2. Альянсы: причины возникновения, мотивы и преимущества

Факторы формирования альянсов

Стремительные изменения технологий, сокращение жизненного цикла продук­ции и возрастающая конкуренция, являющаяся одним из следствий снижения барьеров в международной торговле (Ohmae, 1985), вносят свой вклад в увели­чение потребности обладания определенными возможностями. Можно сказать, что фирма обладает конкурентными преимуществами, если ее товары и услуги предоставляют покупателю ценность, превосходящую все, что могут предло­жить другие фирмы-конкуренты. Отличительные возможности, или основная компетенция, успешно используемая фирмой на рынке, становится конкурент­ным преимуществом(Кау, 1993). Если создание конкурентных преимуществ само по себе является достаточно сложной задачей, то поддержание этих пре­имуществ в любом случае сопряжено с еще большими трудностями. Считается, что большинство инновационных продуктов и даже процессов копируется кон­курентами в течение примерно года после их выведения на рынок(Slater, 1996). Конкурентные преимущества различаются по своему уровню и по сложности их копирования. Перечень конкурентных преимуществ варьируется от тех, кото­рые легко воспроизвести в точности, до тех, которые сложно скопировать.Чем более «встроенной» является основная компетенция компании, тем сложнее дру­гим фирмам ее имитировать. Ряд параметров, по которым сейчас конкурируют фирмы, достаточно велик и разнообразен. Изначально список, предложенный М. Портером (М.Porter), насчитывал три основных преимущества: стоимость, дифференциация и концентрация(Porter, 1980). В последние годы количествен­ные и качественные изменения конкурирующих фирм заставляют интерпретиро­вать такие традиционные преимущества, как цена, качество, скорость доставки и сервис как плату за вход на рынок или какобязательное условие для конкурирую­щих фирм.

Поскольку обладание этими традиционными сильными сторонами становится для фирм необходимым условием конкуренции на рынке (и большинство фирм действительно обладают необходимыми качествами), успех в конечном итоге за­висит то того, обладает ли фирма другими конкурентными преимуществами, ко-

торые являются уникальными и эксклюзивными. Потребители уже воспринима­ют традиционные отличительные черты как нечто само собой разумеющееся, и, следовательно, фирмам становится сложно дифференцировать себя и постоянно пытаться обойти конкурентов на основе только этих параметров.Основные уме­ния более высокого порядка, такие как партнерство, обучаемость и инновационность, более сложно имитировать. Уникальность и эксклюзивность компетен­ции заключается в том, насколько сложно ее скопировать, что позволяет фирме использовать ее на конкретных рынках и положить эту компетенцию в основу следующего этапа развития конкурентного преимущества. Процесс развития и поддержания конкурентных преимуществ лучше всего рассматривать как дина­мический процесс, подверженный постоянному усовершенствованию и обновле­нию. Действительно, скорее всего, рост и процветание фирм в будущем будет за­висеть от их способности строить бизнес в неких новых областях, нежели от их способности поддерживать старый бизнес на жизнеспособном уровне(Hamel and Prahalad, 1994).

Технологическое развитие в сфере коммуникаций и транспорта значительно изменяет наш взгляд на расстояние и время (МсКеппа, 1997) и постоянно ослаб­ляет те силы, которые заставляют удерживать бизнес на местном уровне. Интег­рация экономик разных стран и регионов, региональные соглашения, валютные союзы и все более тонкое и четкое определение вкусов потребителей и стандартов их уровня жизни заставляют фирмы все меньше придерживаться географических границ, конкретных рынков, продуктов и излишних удобств. Азиатский финансо­вый кризис в 1997 г. послужил началом шоковых волн по всему миру, подтверж­дая тем самым глобальную связанность бизнеса в его сути. Введение с 1999 г. евро, единой валюты для ряда европейских стран, стало еще одним значительным ша­гом вперед. Это шаг, который позволяет обычному рынку двигаться вперед после образования Европейского Союза. Фирмы, которые работают с поставщиками, покупателями и даже с конкурентами на условиях партнерства внутри и вовне своих регионов, подготавливают почву для такой конкурентной позиции в буду­щем, с которой будет трудно соперничать.

Создание и успешное поддержание конкурентных преимуществ как само­цель может быть нежизнеспособно, а в некоторых случаях вообще недопустимо. Продукты и инновации, которые выходят на рынок позднее, чем это планирова­лось, могут уже не принести ожидаемой прибыли, и даже могут принести убыт­ки, если конкурирующие продукты запущены на рынок достаточно агрессивно. Некоторые высокотехнологичные отрасли известны как чрезвычайно неустой­чивые и подверженные устареванию. В таких отраслях даже те усилия, которые направлены на простое поддержание компании на общерыночном уровне, тре­буют огромных затрат ресурсов. Затраты на исследования и разработки могут подняться до невероятных высот, а сроки окупаемости инвестиций — оказаться значительно меньше, чем когда-либо раньше. На рис. 1 показаны различные ва­рианты реакции фирмы в условиях возрастающей конкуренции и увеличиваю­щейся сложности бизнеса — выбор соответствующей альтернативы действия для организации будет иметь здесь большую важность со стратегической точки зрения.

