3. Некоторые подходы к достижению успеха альянсов и партнерств

Ориентация на отношения - это не панацея

В настоящее время мы являемся свидетелями смены парадигмы в сфере марке­тинга на активное использование понятия межорганизационной кооперации и межорганизационных взаимоотношений (Morgan and Hunt, 1994; Webster, 1992). Роль маркетинга в корпорации постепенно смещается с традиционного акценти­рования внимания на выборе целевых рынков и разработке маркетинга-микс (Osland and Yaprak, 1995). Согласно мнению Г. Осланда и А. Япрака, некоторые из новых ролей маркетинга включают в себя принятие решения по поводу того, ког­да и как создавать партнерства с другими фирмами, чтобы развивать свои особен­ные умения, чтобы завоевать большую долю рынка, достичь более высокого уров­ня прибыльности в долгосрочном периоде и более эффективно сформированного набора основных умений.

Понятие ориентации на отношения, как это утверждается целым рядом авто­ров, чрезвычайно важно для успешного существования альянсов. Однако приня­тие такой ориентации может соответствовать не всем видам взаимоотношений между поставщиками и потребителями. Б. Рэй (Wray et al., 1994) доказывает, что возрастающая ориентация на отношения может быть уместна только тогда, когда покупки связаны с высоким уровнем риска и взаимоотношения, как таковые, слу­жат рычагом для влияния на уровень риска. Позже он утверждал, что установле­ние взаимоотношений может быть также необходимым там, «где поток преиму­ществ создается и потребляется в течение продолжительного периода времени или там, где такие взаимоотношения могут позволить снизить операционные из­держки, связанные с осуществлением повторных покупок». Т. Ноордевиер (Noor-dewier et al., 1990) нашел эмпирические подтверждения предположению, что в том случае, если высок уровень неопределенности, закупки фирмы могут поддержи­ваться за счет более тесных взаимоотношений в структуре обмена. Исследования позволили выдвинуть предположение о том, что не все трансакции и не любые приобретения работ вовне фирмы должны нести в себе элемент отношений. Об­щим выводом стало утверждение, что при низком уровне неопределенности бо­лее высокое внимание, оказываемое межфирменным отношениям, не оказывает никакого влияния на эффективность деятельности фирмы в целом. Н. Кумар (Kumar, 1996) провел эмпирическое исследование с целью измерить значимость такого фактора, как доверие, и выяснил, что взаимоотношения потребитель-по-

ставщик, основанные на доверии, оказываются взаимно более выгодными с точки зрения объемов продаж, прибылей, более специализированных инвестиций и спо­собности адаптироваться к стремительно изменяющимся рыночным условиям. Однако автор выдвигает идею о том, что для применения стратегии доверия суще­ствуют определенные ограничения и наилучшим образом взаимоотношения, ос­нованные на доверии, работают там, где все партнеры в равной степени готовы играть по таким правилам. Вероятно, неразборчивое и беспорядочное отношение к альянсам может привести к тому, что партнеры будут использовать данную фир­му в своих интересах.

