Переопределение роли маркетинга

С теоретической точки зрения относительно узкая концептуализация маркетинга как проблемы максимизации прибыли, концентрации на рыночных трансакциях или сериях трансакций представляется все менее соответствующей практике дол­госрочных отношений с потребителями, а также задачам формирования и управле­ния стратегическими альянсами. Интеллектуальное ядро теории управления мар­кетингом должно быть расширено за концептуальные пределы микроэкономики, что позволит более полно охватить организационные и стратегические проблемы, связанные с партнерскими отношениями и альянсами. Рассматривая взаимозависимые структуры — пусть при этом мы по-прежнему будем говорить о покупках и продажах, остающихся основными видами маркетинговой деятельности,— мы рас­сматриваем феномены, которые традиционно считались относящимися к сфере психологии, бихевиоризма, политэкономии и социологии. Объектами анализа являются уже не товары и фирмы, а индивиды, организации и социальные процессы, связывающие их в единую систему отношений.

В дальнейшем мы более обстоятельно рассмотрим изменение роли маркетинга в организации, аргументируем предложения по расширению его концептуальной базы. И, наконец, мы обсудим некоторые аспекты управленческой практики и дадим рекомендации по присвоению тех или иных приоритетов определенным областям маркетинговых исследований.

В новой организационной среде ставшее привычным понятие маркетинговой функции претерпело существенную трансформацию и в отдельных случаях «пере­родилось» на корпоративном уровне в отдельную управленческую функцию. По­скольку различие между фирмой и ее маркетинговым окружением (как поставщиками, так и потребителями) в сетевой организации, выстроенной на принципах долговременного стратегического партнерства, размывается, менее отчетливыми становятся и традиционные функциональные границы внутри фирмы.

Для рассмотрения новой роли маркетинга в растущей корпорации мы должны осознать то, что маркетинг действует на трех различных, соответствующих страте­гическим, уровнях. Они могут быть определены как корпоративный, бизнес-уро­вень или уровень СБЕ и функциональный или операционный (Boyd and Walker, 1990; Hofer and Schendel, 1978). Многолетняя путаница, связанная с определением маркетинга и пониманием маркетинговой концепции, возможно, была обусловлена игнорированием данного разграничения (Houston, 1986; McGee and Spiro, 1988; McNamara, 1972; Shapiro, 1988) (осознание его роли — одно из позитивных след­ствий перехода к новым организационным формам).

В дополнение к трем стратегическим уровням мы можем ввести три различных измерения маркетинга: маркетинг как культура, маркетинг как стратегия и маркетинг как тактика. Хотя каждое измерение маркетинга идентифицируется на лю­бом стратегическом уровне, его значение может изменяться в зависимости от того, рассматриваем мы стратегические или иерархические уровни. Маркетинг как культура или основной набор ценностей и взглядов, в соответствии с которыми наибольшим значением для организаций обладает потребитель (что вытекает из маркетинговой концепции), является сферой ответственности менеджеров корпо­ративного уровня и уровня СБЕ. Так, на бизнес-уровне маркетинг как стратегия предполагает концентрацию менеджеров на проблемах сегментирования рынка, целеполагания и позиционирования (т.е. определении направленных на поддержание конкурентоспособности фирмы в избранной сфере бизнеса действий). На операционном уровне менеджеры по маркетингу должны обращать особое внимание на маркетинговую тактику и «4Р» маркетинга — товар, цену, продвижение распределение (Product, Price, Promotion, Place/distribution). Каждый уровень стратегии и каждое измерение маркетинга должны разрабатываться в контексте предыдущего уровня. Таким образом, мы переходим от анализа процесса разработки стратегии к проблемам ее реализации.