Рис. 1. Факторы формирования альянсов

Сотрудничество - «единственное» решение

Хотя разнообразие и формы, которые может принимать межфирменная коопера­ция, весьма многочисленны и предоставляют организации ощутимые выгоды и преимущества, как менеджеры, так и практики склонны прибегать к слияниям и поглощениям как к способу достижения роста и прибыльности компании. Это ста­новится очевидным при взгляде на количество слияний и поглощений, о которых объявляется в ежедневных финансовых изданиях. Все это происходит несмотря на тот факт, что реальность со всей очевидностью убеждает нас в том, что слияния редко, если вообще когда-либо, приводят к долгосрочным прибыльным результа­там. Поглощения также редко приводят к полному успеху, поскольку существуют определенные трудности, связанные с поиском подходящего объекта для погло­щения по приемлемой цене. В действительности утверждается, что «менеджеры часто чересчур склонны к интеграции в силу того, что они не способны осознать преимущества всей совокупности таких квази-интеграционных стратегий, как дол­госрочные контракты, совместные предприятия, стратегические альянсы, партнер­ства с поставщиками на особых условиях, лицензирование технологий, владение активами и франчайзинг, которые, как правило, характеризуются меньшими ка­питальными затратами и большей гибкостью, чем вертикальная интеграция» (Stu-ckey and White, 1993).

Риск, которому подвергается фирма, полагаясь только лишь на внутренний рост и развитие, может быть столь велик, что превзойдет собой все возможные значимые выгоды (Bussel, 1983). Если вложения не дадут ожидаемых результатов, то некоторые особенно активные и рисковые инвесторы могут представлять со­бой дисгармоничную, чрезмерную угрозу самому существованию фирм-вклад­чиков. В таком случае неудивительно, что «партнерство» предлагается учены-

ми, консультантами и практиками в качестве решения, ведущего к успеху в усло­виях все возрастающей сложности бизнеса. Некоторые авторы замечают, что спо­собность формировать и успешно управлять альянсами с целью увеличения мас­штаба, объема и результативности преимуществ компании становится все более важной в эпоху глобализации, растущей конкуренции и стремительно изменяю­щейся технологической среды (Ohmae, 1985). Способность создавать альянсы и управлять ими становится важным умением, которое необходимо развивать в себе каждой фирме, и мало кто может позволить себе игнорировать этот факт. Искус­ство управления альянсами — характерная компетенция, которую организации должны развивать, чтобы опережать своих конкурентов в условиях постоянно обостряющейся конкуренции, характерной сейчас для большинства отраслей.

Альянсы стремятся к стратегическим целям

Стремительное распространение альянсов и партнерств представляет собой в насто­ящий момент достаточно часто встречающийся, хотя и малоизученный, феномен. Наши знания о деятельности альянсов до сих пор находятся на стадии зарождения, четкие нормативные указания только начинают появляться, и сам процесс исследо­вания далек от завершения. Все способы кооперации компаний можно разделить на два типа (Кау, 1993; Stafford, 1994). В первом случае компании объединяют свои ресурсы с целью достижения взаимно согласованных целей; во втором случае ком­пании обмениваются ресурсами с тем, чтобы достичь дополнительной мощи. Средивсего прочего цели и задачи могут включать в себя доступ к неизведанным до сих пор рынкам и потребителям, выведение на рынок новых или модифицированных про­дуктов, доступ к технологиям или к ноу-хау, сокращение затрат и сопутствующих рисков, увеличение эффективности или производительности.

Рост эффективности и совершенствование процессов, хотя и важны сами по себе, действуют только на оперативном уровне, тогда как другие цели, например, такие как развитие рынка и приобретение новых навыков, представляются для корпорации стратегически значимыми (Porter, 1996). Чтобы проверить альянс, необходимо ответить на вопрос, достаточно ли он стратегически важен для всех входящих в него партнеров. Кроме того, показателем является сам рынок, и здесь судьями и присяжными будут покупатели или конечные потребители. Соответ­ственно стратегические альянсы и партнерства должны благоприятно влиять на всех вовлеченных в них партнеров и вести к образованию и поддержанию конку­рентных преимуществ для всех них.

Длительность межфирменных отношений варьируется от разовых коммерче­ских операций (как в рыночных трансакциях) до полной интеграции (как в случае со слиянием компаний). На рис. 2 ряд возможных межфирменных взаимоотноше­ний изображен в форме пошаговой последовательности. По мере того как цели сотрудничества становятся все более стратегическими и менее операционными, видоизменяются и потребности в инвестициях, связанные риски, и, что более важ­но, сроки получения результатов от данного объединения. Стратегические альян­сы нельзя рассматривать в качестве быстрого и легкого варианта решения не­избежных проблем, с которыми сталкивается фирма, только встающая на путь сотрудничества и кооперации.