Р. Крапфель (Krapfelet ai, 1991) выдвигает мнение, что не все трансакции тре­буют подходов, характеризующихся высоким уровнем взаимозависимости. Он предполагает, что отношения можно разделить на четыре категории, в соответ­ствии с их уровнем по двум параметрам: значимости взаимоотношений и общно­сти интересов. Согласно этой классификации, отношения между партнерами и конкурентами рассматриваются как отношения с высоким уровнем важности, но с разной степенью общности интересов: общность интересов высока для партне­ров, но очень низка для конкурентов. Аналогично взаимоотношения с друзьями и знакомыми будут характеризоваться более низким уровнем важности, но при этом отношения с друзьями имеют более высокую степень общности интересов, чем отношения со знакомыми. Автор утверждает, что взаимоотношения различ­ных классов требуют различного уровня затрат ресурсов, адекватны при различ­ном уровне стабильности внешней среды и при различной структуре управления, и, соответственно, подразумевают различные возможности в отношении показа­телей прибыльности. Более того, автор выдвигает идею о том, что с течением времени каждый тип взаимоотношений потенциально может эволюционировать в любую другую из трех остальных форм в силу изменений во внешней среде или по воле самих партнеров. Однако те фирмы, которые стремятся получить максимально возможную прибыль, могут также до определенной степени вли­ять на процесс эволюции взаимоотношений между остальными контрагентами. В некоторых ситуациях те компании, которые попадают в категорию «знако­мых» или «конкурентов», могут содержать в себе более высокий потенциал прибыльности, и тогда с ними нужно обращаться соответственно. Каждая ком­пания должна уметь сбалансировать свои ресурсы в соответствии с общностями интересов и ценностей, вытекающих из взаимоотношений с другими фирмами, с тем, чтобы максимизировать прибыль за счет формирования своеобразного пор­тфеля взаимоотношений, а не за счет единственного четко определенного под­хода, как, например, ориентация на рынок (ориентация на сделки) или ориента­ция на взаимоотношения.

Обмен информацией

Движущей силой любого альянса должны быть руководители компаний-партне­ров. Люди, занимающие высшие посты исполнительной власти в компаниях, долж­ны быть не только досконально осведомлены о логике бизнеса и коммерческой логике самого альянса, они также должны установить хорошие личные отноше­ния, чтобы гарантировать, что альянс успешен и способен преодолевать пробле-

мы, конфликты и разногласия между менеджерами и сотрудниками разных фирм. В то время как менеджер альянса, как правило, следит за повседневным его функ­ционированием и ответственен за решение текущих проблем и вопросов, важность роли высшего руководства также нельзя недооценивать. Роль политического «бла­гословения» и вовлечения заинтересованных сторон является определяющим мо­ментом для успеха всего альянса (Lorange and Roos, 1992). По существу, многие авторы относят успех альянсов на счет хороших межличностных взаимоотноше­ний и регулярного обмена информацией между высшими исполнительными чи­нами фирм-партнеров (Kanter, 1994; Ohmae, 1985,1989).

Существуют различные мнения о неудачных альянсах, в которых внимание че­ресчур сосредоточено на коммерческих причинах такого результата, причем значе­ние межличностных аспектов взаимодействия игнорируется. Кажется, в литерату­ре прочно обосновалось мнение, что отсутствие межличностных отношений может оказать негативный эффект даже нате альянсы, которые обоснованы строгой ком­мерческой логикой (Spekman et al., 1996). Также важно заметить, что видение аль­янсов следует понимать сквозь призму кооперации организаций, которые совмест­но участвуют в общем успехе, привнося в него свой личный вклад. Это может быть достигнуто посредством установления контактов на нескольких уровнях. Хоро­шие межличностные взаимоотношения и обмен информацией не только на выс­ших, но и на ряде других уровней являются ключом к успеху альянсов.

Дж. Диер (Dyer, 1996) заметил, что Crysler смог значительно увеличить свою долю рынка и свои прибыли, построив партнерские взаимоотношения со своими поставщиками. Компания сократила количество поставщиков, но теперь они по­лучали больше заказов, чем раньше, и участвовали в создании машины вплоть до поставки запасных частей. Crysler смог снизить затраты, повысить качество, сни­зить средний уровень брака, разработать инновационные товары, сократить сро­ки разработки и повысить качество поточных линий. Большинство поставщиков сделали специальные инвестиции, заявили о своем возросшем удовлетворении и сделали предложения о сокращении затрат или об усовершенствовании продукта. Crysler заключил больше устных соглашений, чем когда-либо ранее. При этом зна­чительный вклад в процесс установления таких партнерских отношений внесли именно межличностные взаимоотношения между исполнительными директора­ми Crysler и сотрудниками фирм-поставщиков.

