* четкую формулировку цели для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
* объем и ценность располагаемой информации — для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
* время разработки УР — как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
* организационные структуры управления;
* формы и методы осуществления управленческой деятельности;
* методы и методики разработки и реализации УР
(например, если фирма лидирует — методика одна, если следует за другими — иная);
* субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.
* состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и тд.);
систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.
№50. Формы принятия управленческих решений. Коллективный выбор и коллективное решение.
Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно индивидуальным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие решения называются групповыми. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводит к широкому распространению групповых форм принятия решений.
Классификация форм принятия решений:
1. Содержание: Социальные, экономические, технические, политические, военные и др.
2. Содержательно-функциональный: Решения относительно финансов, производства, снабжения, персонала, маркетинга и др.
3. Лица, принимающие решения: Индивидуальное, Групповое
4. Управленческая ситуация: Принятие решения как процесс, Принятие решения как выбор
5. Степень неопределенности (полноты информации): Решения в условиях определенности. Решения в условиях риска (вероятностной определенности). Решения в условиях неопределенности
(частичной или полной)
6. Направленность на: решение внешних проблем, внутренних проблем
7. Число целей: Одноцелевые, Многоцелевые
8. Степень охвата и влияния (срок действия), Стратегические (долгосрочные), Тактические (среднесрочные), Оперативные (текущие)
9. По возможности программирования Программируемые, непрограммируемые
10. Возможность формализации: Полностью формализуемые,
Частично формализуемые, Неформализуемые
11. Обязательность выполнения: директивные Рекомендательные
12. Важность: Важные, Маловажные
13. Уровень управления: Государственные, Региональные, Решения на уровне отдельных организаций, Решения внутри организаций
14. Уровень творчества: Рутинные, Творческие
15. Степень повторяемости: Периодически повторяющиеся, Не периодические, Уникальные
16. Функции управления: Плановые, Организационные, мотивационные, Контрольные
17. Форма: Письменные, Устные, На электронных носителях
18. Срочность: Срочные, Несрочные
19. Подход к принятию решения: Интуитивные Основанные на суждении, Рациональные.
№51.Понятие управленческой проблемы. Характер проблем, решаемых менеджерами.
Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.
Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте.
“Выявление управленческой проблемы” требует выполнения следующих операций.
1. Анализ ситуации или объекта по качественным и ресурсным показателям.
2. Сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми.
достижениями в данной области.
3. Определение расхождения показателей анализируемых объектов.
4. Анализ литературных источников, патентного фонда, отчетов о НИР, рекламаций и претензий потребителей.
5. Анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и основных потребителей.
б. Формирование направлений развития объекта и т.д.
Управленческие проблемы классифицируется по:
-степень важности и срочности.
-масштабы последствий
-численность организаций и лиц
-возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные срока;
-степень риска,
-степень структуризации и формализации.
№52.Сущность метода коллективной генерации идей (“мозговой атаки”).
Концепция мозговой атаки получила широкое распространение с начала 50-х годов как «метод систематической тренировки творческого мышления», направленный на «открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления». Методы этого типа известны также под названиями мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГИ).
Обычно при проведении мозговой атаки или сессий КГИ стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей; для этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не допускать критики, не объявлять ложной идею и не прекращать обсуждать ни одну идею, высказывать, как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей.
В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая старается их максимально критиковать) и т. п. В последнее время иногда мозговую атаку проводят в форме деловой игры.
На практике подобием сессий КГИ являются разного рода совещания — конструктораты, заседания ученых и научных советов, специально создаваемых временных комиссий.
В реальных условиях достаточно трудно обеспечить жесткое выполнение требуемых правил, создать «атмосферу мозговой атаки»; на конструкторатах и советах мешает влияние должностной структуры организации, собрать специалистов на межведомственные комиссии трудно. Поэтому желательно применять способы привлечения компетентных специалистов, не требующие обязательного их присутствия в конкретном месте и в конкретное время и устного высказывания своих мнений.
№53. Качества, необходимые менеджеру в процессе принятия решений.
Совокупность индивидуальных качеств, обеспечивающих эффективность работы менеджера, определяется различными авторами по-разному. Чаще всего к таким качествам относят: практический ум; психологический такт; энергичность; требовательность; критичность; инициативность; самостоятельность; общительность; настойчивость; работоспособность; умение разбираться в людях; волю; оптимизм; компетентность; креативность; «здоровый карьеризм».
Их объединяет одна особенность: эти качества обобщенные разнородные по своей сути, т.к. выделены на основе структуры деятельности, профессии, а не структуры личности. Поэтому некоторые психологи считают такое отождествление необоснованным и, исходя из того, что управленческая деятельность не сводится только к процессам принятия решений, стараются выявить специфические качества личности, непосредственно связанные е успешным принятием решений. Проводимые в этом направлении эксперименты еще далеки от завершения, но показывают, что проблема нуждается в серьезном исследовании.
