Организационная реакция

В 1980-е гг. экономический ландшафт все более определяют новые формы коммер­ческих организаций. Еще до наступления эпохи глобальной конкуренции возника­ет тенденция к появлению отличающихся высокой гибкостью организационных форм, которые никак не соответствовали традиционному представлению о коммерческой фирме (Miles and Snow, 1984, 1986; Powell, 1990; Thorelli, 1986). Новые организации придавали особое значение установлению партнерских отношений с другими фирмами; различным формам собственности и партнерствам внутри организации (подразделения, дочерние компании, лицензиаты, франшизы, совместные предприятия и т. д.); командной работе членов организации, не исклю­чающей участия сотрудников конкурирующих фирм; распределению ответствен­ности за разработку близких и параллельных технологий. При этом меньшее вни­мание могло уделяться формальному заключению контрактов и административной отчетности, системам оценки и контроля. Наилучшим визуальным представлени­ем таких организаций является не пирамида, а колесо, спицы которого суть «ин­формационные связи», соединяющие «ступицу» головной организации с «ободом» стратегических партнеров (Badaracco, 1991). Новые формы проявились прежде всего в тяжелой и оборонной промышленности, в производстве модной одежды и компьютеров. Для перечисленных отраслей характерны следующие особенности: их рынки часто выходят за границы отдельных стран, уровень технологии весьма высок, товары быстро изменяются, самостоятельное их производство практически невозможно. Сегодня «колеса» доехали и до стекольной и химической промыш­ленности, больниц, книгоиздания и туризма.

Подобные «конфедерации» специалистов могут именоваться деловыми «сетя­ми» (Miles and Snow, 1986; Thorelli, 1968), «взаимовыгодными партнерскими отно­шениями» (Johnston and Lawrence, 1988), «альянсами» (Ohmae, 1989) и «трилистни­ками» (Handy, 1990). Но вне зависимости от названий для них характерны гибкость, специализация и особый упор на управление взаимоотношениями и связями, а не рыночными трансакциями. Они зависят от процессов администрирования, но не являются иерархиями (Thorelli, 1986); они осуществляют те или иные трансакции в рамках действующих отношений и зависят не столько от рыночных, сколько от пе­реговорных процессов, определяющих характер ведения дел и ценообразование (ры­ночные факторы безусловно оказывают влияние на процесс переговоров). Цель этих новых организационных форм состоит в обеспечении быстрой и гибкой реакции на изменения в технологии, конкуренции и потребительских предпочтениях.

Типы взаимоотношений и альянсов

Существующая в настоящее время для описания новых форм организации терми­нология и типология не является общепринятой. Тем не менее, для того чтобы рассмотреть ту роль, которую играет в них маркетинг, нам надлежит неким образом классифицировать различные типы взаимоотношений и альянсов, мы можем пред­ставить их неким континуумом, границами которого являются чистые трансакции, с одной стороны, и полностью интегрированные иерархические фирмы — с другой (см. рис. 8.1). Двигаясь по этому континууму, мы видим, что в своем стремлении к повышению экономической эффективности фирмы все в большей степени исполь­зуют административный и бюрократический, и все в меньшей степени — рыночный контроль. За чистыми трансакциями идут повторные сделки, заключаемые между покупателями и продавцами. Следующий шаг — долгосрочные взаимоотношения, все еще остающиеся отношениями соперников и зависящие от рыночного контро­ля. Затем мы вступаем в зону подлинно партнерских отношений, когда каждая сто­рона полностью зависит от своих компаньонов в определенных сферах деятельнос­ти, а конкурентная обусловленность уступает место взаимному доверию. Цены теперь определяются в ходе переговоров, ход которых определяется не столько рын­ком, сколько определенными рыночными тенденциями. Следующая ступень — стратегические альянсы, для которых характерно создание таких новых экономи­ческих единиц, как команды по разработке новых товаров, исследовательские про­екты или имеющие определенное стратегическое значение производственные мощ­ности, создание которых обеспечивается обеими сторонами. Совместные предприятия, формой которых может выступать новая фирма, есть высшая ступень развития стратегических альянсов. Подобно своим родительским компаниям, со­вместные предприятия являются полностью интегрированными фирмами с соб­ственной структурой капитала, которая может отсутствовать при других формах стратегических союзов. Сетевые бизнес-организации суть корпоративные структу­ры, возникающие на основе многосторонних отношений, партнерств и стратегичес­ких альянсов.