Рис. 2. Лестница межфирменных взаимоотношений

Составлено по: Lorange and Ross, 1992; Webster, 1992.

В отличие от некоторых форм кооперации, лежащих в основании лестницы межфирменных взаимоотношений, показанной на рис. 2, «в стратегических аль­янсах больший акцент делается на будущих аспектах взаимодействия, и результа­ты этого взаимодействия имеют сравнительно больший период развития. Как ре­зультат, риски и затраты таких ассоциаций гораздо выше» (Baker and Srivastav, 1997). Чтобы рис. 2 был завершенным, он также содержит более высокие формы партнерства, которые ведут к тотальной интеграции: сети, блоки и слияния. Оче­видно, что не все формы кооперации можно классифицировать как стратегичес­кие альянсы, и существует значительная разница между различными формами кооперации, которые приводят к различным результатам для фирм-участников. Однако работы по менеджменту в данной области, хотя и насыщены разнообраз­ными классификациями межфирменной кооперации, указывают на значитель­ный недостаток единодушия и единообразия.

Классификации, обычно приводимые в литературе, посвященной стратегиче­ским альянсам, как правило, основываются на присутствии или отсутствии инве­стиций в акции и вариаций в структурных формах — например, создается ли со­вместное предприятие или просто заключается лицензионное соглашение (Borys and Jemison, 1989; Contractor and Lorange, 1988; Culpan, 1993; Frear and Metcalj, 1995; Gerlach, 1987; Harrigan, 1988; Houston et ai, 1992; KPMG Report, 1996; Lewis, 1990; Rangan and Yoshino, 1996; Varadarajan and Cunningham, 1998). И хотя суще­ствует множество литературных источников, посвященных стратегическим аль­янсам, как показали вышеупомянутые работы, чувствуется необходимость в раз­работке точных соподчиненных моделей, позволяющих схематически изображать различные формы сотрудничества и подчеркивающих различия между этими формами.

И действительно, М. Бейкер (М. Baker) и А. Сривастав(A. Srivastav) замети­ли, что:

Большинство авторов литературы, посвященной взаимоотношениям и альян­сам, представляют эти альтернативы как взаимоисключающие. На наш взгляд, между партнерами должно существовать сотрудничество на всех стадиях вза­имоотношений, начиная от торговых ассоциаций и заканчивая стратегичес­кими альянсами. Утверждается, что проблема взаимоотношений между парт­нерами заключается только в степени близости их взаимодействия, переход осуществляется постепенно от «ассоциаций» к более стратегическим взаимо­отношениям в зависимости от успешности использования действующих форм. Поэтому мы считаем, что успешные альянсы должны развиваться постепенно, эволюционно, а ассоциации между партнерами должны стать необходимой предпосылкой к стратегическим альянсам. Это является необходимым усло­вием, так как стратегические альянсы предполагают вовлеченность партнеров в гораздо большей степени, чем просто обмен технологиями, совместная разра­ботка продукта, материальные обязательства по ресурсам и т. д. На наш взгляд, вполне может оказаться так, что причина высокой доли провалов в стратеги­ческих альянсах, описываемых в соответствующей литературе, заключается в неспособности партнеров познакомиться друг с другом достаточно близко по­средством последовательности все более близких взаимоотношений.

(Baker and Srivastav, 1997)

Партнерства покупателей и поставщиков представляют собой усилия по вза­имодействию партнеров, преследующие некие оперативные цели, в то время как альянсы направлены на достижение стратегических целей. На определенном уровне межфирменное партнерство можно определить как соглашение между по­купателем и поставщиком, которое подразумевает вовлечение партнеров на дол­госрочной контрактной основе и включает в себя разделение информации, рисков и выгод от этих взаимоотношений. Отношения, которые воспринимаются как партнерские, предоставляют вовлеченным сторонам значительные преимущества и способствуют созданию эффекта синергии. Как было показано ранее, с течением времени взаимоотношения партнеров могут эволюционировать в альянсы или даже в слияния фирм-партнеров. Однако как альянсы, так и партнерства требуют значительных инвестиций, и, следовательно, фирмам необходимо максимально благоразумно подходить к выбору инструментов сотрудничества.

Ориентация на сделку уступает место ориентации на партнерство

Быстрое распространение альянсов и партнерств воспринимается в настоящий момент в бизнесе как некий уже свершившийся факт, и существующие тенденции показывают, что в дальнейшем количество, равно как и масштаб альянсов, будут расти. Большее внимание уделяется тем альянсам, которые связывают компании «по вертикали» в технологической цепочке создания ценности (как, например, между производителем и поставщиком материалов или дистрибьютором), по­скольку они считаются более значимыми. В повседневной практике все более ви­димо проявляется понятие безграничных организаций с сетью тесных контактов,

содействующих увеличению числа альянсов и росту доверия к сетям партнерских взаимоотношений. Взаимоотношения поставщик-потребитель рассматриваются в рамках альянсов и партнерств как важный источник различных выгод, которые лежат в основе конкурентных преимуществ.