.№54.Содержание и особенности метода Дельфи.
Этот метод разработан в США в 1964 году авторами Хелмером и Гордоном. Метод Дельфи относится к методам прогнозирования. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов и согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности: анонимность экспортов; регулируемая обратная связь; обработка результатов опроса и формирование группового ответа.
Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результат которых сообщаются экспертам.
Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, т.е. такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки: поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел; эксперты должны быть достаточно информированными; каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.
№55 Юридическая ответственность за результаты принятого решений.
Один из главных вопросов при принятии управленческих решений — это вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) — весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.
Юридическая ответственность может иметь уголовный, гражданский и административный характер.
Уголовная ответственность предусмотрена Уголовным кодексом в отношении физических лиц, возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.
Гражданская ответственность предусмотрена Гражданским кодексом в отношении физических и юридических лиц, возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсацию убытков, уплату неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.
Административная ответственность предусмотрена Кодексом об административных правонарушениях, возникает в случае совершения физическими и юридическими лицами административных правонарушений и заключается в применении к ним административных наказаний (как правило, штрафов).
Условиями возникновения юридической ответственности являются:
совершение противоправного действия (бездействия);
наличие вреда;
причинно-следственная связь между противоправным действием (бездействием) и вредом;
доказанная вина причинителя вреда.
Основным методом обеспечения юридической ответственности является право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей (должностных лиц). Система подотчетности судам действует на трех основных уровнях:
1) решение может быть обжаловано потому, что закон или указ, на котором оно было основано, признан нарушающим Конституцию;
2) суды имеют право определять, соответствует ли закону конкретное решение;
3) суды могут выносить решения о мерах наказания в отношении должностных лиц, нарушивших закон.
Любое должностное лицо, которое выходит за рамки своих полномочий, может быть сочтено персонально ответственным за свои действия.
№56 Аппарат управления организацией как механизм принятия решений
Аппарат управления-органы, подразделения и службы, наделенные правами координации деятельности и подразделений.
Принятие решений является главной функцией аппарата управления организации. Организационную структуру управления можно рассматривать как “…форму распределения решений и в тоже время как совокупность органов, обеспечивающих их реализацию”. Формирование аппарата управления как механизма принятия решений требует, во-первых, выделение в структуре аппарата управления центров принятия решений и, во-вторых, обеспечения взаимодействия между этими центрами на всех этапах подготовки, разработки и принятия решения. При этом необходимо учитывать единство формальных и неформальных элементов организационной структуры, поскольку формальная структура организации не может полностью охватить процесс принятия решений по всем проблемам, особенно связанными с межфункциональными взаимодействиями внутри организации.
Управление управленческой деятельностью связано с УР , которые принимаются с целью совершенствования профессионализма аппарата управления. Руководитель
Любого подразделения работает в двух ипостасиях-руководителя и специалиста в конкретной технической или биологической области. Например, главный агроном должен заниматься не только агрономической, но и управленческой деятельностью. Руководители крупных компаний постоянно проводят учёбу управленческого персонала либо силами своей компании, либо с помощью привлеченных лиц. В рамках данной функции УР отражают как органиационную, так и методологическую сторону такого обучения.
№57. МОРАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ МЕНЕДЖЕРА В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.
Моральную ответственность — необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является организационная культура.
Под организационной культурой понимается вся совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности, разделяемых членами организации. Организация, существующая достаточно долго, формирует в себе определенную культуру. В соответствии с ней развивается комплекс правил и традиций, которые соединяют прошлое и настоящее, нынешние решения согласуются с прошлыми, а прошлые и нынешние — с будущими.
В организации действуют довольно мощные психологические факторы, обеспечивающие соответствие принимаемых решений организационной культуре, ее ценностям, традициям, нормам поведения. Если принятое решение выпадает из этой культуры, то ставит под сомнение авторитет руководителя и требует от него трудных и болезненных объяснений. Таким образом, устанавливая неписаные правила, организационная культура ограничивает принимаемые решения еще и определенным кругом моральных принципов, норм и традиций и тем самым заполняет бреши, неизбежно оставляемые механизмами формального контроля.
№58. ПРОБЛЕМА СООТНОШЕНИЯ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых дав принятия важнейших решений, называются централизованными.
Децентрализованные организации — такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Для того чтобы определить, насколько, данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:
- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
- важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
- контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов. Достоинства централизованных структур состоят в следующем:
- централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;
- сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счет других или организации в целом;
- централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:
- управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;
- децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;
- децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;
- децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.
№59. ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. МОДЕЛЬ ВРУМА-ЙЕТТОНА И ЕЕ ЗНАЧЕНИЕ.
Влияние стиля управления на процессе принятия управленческого решения проявляется в выборе различных способов действия, на этапах процесса управленческого решения, обусловленных стилем управления. Стиль управления имеет свои индивидуальные особенности, проявленные в способах общения.