Теперь мы можем рассмотреть вопрос о том, как будет изменяться маркетинго­вая функция при движении по континууму от сделок к деловым сетям.

Рис. 8.1. Диапазон маркетинговых взаимоотношений

РЫНКИ И ТРАНСАКЦИИ

Исходный пункт нашего анализа — трансакция (сделка), осуществляемая двумя экономически активными на конкурентном рынке единицами. При чисто рыноч­ной форме экономической организации любая деятельность рассматривается как совокупность дискретных рыночных трансакций, цена же обмениваемого продукта содержит практически всю необходимую информацию о нем. Роль маркетинга же сводится к нахождению покупателей.

В рамках традиционной микроэкономической парадигмы максимизации при­были фирма осуществляет рыночные трансакции постольку, поскольку они обеспе­чивают ресурсы (рабочая сила, капитал, сырье и т. д.), необходимые для производ­ства товаров и услуг, которые затем реализуются на конкурентном рынке. Каждая трансакция практически не зависит от всех прочих операций и определяется толь­ко механизмом цен свободного конкурентного рынка, поскольку фирма стремится к наиболее выгодным покупкам.

Помимо затрат, связанных с уплатой назначенной цены, фирма несет издержки совершения самой сделки, или, в терминах Р. Коуза (Coase, 1937), «издержки ис­пользования ценового механизма». Эти издержки включают в себя расходы, свя­занные с определением уровня соответствующих цен, с ведением торгов и заключе­нием контракта, а также необходимостью контроля над действиями поставщика (количество и качество поставляемой продукции). Возникает вопрос: почему, не­взирая на наличие «маркетинговых издержек» (сегодня используется термин «трансакционные издержки»), фирма продолжает операции на конкурентном рын­ке, в то время как у нее имеется возможность интернализации основной части об­менов. Как полагал Р. Коуз, это связано с тем, что внутренние процессы создания стоимости ведут к снижению эффективности предпринимательской функции и к неправильному размещению ресурсов между теми сферами деятельности, в кото­рых фирма явно не могла бы тягаться с компаниями-специалистами. Отметим, что предлагавшийся Р. Коузом подход имеет много общего с появившейся почти на 50 лет позже концепцией «отличительных компетенций» Г. Хэмела и К. Прахалада (Prahalad and Hamel, 1990).

Находящиеся на одном из «полюсов» континуума чистые трансакции достаточ­но редки, однако они являются удобным исходным пунктом для теоретического анализа. Поэтому в 1970-е гг. они рассматривались как базисная концепция и вы­ступали основным предметом маркетингового анализа (Bagozzi, 1975). Более того, некоторые исследователи отстаивали определение трансакции, под которое подпа­дал практически любой обмен ценностями между двумя сторонами, а значит, с маркетинговых позиций могли рассматриваться практически любые человеческие взаимоотношения (Kotler and Levy, 1969). Чистая трансакция — это разовый обмен ценностями между двумя участниками, взаимодействие которых ограничивается исключительно настоящим моментом времени. Цена, устанавливаемая на конку­рентном рынке, содержит всю необходимую сторонам для заключения сделки ин­формацию. В чистых трансакциях нет торговой марки, продавец не имеет никакой информации о потребителе, нет кредита, предпочтений, потребительской лояльно­сти марке и дифференциации продукции различных производителей.