Традиционные связи между покупателями и продавцами зачастую устанавли­вались не на объективной основе, и такие взаимосвязи часто характеризуют как ориентированные на отношения между независимыми конкурирующими участ­никами и даже как носящие характер противостояния. Трансакции типа покупа­тель-поставщик, включая временное предоставление специалистов внешним фирмам, препятствуют близости, надежности, продолжительности и другим пре­имуществам, связанным с внутрифирменным производством продукции. Хотя многие японские фирмы уже научились извлекать пользу из более близкого со­трудничества со своими поставщиками, в Северной Америке и Европе многие компании только сейчас начали активно работать в направлении более тесного сотрудничества с поставщиками и построения партнерских соглашений или се­тей. Очевидно, что в будущем будут преобладать тенденции к привлечению вне­шних ресурсов, притом, что все меньше внимания будет уделяться интеграции в рамках одной организации. Кроме того, прежний дискретный строгий выбор меж­ду двумя альтернативами, делать самим или закупать извне, уступит место фор­мированию альянсов, связанных с более тесными взаимоотношениями между фирмами и даже в некоторых случаях с инвестициями в акционерный капитал партнеров. В последнее время особенно популярными стали близкие межфирмен­ные взаимоотношения на различных стадиях цепочки создания ценности для по­требителя, и положительным аспектам установления и поддержания близких вза­имоотношений посвящен целый ряд опубликованных в последнее время работ (Anderson and Narus, 1990; Morgan and Hunt, 1994). Эти и многие другие аналогич­ные работы особо подчеркивают тот факт, что в настоящее время альянсы и парт­нерства между покупателями и продавцами все в большей степени рассматрива­ются в качестве важного пути к ряду очень важных преимуществ.

Движущие силы альянсов

Организация может создать более высокую ценность для потребителей и других заинтересованных групп, если выберет в качестве объекта для избирательной тор­говли и обмена как с конкурентами, так и с покупателями и поставщиками такие вещи, как контроль, затраты, капитал, доступ к рынку, информацию и технологии (Bleeke and Ernst, 1991). Ключом к успеху в альянсах являются дополнительные виды деятельности, сбалансированный функциональный состав и надежное логи­ческое основание бизнеса, а не самосовершенствование каждого партнера в от­дельности. Некоторые авторы обращали внимание на то, что «менеджеры предпо­читают управлять тем, что им принадлежит» (см., например, работу Р. Спекмана и др.(Spekman et al., 1996)). Кооперация увеличивает взаимозависимость компа­ний и необходимость разделять между собой контроль, что может понравиться не всем фирмам. Альянсы требуют, чтобы одна фирма принимала во внимание нуж­ды и требования другой фирмы, планируя свое развитие в будущем. «По мере ро­ста числа комбинаций ресурсов уменьшается способность управлять»(Kanter,

1989). Может оказаться важным понимание того, что альянсы представляют со­бой компромисс между потребностями в ресурсах и контролем, связанным с пра­вом собственности.

Фирмы могут принять решение о сотрудничестве для обмена или объединения ресурсов, чтобы: как можно оперативнее и эффективнее создать некую ценность для потребителя за счет некоей совместно внедряемой инновации; увеличить общеорганизационные знания и опыт посредством обучения, приобрести новые умения или навыки; получить доступ к рынкам или потребителям; чтобы интер­национализировать свои текущие операции (Bleeke and Ernst, 1991; Ohmae, 1985); распространять технологии(Loranhge and Roos, 1992); блокировать или предуп­редить конкуренцию(Porter, 1986; Stafford, 1994); получить преимущества по зат­ратам или повысить продуктивность использования ресурсов; разделить риски и затраты(Ohmae, 1985; 1989), увеличить гибкость операций; дестабилизировать и создать новую рыночную стоимость(Newman and Chaharbaghi, 1996); совершен­ствовать продукты и услуги; предлагать сложные продукты и услуги, такие как, например, системные сделки(Bronder and Pritzl, 1992); формировать отрасли(Porter, 1986); влиять на тех, кто определяет политику поведения. Часто фирмы принимают решение о сотрудничестве в преддверии еще более полного взаимо­действия, обычно слияния или поглощения(Bleeke and Ernst, 1991; Bronder and Pritzl, 1992; Ranter, 1994).

К. Брондер и Р. Притцл (Bronder and Pritzl, 1992) предложили одну из наиболее сложных классификаций преимуществ сотрудничества:

Преимущества по времени могут возникнуть в случае более быстрого реагиро­вания на изменения в окружающей среде. Применение совместных программ ис­следований и разработок может существенно сократить периоды разработки.