Доверие рассматривается в качестве важнейшей составляющей успеха (Ford, 1980). Доверие развивается по мере увеличения масштабов коммуникаций и коо­перации (Anderson and Narus, 1990; Ohmae, 1985). Детально разработанные кон- тракты и совместные усилия по их эксплуатации вместе с затратами на приведе- ние их в жизнь представляют собой часть трансакционных издержек, связанных с обменом товарами (Williamson, 1975,1985). Доверие может позволить избавиться щили уменьшить необходимость в заключение контрактов, равно как значитель- ную часть связанных с этим расходов. Более того, доверие и кооперативное пове- дение ведет к удовлетворению организационных взаимоотношений (Osland and Yaprak, 1993). Теория маркетинга предполагает, что удовлетворение приводит к формированию лояльности, к принятию идеи альянса и его задач. Доверие скорее будет развиваться там, где один из партнеров берет на себя инициативу и начина-

ет предпринимать какие-либо действия, основываясь на доверии (Gulati et ah, 1994; Oslandand Yaprak, 1993). P. Гулати (Gulati etal, 1994) утверждает, что одно­сторонняя уверенность партнера может сработать как катализатор, усиливая воз­можности других партнеров кооперироваться для достижения совместного успе­ха. Он утверждает также, что, если компании формируют альянс, но при этом не кооперируются друг с другом, результатом может быть проигрыш всех участни­ков. Этот аргумент согласуется с результатами работы Дж. Блики и Д. Эрнста (Bleeke and Ernst, 1991), в которой говорится, что неуспех альянса в целом выра­жается в проигрыше всех партнеров-участников. Для всех партнеров альянса важ­но предпринимать эффективные, зачастую односторонние действия, чтобы гаран­тировать, что альянс все так же придерживается выбранного курса, и чтобы показывать другим участникам соглашения свою лояльность общим целям. Со­гласно Р. Моргану и С. Ханту (Morgan and Hunt, 1994), отношения лояльности общему делу и взаимное доверие развиваются там и тогда, где и когда фирмы уде­ляют внимание следующим важным моментам:

• Предоставление более качественных ресурсов, возможностей и преиму­ществ, чем предлагается альтернативными партнерами.

• Поддержание корпоративных ценностей на высоком уровне и объединение с партнерами, которые придерживаются схожих ценностей.

• Обмен важной и ценной информацией, включая информацию об ожидани­ях рынка, осведомленности рынка, изменениях в действиях партнеров.

• Недопущение недоброжелательного отношения к партнерам и получения неких преимуществ за их счет.

Обмен информацией рассматривается в качестве важного показателя для от­ношений типа покупатель-поставщик (Gaade and Hakansson, 1994). Л. Меткалф (Metcalfet al., 1992) показал, что обмен информацией и межличностные контакты создают между партнерами атмосферу сотрудничества, которая, в свою очередь, влияет на приспособление фирм друг к другу. Межличностные взаимоотношения формируют склонность к взаимному доверию и ту атмосферу взаимного доверия, которая способствует более высокому уровню рентабельности, сокращению за­трат и появлению инноваций. Эти исследования укрепили необходимость в ко­ординированной системе коммуникаций на многих уровнях, а также в формали­зованных системах, таких, как комиссии для регулярных встреч с целью обмена информацией, а также в частых контактах. Очевидно, что эти важные свойства обмена информацией привносят свой вклад в создание прочных взаимоотноше­ний между партнерами, и, соответственно, компании должны выстраивать кана­лы коммуникации со своими партнерами.

Прочность взаимоотношений

Ф. Вебстер и Й. Винд ( Webster and Wind, 1972) выдвинули идею о том, что лояль­ность поставщиков ресурсов может быть фактором, снижающим затраты, свя­занные с частой сменой поставщиков. Авторы признают, что решение о покупке может быть обусловлено удовлетворенностью организации, и, возможно, лояль­ностью к продавцам. Д. Барклай (Barclay, 1992) постулирует, что все это может

затруднить принятие новых поставщиков. Будучи однажды выбранными, по­ставщики могут ожидать продолжения торговых отношений в течение некото­рого значительного периода времени, получая определенные преимущества от такой продолжительности отношений. Ожидания долгосрочного сотрудниче­ства и обоюдного доверия увеличивают вероятность благоприятного решения о производственных закупках(Laios and Xideas, 1994). Возможными недостатками здесь являются неоправданные ожидания и зависимость.

