3. Организационные структуры и маркетинг

Ф. Вебстер (Webster, 1992) подчеркивает, что в обычном представлении органи­зация маркетинга является частью огромной бюрократической и иерархической организации, но, по его мнению, в наши дни это представление устаревает в свя­зи с появлением новых организационных форм. В табл. 1 представлена попытка систематизации традиционных и современных аспектов, касающихся организа­ции маркетинга. Вслед за Ч. Хофером и Д. Шенделем(Hofer & Schendel, 1978) мы полагаем, что существует несколько уровней и, соответственно, предметов анализа, рассматриваемых в области организации маркетинга. В данной главе мы рассмотрим организацию маркетинга на функциональном уровне и уровне бизнес-единиц.

Функциональный уровень и уровень бизнес-единиц в организации маркетинга

Предметом анализа в данном случае будут маркетинговые отделы и их подсисте­мы. Основной интерес представляет внутренняя структура отдела маркетинга:

• Функциональная структура. Конкретные специалисты (по рекламе, прода­жам, маркетинговым исследованиям и др.) подчиняются при выполнении своих функций руководителю отдела.

• Структура, ориентированная на товар. Создается товарная или марочная специализация.

• Рыночно ориентированная структура. Главное внимание уделяется рын­кам, секторам потребителей или сегментам.

• Матричная структура. На основе программы руководителя (менеджера по товару) привлекаются группы (функциональные отделы) для работы на рынке и функциональной специализации.

Относительные характеристики — преимущества и недостатки каждой из при­веденных форм — хорошо описаны в литературе и здесь не освещаются. Возмож­но, основное развитие подсистем маркетинга заключается в формировании ново-

го рода специалистов, которые могли бы решать задачи в условиях высокой неста­бильности рынка, таких, например, как менеджеры по работе в сети, специалисты по маркетинговым информационным системам, менеджеры по логистике, специа­листы венчурных групп, менеджеры по маркетинговым коммуникациям для ин­теграции внутренних и внешних коммуникаций и т. д.

Разделение маркетинговых обязанностей по отделам изначально рассматрива­лось как административный механизм для интегрирования функций, ориентиро­ванных на потребителя, таких как продажи и реклама (Weigand, 1961), а также как результат логического перехода от ориентации на товар к ориентации на рынок(Kotler, 1991).

Однако необходимость в формально организованных маркетинговых подраз­делениях часто ставится под вопрос. Иерархическая бюрократия меняется при создании сетей и стратегических альянсов, требующих внедрения специалистов по маркетингу (Webster, 1992). Ориентация на рынок и на потребителя меняет традиционное положение отдела маркетинга(Natver & Slatter, 1992; Naumann & Shannon, 1992, Kanter, 1991). Неизвестно, нужен ли отдел маркетинга, когда вне­дряются некоторые инновационные изменения организации, в том числе структу­ры, ориентирующиеся на секторы бизнеса или сегменты(Buel, 1982; Gould, 1982), а также новые предприятия или отделы по новому товару, например такие, какНезависимые Бизнес-единицы IBM (Petre, 1983).

Более того, с децентрализацией управления во многих американских компани­ях отделы маркетинга на корпоративном уровне были упразднены (Hopkins &Bai­ley, 1984), так как маркетинговые функции выполнялись на уровне бизнес-еди­ниц или на уровне отделов по товарам или рынкам.

Status quo организации маркетинга

Теорий организации маркетинга великое множество (Hopkins & Bailey, 1984, Schwarz, 1990, Buell, 1982), и каждая ориентируется на особенности определенной страны, связанные с обслуживанием клиентов и управлением жизненным циклом товара или торговой марки. Эти теории демонстрируют многообразие организа­ционных форм маркетинга(Mitchell, 1994). В качестве примера рассмотрим две из них.

Д. Тул (Tull et ah, 1991) исследовал организацию маркетинга в американских компаниях на корпоративном уровне. Вот обобщение этой работы:

• Только в одной трети изучаемых компаний функции маркетинга в какой-то степени интегрированы согласно традиционным теориям маркетинга, в ос­тальных фирмах они выполняются немаркетинговыми отделами.

• Причинами для рассеивания функций послужили: эффективность, эконо­мия, традиция, личные соображения.