Преимущества ноу-хау: технологическая сложность продукта значительно возрастает по мере того, как сокращаются продуктовые и другие жизненные цик­лы. Взаимное обучение в рамках стратегических альянсов может способствовать преодолению дефицита знаний, образующегося в результате таких технологиче­ских изменений.

Доступ к рынку как цель становится все более и более важным вследствие воз­росшего глобального протекционизма.

Преимущества по издержкам от внешней синергии могут появиться вслед­ствие комбинирования различных видов деятельности из цепочки создания цен­ности для потребителя.

Системная компетенция: в процессе создания стратегических альянсов компа­ния получает возможность достигнуть системной компетенции (квалификации, навыков, умений. — Прим. науч. ред.) на конкретных рынках, даже если ее собст­венная основная компетенция сконцентрирована в неких специальных областях.

Сотрудничество между большим количеством компаний в одной отрасли или в сходных отраслях, совместно формирующих конкуренцию в отрасли, не являет­ся редкостью. На самом деле многие авторы выдвигают идеи о том, что фирмы из одной отрасли — это идеальный объект для создания партнерских взаимоотноше­ний именно в силу их сходства (Hamel et al, 1989). Сотрудничество с конкурента­ми позволяет компаниям справляться с конкурентами более крупного масштаба,

определять стандарты отрасли, разделять затраты на развитие и маркетинг, раз­вивать товарный ассортимент и добиваться благоприятного отношения прави­тельства.

Как было показано ранее, фирмы должны сотрудничать по целому ряду при­чин, таких как: стремление обмениваться ресурсами, разделять инвестиции, сокра­щать риски, получать доступ к рынку, опережать конкурентов и формировать кон­куренцию в отрасли. Дж. Левис (Lewis, 1995) утверждает, что взаимоотношения с другими фирмами увеличивают и масштаб, и разнообразие, фактически удваивая ресурсы организации. Расширяющиеся таким образом организации все чаще рас­сматриваются как путь к будущему процветанию, и альянсы типа поставщик-по­требитель также рассматриваются как важное средство достижения этой цели. Причины, мотивы и преимущества, которые мы здесь приводим, подчеркивают необходимость создания альянсов и партнерств. Далее мы подробно рассмотрим следующую важную и все расширяющуюся сферу: альянсы типа поставщик-по­требитель.

Альянсы типа поставщик-потребитель

Альянсы типа поставщик-потребитель представляют собой значительный потен­циал для организаций. Типичная фирма получает половину или более всего объ­ема своего товарооборота из внешних поставок, и это особенно характерно, когда мы рассматриваем большие организации (Baker and Srivastav, 1997; Lewis, 1995). M. Бейкер и А. Сривастав выдвинули идею о том, что сокращение затрат и другие усовершенствования можно получить именно посредством создания альянсов потребителей и поставщиков, и скорее они принесут фирме прибыль, чем неопре­деленность, которая связана с влиянием на рост продаж. Такая точка зрения ук­репляет нас в нашем мнении, что необходимо более близко и комплексно рассмат­ривать сотрудничающие стороны, в том числе и поставщиков.

Традиционные альянсы поставщиков и потребителей включали в себя обмен товарами или услугами по определенной цене. В основном внимание было скон­центрировано на цене покупаемого товара. Возможно, коммерческие операции между независимыми участниками были бы эффективнее в идеальных условиях эффективного рынка. Идеальные рыночные условия предполагают существова­ние большого числа компаний, согласных с низкими входными и выходными ба­рьерами, отсутствие дифференцированной продукции, неспособность какой-либо отдельной фирмы влиять на цену продукции, а также отсутствие экономии от масш­таба производства. Несовершенные рыночные условия вкупе со случающимися время от времени неправильными представлениями и обманами расходятся с мо­делью совершенных рынков (Rugman, 1981; Williamson, 1975, 1985). В результате решение положиться исключительно на рыночные механизмы или на стратегии обособления как на помощь в работе организации может оказаться не самым бла­горазумным. Получение экономии от масштабов и дифференциации, равно как и другие важные конкурентные преимущества, уже сами по себе представляют до­статочно сложную задачу. Чрезмерная вертикальная интеграция может просто не оставить организации возможностей для гибкого реагирования на инновации кон­курирующих фирм. Создание альянсов с партнерами может помочь организации

сфокусировать свои капитальные и человеческие ресурсы в областях ее основной компетенции.

Отношения противостояния, которые когда-то характеризовали торговые свя­зи продавцов и покупателей, постепенно уступают свое место партнерству и дове­рию. Дж. Левис (Lewis, 1995) выдвинул идею о том, что компании всегда уделяют достаточно много внимания покупателям, тогда как другая половина уравнения конкуренции, поставщики, оставалась в незаслуженной тени. Объединение с по­ставщиками и использование их силы в целях взаимной выгоды не могут более так легко игнорироваться.