Дж. Хайд и Г. Джон (Heide and John, 1988) обнаружили, что фирмы, у которыхсформировалась зависимость от других компаний в силу их специфических активов, могут уменьшить дисбаланс в зависимости друг от друга, установив более тесные связи с конечным потребителем, фиксируя, таким образом, свое положение относи­тельно поставщиков и производителей. Дж. Хайд и Г. Джон также постулировали, что оппортунизм партнера снижается, если межорганизационные связи являются взаимопроникающими. С другой стороны, инвестиции, специализированные в силу особых межфирменных взаимоотношений, сигнализируют о возросшей взаимоза­висимости и о тенденции поддерживать эти отношения(Anderson and Narus, 1990). С. Гензан(Ganesan, 1994) предположил, что долгосрочная ориентация взаимоотно­шений представляет собой функцию обоюдной зависимости и доверия. В свою оче­редь, инвестиции, специализированные в силу особых межфирменных взаимоот­ношений, неопределенность, репутация партнеров и удовлетворение конечнымирезультатами работы влияют на взаимозависимость и доверие. Долгосрочная ориен­тация требует создания технологических мощностей посредством обмена уже су­ществующими активами и инвестированием в развитие. Р. Мончка(Monczka et al, 1995) эмпирически подтвердил предположение о том, что «общее удовлетворе­ние взаимоотношениями и обменом информацией было тесно связано с влияни­ем ориентированного на сотрудничество поведения, с меньшими трансзакционными издержками, большей зависимостью, более высоким качеством, большей экономической удовлетворенностью, более долгосрочными деловыми взаимоотно­шениями, с более специализированными инвестициями и совместными програм­мами». Относительная зависимость может быть использована для воздействия на партнеров, чтобы склонить их к действиям, исходя из обоюдных интересов. Инве­стиции, специализированные в силу особых межфирменных взаимоотношений, позволяют выстраивать более тесные отношения, но их можно также рассматри­вать в качестве предпосылки для чрезмерной зависимости. Взаимное инвестирова­ние партнеров по альянсу позволяет компенсировать потенциальные ситуации дисбаланса во вкладе партнеров в общий результат и в достижение обоюдной выгоды. В любом случае, партнерство обусловливает взаимозависимость, и для ус­пешного функционирования таких отношений необходимо доверие.

Удовлетворенность партнерством рассматривается в различных исследовани­ях как основной элемент. Дж. Нарус и Дж. Андерсон (Narus and Anderson, 1990) доказывают, что удовлетворение «представляет собой не только значительное до­верие в отношении ожидаемой эффективности, оно также может оказаться проро­ческим по отношению к будущим действиям менеджеров партнерских фирм». Эта точка зрения последовательно дополняет взгляды, выраженные в других работах по теории маркетинга, о том, что удовлетворение приводит к повторным операци-