• Внутренние структуры ориентированы обычно пли на функцию, или на товар.

• Выбор формы организации зависит от внешних факторов, связанных со сложностью и непредсказуемостью рынка, а также от количества и разнооб­разия товарных групп.

Для сравнения приведем исследования организации маркетинга в Великобри­тании (Piercy, 1986, 1987):

• Формальная структура маркетинга здесь встречается намного реже, чем можно было ожидать, и интеграция функций маркетинга в изучаемых при­мерах очень небольшая.

• Обязанности директора по маркетингу широко разделены.

Обязанности и полномочия директора по маркетингу были проанализированы с целью выявления различных типов организации маркетинга (рис. 1). Типы орга­низации маркетинга можно описать следующим образом. Самый высокий уро­вень — это интегрированный тип организации маркетинга (с полным спектром обязанностей), с учетом степени ответственности; следующий уровень — страте­гический, или функциональный, тип организации маркетинга, ориентированный на товарную политику, корпоративную стратегию и обслуживание. Далее следу­ют организация маркетинга, ориентированная на продажи, с соответствующим приоритетным направлением и ограниченная организация маркетинга с мини­мальными обязанностями. Следует отметить, что такую классификацию приме­няли в Великобритании — в розничном секторе (Piercy, 1988; Piercy & Alexan­der^988) и в области финансовых услуг(Piercy & Morgan, 1989).

Применение подобных схем говорит о разрушении традиционных моделей мар­кетинга. Формальная организация маркетинга в традиционной литературе обычно освещается недостаточно, а обязанности директора по маркетингу приводятся в неполном объеме.

В дополнение к эмпирическим работам можно подчеркнуть, что скорость из­менения организационной структуры маркетинга зависит от программ изменения и реструктуризации больших корпораций:

Рис.1. Виды организационных структур маркетинга

♦ В 1997 г. компания IBM объявила о внедрении масштабной инициативы — системы управления отношениями с потребителями, которая выполняла основные маркетинговые действия. Целью была координация отношений с

потребителями путем фокусирования внимания на основных бизнес-про­цессах в отличие от традиционных функций. Эти процессы включают в себя рыночную ориентацию (определить основные целевые сегменты), управле­ние возможностями (найти способы использования бизнес-возможностей), а также управление отношениями (регулирование отношений между уста­новленными потребителями и компанией).

• Компания Procter & Gamble перешла от традиционной модели организации продаж к структуре развития отношений с клиентами — механизму, раз­вивающему кооперацию с розничными продавцами, вовлеченными в про­грамму эффективного реагирования на запросы потребителей (например, в управление цепочкой поставок).

• В 1993 г. парфюмерная фирма Elida Gibbs (нынеElida Faberge), принадле­жащая компанииUnilever, упразднила традиционное управление брендом и маркетингом и создала отделы развития отношений с клиентами и разви­тия бренда как центры экспертизы, где менеджеры работают с розничными фирмами-клиентами и организуют продажи(Piercy, 1997).

• По сведениям Бостонской консультативной группы, 90% фирм, работаю­щих в области потребительских товаров, реструктурировали отделы марке­тинга, радикально изменив традиционную структуру управления брендами (Economist, 1994a).

• До сих пор продолжаются споры о том, насколько жизнеспособна традици­онная централизованная форма организации маркетинга (Webster, 1992).

Возможно, самым важным в данной эмпирической работе стало то, что она подтвердила многообразие и радикальные изменения в практике организации от­делов маркетинга и продемонстрировала возможности выбора организационной структуры.

Каково будущее организации маркетинга?

Принимая во внимание описанное разнообразие, предсказать будущее организации маркетинга сложно. Несмотря на это, Институт маркетинговых наук предлагает ряд интересных взглядов на основе собственной коллекции эссе (Lehmann &Jocz, 1997).

С. Грейсер (Greyser) раскрывает понятие «перегруппированного маркетинга» как «одновременное усиление ориентации и ограничение формального закрепле­ния функций», поддерживая тем самым мнение, что крупные централизованные и специализированные маркетинговые организации вряд ли выживут.