Цель альянсов покупателей и поставщиков состоит в том, чтобы достигнуть больше, чем ожидалось, от традиционного трансакционного подхода. Если в усло­виях идеального рынка и совершенной конкуренции взаимоотношения, основан­ные на рыночных законах, и могут быть эффективными, вряд ли они будут так же хороши в реальных условиях. Альянсы должны быть нацелены на максимизацию выгоды посредством более тесной координации и взаимного использования ре­сурсов, в том числе и технологии. Несмотря на то что торговые отношения, осно­ванные на законах рынка, в большинстве своем нацелены на максимизацию эф­фективности, тот факт, что никто не делится информацией, что не существует тесных связей между покупателем и продавцом, скорее всего, приведет к слабой экономической активности тех компаний, которые обращают недостаточно вни­мания на альянсы и партнерские взаимоотношения. Обмен информацией, как и другие формы кооперации, лежат в основе силы и большего потенциала создания ценности для альянсов. Истинные отношения поставщика и потребителя управ­ляются взаимной зависимостью, ожиданиями продолжительных отношений и доверием. Сотрудничество и кооперация с другими фирмами, направленные на максимизацию выгоды покупателя — это путь к корпоративному успеху, когда продолжительные взаимоотношения, скорее всего, позволят создать более высокую ценность для потребителя в противоположность рынкам, основанным на стратеги­ях обособления.

Компании, которые ранее ревностно отстаивали принципы полного доверия внутреннему развитию, в настоящее время обращают свое внимание на различ­ные формы сотрудничества. IBM совершила успешное перевоплощение из пол­ностью интегрированной фирмы в фирму, которая в данный момент полагается на ряд партнеров и поставщиков.Ford находится сейчас в процессе рационали­зации своих международных операций, стараясь создавать более прочные свя­зи с меньшим количеством контрагентов. Сообщается, чтоFord вдвое сократит число своих поставщиков к концу века. Дж. Левис(Lewis, 1990; 1995) приводит множество примеров компаний, которые стремятся к альянсам типа постав­щик-потребитель. Некоторые наиболее успешные японские типы партнерских отношений храктеризуются меньшим количеством прямых поставщиков, спе­циализированными инвестициями и высокой конкурентностью(Dyer and Ouchi, 1993). Меньшее количество прямых поставщиков позволяет сконцентрировать внимание на снабжении не отдельных составляющих, а всей системы в целом, что приводит к сокращению затрат и улучшению качества. Когда поставщики получают возможности и гарантии стабильных долгосрочных отношений, они

более склонны инвестировать специфические сферы, более близкие их покупа­телю, специализированное (под конкретного покупателя) оборудование и новые знания о деятельности и потребностях покупателя. Этот все чаще встречающий­ся феномен должен приниматься во внимание всеми без исключения компания­ми. Все большее число фирм стремится к более прочным взаимоотношениям, но при этом они сокращают количество контрагентов, с которыми устанавливают такие отношения. Фирма, которая не создает добавленную стоимость непрерыв­но, рискует остаться ни с чем.

Сосредоточенность на основной компетенции

Используя другие фирмы в качестве поставщиков разнообразных ресурсов, ком­пания может добиться выгоды различными способами. Принимая во внимание, что ресурсы для любой фирмы ограничены, возникает необходимость сотрудни­чества с другими организациями. Современный бизнес требует концентрации внимания на сферах основной компетенции, где можно развивать конкурентные преимущества (Prahalad and Hamel, 1990). Компании необходимо вкладывать свои ресурсы в сферу основной, «стержневой» деятельности. Те сферы деятель­ности, которые не являются ключевыми, могут быть достаточно легко перепору­чены (или переданы в рамках альянсов) внешним организациям, которые способ­ны производить требуемый продукт или услугу на должном уровне. Даже в рамках основной компетенции могут существовать возможности для кооперации там, где в одиночку справиться гораздо сложнее, или там, где внутренних ресур­сов фирмы оказывается просто недостаточно. Важным преимуществом, которое фирмы не должны так просто игнорировать, является появление на рынке первы­ми с новым или усовершенствованным товаром или услугой. Концентрируясь на сферах основной компетенции и сотрудничая с другими организациями, которые специализируются в других областях, фирма может одновременно получать вы­годы как от экономии на масштабах производства, так и от экономии на диффе­ренциации или разнообразии товарного ряда. Альянсы и партнерства могут вы­свободить редкие ресурсы для основных функций, что позволяет выполнять их более эффективно именно тем организациям, которые сосредоточивают больше усилий на областях основной компетенции. Важно понимать, что другие компа­нии, которые уже исследовали данную область, могут выполнять некоторые функ­ции более эффективно. Дублирование уже проделанной другими работы и изоб­ретение велосипеда вряд ли способны привести к значительному росту компании и увеличению ее прибыльности. И, хотя в большинстве случаев такой вывод мо­жет звучать парадоксально, зависимость от внешних организаций вполне может быть основой независимости фирмы(Lewis, 1995). Следовать за внутренним, или органическим, ростом организации или полагаться на него — всего лишь одна из возможных альтернатив. Весьма разнообразен ряд вариантов, формирующийся на основе общей уверенности в себе, с одной стороны, и на основе доверия вне­шним источникам ресурсов, с другой стороны. Фирмы должны рассматривать все варианты и выбирать тот наилучший, который может способствовать развитию и поддержанию долгосрочной компетенции в сферах ключевых для данной компа­нии видов деятельности.