В действительности большинство трансакций осуществляется в контексте опре­деленных отношений между поставщиками и потребителями. В то же время в мар­кетинговой теории и практике долгое время в качестве единственного значимого момента трансакции рассматривалась продажа, воспринимаемая как основная цель маркетинговой деятельности, и переменная, которую надлежало анализировать в первую очередь. Трансакционный акцент соответствовал требованиям парадигмы максимизации прибыли и соответствующих аналитических методов оптимизации. В тех случаях, когда объектами анализа выступают товары, цены, фирмы и трансак­ции, рассмотрение индивидуальных поведенческих особенностей или социальных процессов представляется излишним.

ПОВТОРНЫЕ ТРАНСАКЦИИ —

ПРЕДВЕСТИЕ БОЛЕЕ ПРОЧНЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Следующая за чистыми трансакциями «точка» континуума — повторяющиеся, до­статочно частые покупки марочных товаров и некоторых промышленных комплек­тующих, закупки предметов материально-технического обеспечения, сырья и мате­риалов. В маркетинге такого рода товаров на первый план выходят реклама и продвижение, каждая марка борется за лояльных ей потребителей и их предпочте­ния, а также за повторные сделки. Роль маркетинга состоит в задании направления дифференцирования товаров, создании предпочтений и формировании чувства лояльности потребителей к маркам, что способствует установлению более высоких цен и увеличению прибыли компании. Непосредственные контакты между потре­бителями и специалистами по маркетингу маловероятны. Продажа — конечный результат маркетингового процесса и, хотя повторные трансакции имеют большое значение для деятельности, связанной с рекламой и с продвижением товаров, меж­ду компанией и потребителем не возникает сколько-нибудь устойчивых связей. Тем не менее даже в этом случае лояльность потребителей определенной марке и сам факт повторных покупок свидетельствует о том, что мы «покинули» точку чистых трансакций. Здесь появляются первые «ростки» доверия и надежности, ко­торые могут стать основой для будущих взаимоотношений поставщика и покупате­лей. Потребителям проще и удобнее совершать покупки в одном и том же магазине, приобретая уже знакомую марку товара, сводя тем самым к минимуму время и силы, требующиеся для получения и обработки информации о вариантах выбора. Обещая установление более или менее постоянных отношений с поставщиками, потребители имеют возможность выторговать более выгодные условия трансак­ций, что повышает эффективность последних.

Важность взаимоотношений в маркетинге наиболее ярко проявляется на рынках товаров производственного назначения, хотя в современных условиях, когда зна­чение посредников повышается, а информационные технологии упрощают контак­ты между потребителями, производителями и торговлей, она достаточно очевидна и на потребительских рынках. Интерактивные базы данных способствовали разви­тию реляционного маркетинга (маркетинга отношений) поставщиков потребитель­ских товаров. Для потребительских товаров длительного пользования зачастую требуется послепродажное обслуживание, достоинства же их становятся явными далеко не сразу. В этом случае потребители, торговля и производители вступают в длительные отношения, которые нередко осложняются конфликтами по поводу ответственности сторон.

А вот Генри Форд решил данную проблему раз и навсегда: «Когда один из моих автомобилей выходит из строя, я знаю, кто несет ответственность за поломку» (Ford, 1922, р. 67). «Недостаточно продать свою продукцию. Отношения произво­дителя и потребителя начинаются только после момента продажи. Реализация ав­томобиля — всего лишь прелюдия к установлению этих отношений» (р. 41). Стан­дартом является сформулированное восемьдесят лет назад Л. Л. Бином (основателем компании, специализировавшейся на торговле по каталогам) «Золо­тое правило»:

Стопроцентная гарантия распространяется на все наши товары. Мы хотим, чтобы вы были довольны продукцией Л. Л. Бина. Если на то у вас будут веские причины, вы можете вернуть любой приобретенный у нас товар.

Таким образом, реляционный маркетинг не есть нечто новое. Просто-напросто в течение длительного времени он не являлся приоритетным для большинства ком­паний и не входил в базовую концептуальную структуру маркетинга как научной дисциплины.

ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

На отраслевых рынках отношения «покупатель—потребитель» обычно предполага­ют достаточно длительный срок договорных обязательств, но даже здесь взаимоот­ношения сторон зачастую остаются взаимодействиями конкурентов, участвующих в ценовой войне за внимание потребителей. Широкое распространение получила практика составления компаниями-покупателями списка квалифицированных по­ставщиков, которых следует приглашать на торги с целью совершения определенных закупок, что предполагало их активную конкуренцию (Corey, 1978; Spekman, 1988).

Проблемы управления отношениями «покупатель—потребитель» как стратеги­ческими средствами начали рассматриваться в маркетинговой литературе только в 1980-е гг. (Jackson, 1985; Webster, 1984). Б. Джексон отмечала, что производители, ориентированные на отраслевые рынки, относятся к фирмам-покупателям как к трансакционным или как к реляционным потребителям и соответствующим обра­зом определяют объем выделяемых ресурсов. В долгосрочных отношениях «поку­патель—потребитель» цены являются результатом основанного на взаимозависи­мости и соответственно определяемого не только рыночными силами процесса переговоров. Особое значение в этом случае приобретают качество, ритмичность поставок и техническая поддержка. Конкурентные силы глобальных рынков 1980-х гг. вынудили многие фирмы перейти от конкурентных отношений с продавцами и покупателями к более тесному, характеризуемому большей взаимозависимостью партнерству. В традиционных отраслях производства, таких как автомобилестрое­ние, ситуация изменялась настолько стремительно, что все стандартные способы взаимодействий остались в прошлом.

Автомобилестроение было лидером в реализации новых форм взаимоотноше­ний покупателей с поставщиками товаров производственного назначения (Womack,Jones, Roos, 1991), и потому имеет смысл поближе познакомиться с опытом этой отрасли. К примеру, еще в 1920-е гг. предприятие Г. Форда River Rouge являло собой исключение из общего правила. Но уже вскоре после открытия предприятия компа­ния General Motors Альфреда Слоуна предложила потребителям целый ряд моделей автомобилей различных расцветок и характеристик. Деятельность GM в значитель­ной мере зависела от сторонних поставщиков, к числу которых относились и ее независимые филиалы, такие как Harrison Radiator, А С Spark Plug и Saginaw Steeling (Womack, Jones, Roos, 1991, p. 138-139), на долю которых приходилось до 70% от стоимости конечной продукции. Автомобилестроители десятилетиями зависели от тысяч поставщиков, причем контракты на поставки деталей заключались с не­сколькими производителями. Взаимоотношения носили преимущественно крат­косрочный характер. Конкурирующие поставщики боролись за «нечестную» долю экономической ценности, созидаемой благодаря использованию их продукции в про­изводственном процессе потребителя. Все определялось ценами. Соперничество по­ставщиков, выражавшееся в системе конкурентных торгов при чрезвычайно жестко заданных технических характеристиках товара, позволяло компании-покупателю контролировать их неумеренные аппетиты и оппортунизм. Самые крупные заказы обычно доставались производителю, предложившему наименьшую цену, но при этом привлекались и другие партнеры, присутствие которых позволяло оказывать опреде­ленное давление на основного поставщика и при возникновении каких-то проблем с качеством или доставкой его продукции использовать альтернативные источники комплектующих. Основным элементом контроля качества продукции выступал входной контроль, и уровень отбраковки был весьма высоким.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ

И ПАРТНЕРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ «ПОКУПАТЕЛЬ—ПРОДАВЕЦ»

