18. Выбор стратегии организации. Факторы, определяющие выработку стратегии.

Анализ бизнес-портфеля

Основа стратегического планирования - анализ бизнес-портфеля, при котором руководство оценивает направления деятельности, определяющие профиль компании. Инвестирование более прибыльных направлений должно увеличиваться, инвестирование менее прибыльных либо убыточных - сокращаться или вообще прекращаться. Анализ бизнес-портфеля-метод, с помощью которого руководство выявляет и оценивает различные направления деятельности, определяющие профиль компании.

Бизнес-портфель – это совокупность стратегических бизнес-групп или отдельных бизнесов, которые существуют в рамках одной компании. Первоочередная задача каждой компании, производящей определенные товары или занимающейся определенным видом деятельности, – создать оптимальный бизнес портфель, который максимально сочетается с преимуществом компании и может помочь в исследовании наиболее привлекательных для нее отраслей или рынков.

Модель BCG –эта матрица демонстрирует относительную долю конкретного продукта компании на конкретном рынке данного продукта. А также измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта, то есть рост потребительского спроса на определённый продукт.Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. В матрице БКГ получаются четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании.

Четыре стадии матрицы БКГ

Выход на рынок . Этот товар называют также «Трудные дети», «Вопросительные знаки»». Характерная особенность – низкая доля на быстро растущем рынке. Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей.

Рост. (товар-"Звезда") Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции.

Зрелость. (товар - "Дойная корова").Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития.

Спад. (товар-"собака"). Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций.

Матрица «МакКинзи»

По сравнению с матрицей БКГ она более подробна и позволяет дать не только более детальную классификацию видов продуктов предприятия, но и рассмотреть более широкие возможности стратегического выбора направлений его деятельности. Объемы продаж должен соответствовать общему объему продаж продукции данного вида на рынке.

Матрица МакКинзи может быть использована по тем же направлениям как и матрица БКГ:-для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений,- для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;-для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;-для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.

Матрица АДЛ (ADL)

Работа с матрицей выполняется в два этапа. На первом этапе отмечалась позиция бизнеса на матрице ADL: определялась стадия жизненного цикла сектора/рынка/отрасли и конкурентная позиция анализируемого бизнеса на рынке.На втором этапе в соответствии с расположением бизнеса на матрице ADL осуществлялся простой (естественный), выбор - определяется естественная стратегия развития бизнеса анализируемого бизнеса Компании.

Конкурентная позиция бизнеса оценивается по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения. В соответствии с концепцией модели ADL выделяются шесть конкурентных позиций бизнеса:

1)ведущая;2)сильная;3)заметная;4)прочная;5)слабая;6)нежизнеспособная Конкурентоспособность организаций – это способность производителей и продавцов товаров конкурировать со своим соперниками, поставляющими на те же рынки аналогичные товары.

Конкурентное преимущество – это эксклюзивная ценность, которой обладает организация и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

Сформулированы общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям: 1. Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела. 2. Близость предприятия к клиенту. 3. Создание автономии и творческой атмосферы на пред­приятии.4. Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.5. Демонстрация важности общих для предприятия 6. Умение твердо стоять на своем, 7. Простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала.8. Умение, быть одновременно мягким и жестким. Дер­жать под жестким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчиненным менее важные.

Ключевые компетенции- это все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество.

Цель стратегического анализа ключевых компетенций — предложить базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества.

Свойства ключевых компетенций

-Ключевые компетенции являются производными от совокупности ресурсов и способностей компании, поэтому им  присуща сложность.

-Их достаточно трудно идентифицировать, они невидимы потребителю.

-Конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей.

-Поэтому ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима — не может быть замещена другой компетенцией.

-Компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования. Напротив, и ряд авторов отметил это как основное стратегическое преимущество, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает — это наиболее износостойкий и долговременный актив организации.

-И, наконец, поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления. 

Общие стратегии конкуренции:

1. Лидерство за счет экономии на издержках. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат.

2. Стратегия дифференцирования. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов.

3. Стратегия концентрации на сегменте. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка.

Риски,связанные с выбором конкурентной стратегии.

Лидерство на издержках - необходимость постоянных инвестиций в технологию, стремление сузить ассортимент продукции. Опасности (риски):

- технологические новшества в отрасли

- появление новых конкурентов (имитация, инвестиции в оборудование)

 - неспособность уловить смену продукции в результате сосредоточения на проблеме издержек

- инфляционный рост издержек, подрывающий преимущества

Дифференциация. Опасности (риски):

- разрыв издержек на дифференциацию и минимальными издержками в отрасли (издержки лидера).

  - потребность в дифференциации может снизиться, например, при росте информированности покупателей.