Альянсы и партнерства увеличивают результативность и приводят к сокращению затрат

Стратегический поиск внешних источников ресурсов посредством партнерств и альянсов представляет собой процесс создания таких партнерских отношений с поставщиками, которые создавали бы добавленную стоимость и обеспечивали конкурентные преимущества (Spekman et al., 1994), Кроме того что такой процесс вносит свою лепту в контроль затрат, он также способствует улучшению таких общих показателей, как качество, надежность, гибкость и инновационность. Для стратегического привлечения внешних ресурсов характерно четыре основных преимущества. Согласно Дж. Куинну и Ф. Хилмеру (Quinn and Hilmer, 1994), эти преимущества заключаются в следующем:

Во-первых, фирмы максимизируют отдачу от внутренних ресурсов, концент­рируя свои инвестиции и усилия именно на том, что предприятие делает луч­ше всего. Во-вторых, хорошо разработанная основная компетенция создает трудно преодолимые барьеры для уже существующих и потенциальных кон­курентов, стремящихся проникнуть в сферу интересов данной компании, под­держивая и защищая таким образом стратегические преимущества занимае­мой доли рынка. В-третьих, возможно, наибольший эффект достигается за счет того, что компания получает максимум пользы от инвестиций, инноваций и специфических профессиональных способностей поставщиков, продублиро­вать которые повторно самостоятельно было бы непомерно дорого или даже просто невозможно. В-четвертых, в условиях стремительно изменяющихся рынков и технологических особенностей стратегии сотрудничества сокраща­ют риски, уменьшают длительность технологических циклов, снижают уро­вень необходимых инвестиций и создают условия для более эффективного ре­агирования на потребности клиентов.

Заключая субдоговора на те виды деятельности, на основе которых организа­ции не могут развить свои стратегические преимущества, организации могут:

• Повысить качество выполнения этих работ или услуг.

• Сократить накладные расходы.

• Более эффективно сосредоточить внимание на развитии тех областей, ко­торые представляют собой сферы основных умений фирмы.

• Более эффективно использовать эти области деятельности.

• Достигнуть, таким образом, более компактной, менее иерархичной органи­зации (Quinn and Hilmer, 1994).

Дж. Нарус и Дж. Андерсон (Narus and Anderson, 1996) утверждают, что коопера­тивные соглашения, стратегические альянсы и партнерства позволяют использовать ресурсы и делиться возможностями организаций и направлять все это на улучшение качества услуг на всем протяжении канала товародвижения. По мере того как фокус смещается от товаров к услугам, поставщикам необходимо постоянно повышать уро­вень качества своих услуг, ведь иначе они столкнутся с перспективой оказаться в черном списке поставщиков у своих клиентов, у производителей. Дж. Андерсон вы­двигает идею о том, что фирмы, которые рассматривают себя в качестве «встроенных

в сети разнообразных умений и компетенций, могут повышать свою квалификацию за счет умений других фирм и расширять за счет этого спектр собственных предло­жений» (Anderson et ai, 1994). Сложный список преимуществ, предложенный в ра­боте Р. Франкеля и его соавторов (Frankel et ai, 1996), говорит о том, что, в общем, альянсам свойственны следующие преимущества:

• Сокращение затрат вследствие специализации.

• Более ярко выраженные проявления синергетического эффекта.

• Больший поток информации, предназначенной для поддержания совмест­ного планирования.

• Пониженный уровень риска и неопределенности.

• Совместная творческая деятельность.

• Конкурентные преимущества.

Оливер Уильямсон (Williamson, 1985) утверждает, что трансакционные издер­жки — это неэффективное использование ресурсов, которое можно напрямую свя­зать с торговлей между фирмами как одним из ее характерных свойств, и сюда же входят затраты на создание новых контактов и развитие торговой деятельности партнеров. О. Уильямсон поддерживает идею о том, что минимизация, или по крайне мере снижение трансакционных издержек, имеет огромное значение на стадии формирования взаимоотношений. Альянсы должны фокусироваться не только на снижении затрат, но также и на разработке реальных конкурентных преимуществ в терминах инноваций, ведущих к созданию новых продуктов или более высокой ценности для потребителя, удовлетворения покупателя и развития конкурентных преимуществ на рынке (Porter, 1996). Однако вероятно, что такие операционные выгоды, как сокращение затрат, улучшение качества и тому подоб­ные преимущества, могут помочь развивающемуся партнерству сконцентриро­вать внимание на других, более важных со стратегической точки зрения парамет­рах (Baker and Srivastav, 1997).