Оперирующие в условиях глобальных рынков конкуренты увидели в этом свой шанс. Вышедшие на рынок США японские производители усвоили важный урок: качество не только пользуется повышенным спросом, но и сопряжено с меньшими издержками. Разработка и производство технологичной высококачественной про­дукции обходится значительно дешевле, чем производство изделий, требующих в дальнейшем выявления и устранения неполадок и дефектов. Качество и низкие издержки во многом определяются системой стратегического партнерства с не­большим числом поставщиков, избираемых на ранних этапах разработки товара. Подобная практика была неизвестна американцам (Womack, Jones, Roos, 1991). Японские системы канбан (kanban) или «точно вовремя» продемонстрировали аме­риканским компаниям совершенно новую модель: опора на одного или на несколь­ких производителей, обязующихся поставлять продукт стопроцентного качества в объемах и количествах, необходимых для обеспечения одной восьмичасовой сме­ны работы предприятия по крайне жесткому графику, в соответствии с которым грузовики должны приходить на разгрузку с точностью в несколько минут. Такая опора на сеть единичных поставщиков в системе тотальной взаимозависимости обеспечивает повышение качества продукции и снижение издержек на создание товарно-материальных запасов и ряда связанных с ними статей расходов (Frazier, Spekman, O'Neil, 1988).

Фирмы-поставщики американских автомобилестроительных корпораций изу­ми манеру работы японских конкурентов и попытались использовать их опыт в управлении поставками и во взаимоотношениях с другими компаниями. А вся прочая Америка училась уже у автомобилестроителей, а также у телекоммуникационных компаний, производителей компьютеров, офисного оборудования и фирм некоторых других отраслей. Компании США начали осознавать, что на смену индивидуальным продажам, трансакциям как соперничеству приходит политика развития долгосрочных взаимовыгодных отношений с потребителями. Многие передовые американские фирмы, такие как GE, IBM, DuPont, Monsanto и Honeywell, перестроили свою структуру в соответствии с фундаментальной концепцией стра­тегического партнерства с такими потребителями, как American Airlines, Ford, Milliken, Procter & Gamble и с федеральным правительством.

В американский экономический ландшафт органично вписался и другой япон­ский институт — кейрецу (keiretsu) (Gerlach, 1987). Эффективность системы кан-бан во многом зависит от близости образующих кейрецу поставщиков и субпод­рядчиков, которые во многих отношениях являются предшественниками западных деловых сетей и стратегических альянсов (следует заметить, что японские фирмы также являются участниками многих альянсов), Кейрецу — сложные группировки фирм, связанных отношениями собственности и взаимными поставками товаров. Это и не формализованные организации с четкой иерархической структурой, и не безликие децентрализованные рынки. Входящие в группу фирмы поддерживают взаимовыгодные долгосрочные отношения, могут владеть определенной долей собственности своих партнеров, что является не столько отражением их экономи­ческих интересов, сколько символом долговременного устойчивого характера их сотрудничества. Эта стабильность содействует образованию единого информаци­онного пространства группы и активному ее росту (Gerlach, 1987). Японская модель кейрецу и подобные ей формы межфирменной кооперации определили большую в сравнении с американскими менеджерами компетентность японцев в управлении стратегическими альянсами (Montgomery and Weiss, 1991).

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ААЬЯНСЫ

В некоторых случаях партнерские отношения между поставщиком и его клиентом приобретают форму совершенно нового предприятия, подлинного стратегического альянса. Одной из существеннейших его особенностей является ориентация всех участников союза на достижение некой стратегической цели. Наличие долгосроч­ной цели и отличает данную форму межфирменной кооперации от всех рассмотрен­ных нами образований. Как отмечают Дж. Девлин и М. Бликли, «стратегические альянсы возникают в контексте долгосрочного стратегического плана компании и имеют целью улучшение или резкое усиление ее конкурентоспособности» (Devlin and Bleakley, 1988, p.18). Это определение стратегических альянсов с его акцентом на усилении конкурентоспособности фирмы говорит в пользу того, что они являются прежде всего маркетинговым феноменом. Другая важная особенность стратегических альянсов – общие цели и совместное использование ресурсов.