ям и долгосрочным отношениям. Б. Рэй (Wray et ai, 1994) рассматривает качество взаимоотношений как двустороннюю сущность, состоящую из удовлетворения и доверия. Его исследование показало, что компетентность продавца может увели­чить удовлетворенность покупателя, а продолжительные отношения способству­ют формированию доверия. П. Шамдазани и Дж. Шет (Shamdasani and Sheth, 1995) утверждают, что основное внимание необходимо уделять лицам, дающим оценку удовлетворенности и принимающим решения о продолжительности отно­шений между фирмами, поскольку в литературе неудовлетворение взаимоотно­шениями внутри альянса рассматривается как одна из основных причин провалов этих альянсов. Автор предлагает идею о том, что общее неудовлетворение имеет под собой основание, как со стороны финансов, так и со стороны взаимоотноше­ний. «В то время как удовлетворение отражает сложившиеся эмоции по поводу альянса, основывающиеся на оценке результатов и на прошлом опыте, решения о продолжении отношений между фирмами отражают будущие ожидания от даль­нейшего сотрудничества» (Shamdasani and Sheth, 1995). Цж.Тетрн (Gentry, 1996) определил, что успешные взаимоотношения типа поставщик-потребитель имеют четыре размерности партнерства: (1) долгосрочные коммуникации, (2) открытые коммуникации и обмен информацией, (3) совместное решение проблем и посто­янные усовершенствования и (4) равноправный раздел рисков и вознаграждений. Такие конструкции, как экономия на масштабах, потенциальное снижение издер­жек и способность к инновациям, показывают необходимость постоянства в ре­гулировании партнерских отношений. Удовлетворение взаимоотношениями и решения о продолжении сотрудничества в значительной степени связаны с по­вышением качества и снижением затрат, которых можно достигнуть посредством создания альянсов и партнерств.

Основные направления развития альянсов

Партнерства влекут за собой «обоюдное принятие и понимание того, что успех од­ной фирмы отчасти зависит и от другой фирмы и, следовательно, каждая компания осуществляет свою деятельность так, чтобы обеспечить скоординированные уси­лия, сосредоточенные на совместном удовлетворении требований покупателя на рынке» (Anderson and Narus, 1990). Основной логикой альянса должно быть влия­ние рынка, опосредованное тем конкурентным преимуществом, которое создается на данном рынке. Краткосрочное снижение затрат может привести к созданию не­кой компетенции и в долгосрочной перспективе, но это не обязательно будет имен­но так. Следовательно, чрезвычайно важно помнить, что альянсы и партнерства, по большей части, получают свои выгоды после продолжительного периода времени, и эти результаты необходимо долго и тщательно пестовать с помощью инвестиций как в форме физического, так и социального капитала, особенно в первые годы. И в самом деле, мы чувствуем, что применение широко используемых методов уче­та и других финансовых измерителей для оценки качества деятельности альянсов может быть совершенно неправильным. Часто подходящим индикатором могут оказаться более стратегические и менее осязаемые индикаторы. Д. Боуэрсокс (Bow-ersox, 1991) выдвинул идею о том, что для эффективной работы альянсов и парт­нерств необходимо обратить внимание на следующие пять основных областей.

1. Рассмотрение соглашения как части осуществления стратегического пла­на. Поощряйте вовлеченных участников к рассмотрению своих ролей с точ­ки зрения процесса формирования добавленной стоимости.

2. Стремитесь к таким соглашениям, которые достигают экономии на масшта­бах, распределяя при этом риск между участниками.

3. Осознайте, что преимущества можно получить только в результате долго­срочных отношений, в которых стороны независимы; убедитесь, что вся не­обходимая для успешного функционирования информация действительно доступна всем участникам.

4. Создайте отношения доверия между организациями, установив точные, не­двусмысленные цели, строго определив роли, точно сформулировав прави­ла и тщательно оценив деятельность.

5. Начните совместную работу с реалистичных шагов и целей, понимая, что одним из возможных вариантов развития событий может быть уничтоже­ние альянса.

Исследование Дж. Блики и Д. Эрнста (Bleeke and Ernst, 1991) также раскрыло некоторые аспекты развития альянсов.

1. Альянсы эффективны для связанных видов предпринимательства или при экспансии новых географических рынков.

2. Альянсы между сильной и слабой организацией редко оказываются успеш­ными.

3. Критерием успешных альянсов является их способность изменяться за пре­делами внутренних целей и ожиданий.

4. Альянсы с равномерным распределением финансовой собственности с большей вероятностью будут успешны, чем иные совместные предприятия.

5. Три четверти всех альянсов заканчивают свое существование поглощением одного из партнеров.