Ф. Вебстер полагает, что успех ждет те организации, которые хорошо знают свой уровень компетенции и квалификации и ориентируются на собственных по­требителей, изыскивая возможности и процедуры для обеспечения лучшего каче­ства. Характеристики могут быть такими:

• Ориентация не на продукт или технологию, а на потребителя, с компетен­цией в области информации о рынке, которая связывает требования рынка и возможности фирмы.

• Взаимодействие с потребителями рассматривается как основной страте­гический актив, отраженный в соглашениях с основными покупателями >

и партнерами в розничной сети, интегрирующих всю маркетинговую дея­тельность вокруг интересов потребителя.

• Связь стратегии и организационных соглашений с помощью гибких про­цессов создания ценности, которые меняются в ответ на перемены в окру­жающей среде.

• Организация и ее возможности будут основным конкурентным оружием — клиенты будут покупать скорее не сам продукт, а систему создания потре­бительной стоимости, и угрозу можно ожидать от тех конкурентов, которые для выхода на рынок фундаментально реорганизуют свои системы.

• Для успешной организации маркетинга необходимы навыки структуриза­ции сложных стратегических процессов, многие из которых считались не имеющими отношения к маркетингу.

На основе аналогичного анализа Дж. Дэй (Day) показывает возникновение гибридных организационных структур. Они сочетают в себе вертикальные струк­туры, организованные вокруг функций или отделов, с горизонтальными, или ориен­тированными на процесс, структурами (например процесс разработки нового про­дукта или выполнения заказа).

Сценарий организации будущего Дж. Дэя, отображенный на рис. 2, зависит от сферы деятельности и стратегических устремлений компании. Его модель эво­люции предполагает, что традиционная иерархическая организационная струк­тура ведет к вертикальному структурированию функций или отделов. Верти­кальная организация функционально хороша и технически компетентна, однако ее слабость — в традиционной проблеме координации между различными спе­циализированными отделами, что выражается в медленном реагировании и не­гибкости.

Рис. 2. Развивающиеся маркетинговые организации (Adapted from Day, 1997)

С другой стороны, горизонтальная, или ориентированная на процесс, орга­низация структурирует фирму вокруг нескольких стратегически важных или

рабочих процессов, таких как формирование и выполнение заказов. Каждый процесс состоит из действий, выполняемых различными специалистами. Воз­никают новые роли ответственных за процесс, инструкторов и ведущих коор­динаторов.

Несмотря на это, Дж. Дэй отмечает, что не все фирмы хотят или могут пере­ключиться на горизонтальную форму — им необходимо также развивать навыки работы «по вертикали». Дж. Дэй описал гибридные формы, которые получаются в результате комбинирования горизонтальных процессов коммерческой деятель­ности с интегрирующими и специальными функциями. Гибридная структура показана на рис. 2 как формирующаяся в результате наложения структуры про­цесса на традиционную функциональную структуру и наложения функциональ­ной структуры на структуру процесса, с возникновением промежуточных этапов между традиционной иерархической и горизонтальной структурами.

Дж. Дэй полагает, что такая гибридная модель — прототип будущего в деле внедрения новых интерактивных маркетинговых стратегий, которые будут регу­лироваться с помощью диалога с потребителями. Его взгляд на будущее организа­ции маркетинга основан на четырех посылках:

• Фирмы будут все больше развиваться в направлении гибридной формы организационной структуры, сочетая лучшие особенности горизонтальной и вертикальной форм.

• Гибридные организационные формы, основанные на стратегии и основных возможностях фирмы, будут очень разнообразны, а особую важность при­обретет комплектование групп функциональных специалистов и команд, отвечающих за процессы.

• Усовершенствование информационных сетей приведет к тому, что внутри-организационные группы будут объединяться для лучшего и скорейшего принятия решений, а также для разработки более согласованных стратегий на основе информации от клиента, а не информации о клиентах.

• Так как стратегии становятся более интерактивными, приводя к более тес­ному контакту с потребителями и каналами распределения, то возникает необходимость в более масштабном распространении информации и прав по принятию решений по всей организации.

Подобные прогнозы подчеркивают фундаментальные изменения, происходя­щие в организации маркетинга, и задачи, встающие перед фирмами в новых усло­виях. Далее мы более подробно рассмотрим, какие организационные формы воз­никают и почему.