При всем разнообразии типов стратегических альянсов практически все они дол­жны рассматриваться с маркетинговых позиций, поскольку предполагают партнерские отношения с потребителями, посредниками или с актуальными или потенциальными конкурентами с целью разработки новых технологий, товаров и рынков. Некоторые из созданных поставщиками и потребителями совместных предприятий призваны обеспечить непрерывное обеспечение производства сырьем, комплектую­щими или услугами. Другие предприятия могут создаваться потенциальными кон­курентами с целью кооперации при разработке близких или параллельных техноло­гий, новых продуктов или классов товаров или освоении новых рынков. Некоторые альянсы образуются производителями и посредниками. Все стратегические альянсы предполагают сотрудничество партнеров и привлечение ими капиталов и управленческих ресурсов с целью повышения конкурентоспособности партнеров. Стратегические альянсы куда ближе к иерархической границе континуума, однако им совершенно не свойственна интернализация функций внутри фирмы. Напротив, они образуют отдельную единицу, которая должна находиться под бюрократиче­ским и административным контролем.

СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Совместные предприятия (СП) — всего лишь одна из форм стратегических альян­сов, хотя эти термины часто используются как синонимы. Отличительной особен­ностью СП является то, что новая фирма имеет свою собственную структуру капи­тала и совместно используемые прочие ресурсы. Обычно СП создаются на неопределенно длительное время, хотя впоследствии основавшие его участники могут пересмотреть вопрос о своем долевом участии. Другие типы стратегических альянсов, такие как проекты разработки новой продукции, по определению имеют ограниченный срок жизни. Наделе эта ограниченность вкупе с присущей данному образованию гибкостью является одним из преимуществ стратегических альянсов перед более традиционными формами организации. Интересным представляется то обстоятельство, что в скором времени СП сталкивается с теми же проблемами, что и родительские компании (при создании многосторонних партнерств и образо­вании альянсов, при определении основной сферы деятельности и позиционировании себя в цепочке между поставщиками и потребителями).

ДЕЛОВЫЕ СЕТИ

Деловые сети — комплексные многосторонние организационные структуры, воз­никающие на основе стратегических альянсов, обычно сочетающиеся с другими формами организации, такими как отделения, филиалы, или перепродавцами до­бавленной стоимости. (Некоторые авторы ошибочно смешивают понятия «дело­вые сети» и «стратегические альянсы».) Альянсы — это индивидуальные соглаше­ния между такими партнерами, как Ford и Mazda, для создания новых моделей «Escort» и «Explorer» (или General Motors и Toyota, создавшими совместное пред­приятие NUMMI). General Motors, являющаяся типичным примером традицион­ной, иерархической, бюрократической, мультидивизиональной организации, на­ходится на пути к созданию сетевой организации с рядом СП, участниками которых являются такие глобальные конкуренты, как Toyota, Daewoo, Volvo, Suzuki и Isuzu, a также ряд стратегических партнерских объединений с поставщиками. Подобным же образом и корпорация Ford, которая участвует в огромном числе партнерских объединений и альянсов и постепенно превращается в сетевую организацию.

Основной характеристикой сетевой организации является ее конфедеративное устройство. Она представляет собой свободную гибкую коалицию, управляемую из единого центра, который берет на себя выполнение таких важных функций, как образование альянсов и управление ими, координация финансовых ресурсов и тех­нологий, определение сфер компетенций и стратегии, а также соответствующие вопросы менеджмента, развитие отношений с потребителями и управление связы­вающими сеть воедино информационными ресурсами. В контексте сетевой организации функция ответственна за нацеленность всех партнеров на по­требителя и за доведение до членов сети предложений конкурентов. Помимо прочего, она призвана определенным образом влиять на потребности и ожидания потребителей.