Затраты покупателя состоят из четырех основных элементов: затраты, связан­ные с оформлением счета; затраты, связанные собственно с покупкой; затраты, связанные с обладанием товаром, и эксплуатационные затраты. В силу природы долгосрочных отношений, альянсы и партнерства позволяют оптимизировать об­щие затраты по ведению бизнеса. Основным моментом, вызывающим затрудне­ния, является стоимость товарно-материальных запасов. В то время как предпо­лагается, что основное бремя затрат, связанных с товарно-материальными запасами, несут на себе поставщики, то же самое можно сказать и о покупателях, которые сталкиваются с этой проблемой по причине своей неспособности точно предсказать необходимые точные объемы или изменения закупок (Bowerbox, 1991). М. Фишер (Fisher et ai, 1994) утверждает, что покупатели и поставщики могут выиграть, если будут предпринимать некие активные действия заранее, но использовать реактивные методы, чтобы объединить наиболее свежую информа­цию, такую как рыночные тенденции и т. п. Такой метод может быть полезным в контролировании и элиминировании затрат на обслуживание товарно-матери­альных запасов, издержек, связанных с дефицитом и с уцененными или повреж­денными товарами.

Описанная выше техника объединения информации согласуется с мнением Дж. Гентри (Gentry, 1996), который предположил, что большая степень обмена информацией может стать своеобразной заменой товарно-материальных запасов, что в целом приведет к снижению затрат, связанных с обладанием этими актива­ми. Эти выводы отличаются от сделанных Т. Ноордевиером (Noordewier et al, 1990) выводов о том, что посредством установления и поддержания долгосроч­ных отношений можно снизить только затраты на приобретение, но не на облада­ние активами.

М. Кальвани и Н. Нараяндас (Kalwani and Narayandas, 1995) обнаружили, что поставщики выигрывают от установления с покупателями долгосрочных отноше­ний. Они выдвинули идею о том, что в партнерстве поставщики сталкиваются с давлением цены и, следовательно, с меньшим уровнем общей прибыли. Покупате­ли, которые входят в партнерства, по большей мере, очень требовательны и ори­ентированы не только на краткосрочные, но и на долгосрочные уступки в цене. Исследования, однако, показывают, что партнерства и долгосрочные альянсы позволяют поставщикам значительно снизить свои административные и другие затраты, связанные с продажами, что приводит к общему увеличению прибыли и отдачи на инвестиции (ROI). Лояльность покупателя и продолжительность отно­шений могут обернуться выигрышем для фирм-поставщиков в форме роста при­былей в долгосрочном периоде и повышения эффективности за счет развития бо­лее правильного понимания потребностей покупателя. В целом, в литературе можно найти подтверждения мнения о том, что партнерства компаний позволяют им снизить общий уровень материально-производственных запасов. Это особен­но верно для ситуаций, когда обмен информацией становится регулярным. Кроме снижения минимально необходимого уровня материально-производственных за­пасов в ряде работ были также исследованы другие выгоды, получаемые компани­ями, вовлеченными в партнерства такого типа (Baker and Srivastav, 1997; Kalwani and Narayandas, 1995).

Возможные недостатки альянсов

Возможными недостатками являются те сложности и риски, которые связаны с координированием деятельности различных фирм, с неравными выгодами, куль­турными столкновениями, неопределенностью ролей различных компаний, воз­можностью формирования альянсов между одним из партнеров и конкурентами, а также вероятными сложностями с антитрестовским регулированием (Cukpan, 1993). М. Портер (Porter, 1986) выделяет три категории затрат, связанных с коали­циями: координационные, связанные с разрушением конкурентной позиции и за­траты по ведению переговоров. С. Жайн (Jain, 1987) в качестве наиболее важных возможных отрицательных сторон отмечал потенциальный дисбаланс в выигры­шах, диспропорцию в обязательствах и мотивации, сложности в достижении согла­шения, сложности в коммуникациях, возможный конфликт между партнерами и взаимоотношения с правительством и конкурентами. Чрезмерно высокая уверен­ность или зависимость от других членов альянсов также являются недостатками.

Эти недостатки и отрицательные стороны очень важно иметь в виду. Фирмы, которые вступают в альянсы, должны принимать во внимание эти аспекты и быть

уверенными в том, что они предприняли соответствующие меры предосторожно­сти. Важность адаптации выбранного подхода к конкретным взаимоотношениям сложно переоценить. Только когда преимущества от альянса превышают суще­ствующие связанные с ним риски, он имеет смысл. В следующем разделе мы более детально рассмотрим процессы, которые необходимы для создания успешного альянса. Это делается с целью формирования неких руководящих указаний, кото­рые, будучи приведены в действие, могут увеличить шансы на успех.