Председатель совета директоров Corning Incorporated Джеймс Хоутон характе­ризует свою компанию как деловую сеть, структурную основу которой образуют различные альянсы (Hougton, 1989). В «ступице» колеса (рис. 8.2) сосредоточен на­бор таких функций, как переговоры относительно контрактов, юридическое обеспечение и финансовая координация, обеспечивающая взаимосвязи на технологическом, финансовом и ресурсном уровне. Центр отвечает также за выбор приоритетов и управление связями, определяющими структуру сети; информационное управле­ние является центральной стратегической функцией, а информационные техноло­гии — основным стимулятором развития новых организационных форм. Другая важная функция центра состоит в определении, разработке и установке стержне­вых компетенций, «военной тайны», позволяющей фирме успешно конкурировать с другими участниками глобального рынка (Prahalad and Hamel, 1990). Важнейшей стержневой компетенцией сетевой организации является способность разви­вать и контролировать стратегическое партнерство с потребителями, поставщика­ми, дистрибьюторами и т. д.

Здесь скрыт интересный парадокс: при движении к созданию стратегических альянсов даже крупнейшие фирмы приходят к осознанию необходимости повыше­ния степени специализации своей деятельности. Они осознают, что наиболее силь­ные их стороны связаны со вполне определенными аспектами деятельности. Главное – отказаться от «всеядности», не браться за то, в чем ты не слишком-то силен. Необходимо найти такие фирмы, которые нуждаются в партнере, умеющем делать именно то, в чем сильна крупная компания. Стратегические альянсы становятся, таким образом, средством повышения степени специализации и конкурентоспо­собности фирмы.

Сетевая парадигма исходит из предположения, что меньшее всегда следует пред­почитать большему, что каждая часть процесса или функции должна находиться в компетенции специализированной, независимой структуры, эффективно организо­ванной и управляемой, что позволяет ей находиться на мировом уровне. Всеобщая — поскольку она затрагивает все производства и сборочные линии, транспортные услу­ги и ремонт, профессиональный маркетинговый сервис, включая маркетинговые исследования, некоторые функции по продажам и большинство распределительных функций. Основная тенденция выражается в смещении акцента со «сделай» на

Рис. 8.2. Сетевые организации

«купи»; владение уступает место партнерству, фиксированная цена — плавающей цене в контексте стабильных долгосрочных отношений. Фирма должна определить приоритетные сферы исследований и разработок, направления выделения опреде­ленной части своих ресурсов. Во всех прочих сферах деятельности она должна пола­гаться на конкурентоспособных стратегических партнеров, каждый из которых так­же будет специализироваться в той или иной области.

Примером фирмы, трансформировавшей себя в сетевую организацию, может служить IBM. Одним из первых шагов в этом направлении была разработка груп­пой «отдыхавших» во Флориде специалистов персонального компьютера. Произ­водство полностью зависело от сети поставщиков оборудования и программного обеспечения. Помимо разработки базовой модели вклад IBM состоял в создании производственной линии, на которой на сборку и испытания каждого компьютера отводилось несколько минут. Со временем некоторые партнерства с поставщиками и альянсы распались, поскольку IBM организовала самостоятельный выпуск некоторых комплектующих. Впоследствии компания перешла на принцип «открытой архитектуры», что сделало ее технологию доступной для всех разработчиков при­кладных программ. Компания не имела возможности обеспечить программным обеспечением тысячи различных прикладных сегментов, но некоторые обозревате­ли уверены, что открытая архитектура и опора на внешних поставщиков свидетель­ствовали об утрате IBM своей былой конкурентоспособности. Недавно компания объявила о своем стратегическом альянсе с Apple Computers о планах реструктури­зации, предполагающей создание сети автономных независимых производств (Carey and Coy, 1991). Стратегической задачей руководства IBM является опреде­ление отличительных компетенций компании как в области технологии, так и в области ресурсов, а также выявление проблем, решение которых требует ее масшта­бов и размеров.

Итак, организационные структуры бизнеса эволюционировали от коммерче­ских трансакций между независимыми сторонами и традиционных иерархичес­ких, бюрократических форм организации к более гибким вариантам партнерства, альянсов и деловых сетей. Появление и развитие новых организационных форм потребовало отличного от традиционного маркетингового подхода, в котором ос­новную роль играют долгосрочные отношения с потребителями, партнерства и стра­тегические альянсы.