КОРПОРАТИВНЫЙ УРОВЕНЬ: АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ РЫНКА, ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ФИРМЫ В ЦЕННОСТНОЙ ЦЕПОЧКЕ

Стратегическая проблема корпоративного уровня заключается в определении на­правлений деятельности компании, а также ее миссии, масштаба, формы и структу­ры. Компании уделяют все большее внимание вопросам масштаба и формы, так как ответы на них во многом детерминируют решения о вхождении в тот или иной стратегический альянс. Иными словами, для ответа на вопрос о том, от чего будет зависеть фирма — от рынков, долгосрочных отношений, стратегических альянсов или интегрированной многофункциональной иерархии, — требуется специальный управленческий анализ и принятие соответствующего решения. Таким образом, первый стратегический императив требует определения позиции фирмы в ценност­ной цепочке: «Что она будет покупать? Что она будет производить? Чем она будет торговать?» Для ответа на эти вопросы необходима взвешенная оценка отличительных компетенций фирмы (Prahalad and Hamel, 1990) и решимость сконцентри­ровать усилия на том, в чем фирма особенно сильна. Как уже говорилось выше, этот вопрос на теоретическом уровне был поднят еще в 1937 г. Р. Коузом, работы кото­рого были удостоены Нобелевской премии по экономике (1991 г.): когда фирма должна полагаться на внешних поставщиков и когда она может реализовывать те же функции самостоятельно? Современный анализ позволяет рассматривать куда бо­лее разнообразный набор организационных форм (мы имеем в виду различные долгосрочные партнерские отношения и альянсы).

На этом стратегическом уровне маркетинг играет тройственную роль. Во-пер­вых, усилия фирм-производителей должны быть направлены на повышение ры­ночной привлекательности товаров (посредством анализа потребностей и запросов потребителей, а также конкурентных предложений на потенциально доступных рынках), а также своей потенциальной конкурентоспособности. Во-вторых, специ­алисты по маркетингу несут ответственность за сохранение ориентации на потреби­теля посредством защиты позиций покупателей в процессе принятия управленче­ских решений, как того и требует маркетинговая концепция (Anderson, 1982). В-третьих, маркетинг как функция разрабатывает полностоимостное предложение фирмы (как отражение ее отличительных компетенций в терминах потребностей и желаний потребителей), четко артикулируя его как на рынке, так и внутри фирмы. Основная функция формулировки миссии, отличительных компетенций и полно­стоимостного предложения состоит в уяснении того, чем следует заниматься фир­ме, стремящейся к достижению определенных корпоративных целей. На корпора­тивном уровне менеджеры по маркетингу должны отстаивать потребительскую ориентацию, ориентироваться на ценности и взгляды покупателей при принятии фирмой тех или иных решений и осуществлять коммуникации относительно цен­ностного предложения как составной части культуры с работниками организации, а также ее партнерами по взаимозависимым структурам и альянсам.

В сетевых организациях маркетинговая функция играет уникальную, отличную от ее роли в традиционных иерархических структурах роль — она призвана способ­ствовать становлению стратегических партнерств с поставщиками и технологиче­скими партнерами, без которых фирма не способна реализовать свои отличитель­ные компетенции в определенных секторах рынка. Соответственно маркетинг может определять взаимоотношения компании с поставщиками в не меньшей, а возможно, и в большей степени, чем отношения с потребителями как часть процесса обеспече­ния последних уникальными ценностями. Искусство переговоров имеет важное зна­чение и в том, и в другом случае. Некоторые осознавшие значение указанного нами обстоятельства компании выделяют два направления работы менеджеров — прода­жи/маркетинг, с одной стороны, и обеспечение поставок — с другой.

УРОВЕНЬ СБЕ: СЕГМЕНТИРОВАНИЕ И НЕАЕПОААГАНИЕ, ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ТОВАРА И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О ВСТУПАЕНИИ В ПАРТНЕРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ

Основная стратегическая проблема на уровне СБЕ заключается в поиске ответа на вопрос о том, как достичь и сохранить конкурентоспособность в избранной области деятельности. Данный уровень разработки конкурентной — сфера ответственности менеджеров отдельных бизнес-единиц. Стратегия бизнеса основана на более де­тальном и обстоятельном анализе потребителей и конкурентов, а также ресурсов и квалификации фирмы, конкурирующей на отдельных рыночных сегментах {Day and Wensley, 1988). Основным результатом этого процесса планирования является сегментирование рынка, целеполагание и позиционирование в целевых сегментах. Одна из тенденций последних лет состоит в передаче с целью разграничения во­просов стратегии на корпоративном уровне и уровне СБЕ некоторых функций стратегического планирования индивидуальным бизнес-единицам. В иерархиче­ских же организациях планирование, традиционно ассоциировавшееся с разработ­кой маркетинговых стратегий, осуществлялось исключительно на корпоративном уровне. Очевидно, что в сетевых организациях эти полномочия уходят на уровень бизнес-единиц, тем более что здесь различия между маркетингом и стратегиче­ским планированием становятся во многом условными; в некоторых фирмах обе эти функции возложены на одних и тех же сотрудников.

В сетевых организациях менеджеры по маркетингу на уровне организационных единиц, помимо прочего, должны принять решение о том, какие маркетинговые функции и виды деятельности должны покупаться на рынке, исполняться в рамках стратегического партнерства или внутри самой организации. Мы имеем в виду весь спектр профессиональных услуг (маркетинговые исследования, телемаркетинг, реклама, продвижение товара, дизайн упаковки и т. п.) и всех поставщиков сырья, комплектующих и сборочных узлов, а также структуры, занимающиеся перепрода­жами. Когда производитель остается поставщиком и когда он превращается в стра­тегического партнера, с которым вас связывают долгосрочные, направленные на ре­шение проблем потребителей отношения? Подобный же вопрос может быть задан и в отношении участников канала распределения. В компании, ориентированной на потребителя и приверженной на корпоративном уровне маркетинговой концепции, маркетинговое управление на уровне бизнес-единиц играет определяющую роль в призванном помочь найти ответы на такого рода вопросы анализе! В любом случае ответ будет состоять в обеспечении потребителей более высокой (относительно предлагаемой конкурентами) ценностью. К числу уникальных характеристик сете­вых организаций относится и сама постановка подобных вопросов. Данная органи­зационная форма, в известном случае противостоящая системам, основанным на чистых трансакциях, взаимозависимости и иерархическом принципе, остается гиб­кой, чуткой к запросам рынка. В этом смысле сетевые структуры как достаточно развитое воплощение маркетинговой концепции могут быть названы подлинно ры­ночными.

ОПЕРАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ: МАРКЕТИНГ-МИКС И УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ И ПОСРЕДНИКАМИ

На операционном или тактическом уровне мы возвращаемся к знакомой основе маркетинга-микс — решениям относительно товаров, цен, продвижения и распре­деления (т. е. реализации бизнес-стратегии). Данный уровень стратегии обычно называется «функциональной стратегией», а в нашем случае — «маркетинговой стратегией», существенно отличной как от корпоративной, так и от бизнес-страте­гии. Ответственность за их разработку и реализацию несут менеджеры на бизнес-уровне, но на самом операционном уровне они делегируются функциональным специалистам и менеджерам по маркетингу. Именно здесь находят практическое примене­ние инструменты менеджмента как науки и парадигма оптимизации. Мы имеем в виду усилия, направленные на наиболее эффективное размещение финансовых, чело­веческих и товарных ресурсов в зависимости от рынков, потребителей и товаров. Маркетинг принимает новую форму как для потребительских товаров, так и для това­ров промышленного назначения и услуг, поскольку рыночные силы заставляют ком­пании более внимательно относиться к проблеме нужд потребителей, развивать дол­госрочные взаимоотношения с покупателями.

Известный консультант по маркетингу и автор ряда работ Реджис Маккена в статье в «Harvard Business Review» (McKenna, 1991, p. 148) так описывает новые требования к маркетинговой функции как на организационном, так и на операцион­ном уровнях:

Оперирующая на рынке компания должна быть интегратором как внутренне — синте­зируя технологические возможности и рыночные нужды — так и внешне — привлекая потребителей к разработке и адаптации товаров и услуг. Таким образом, мы имеем дело с фундаментальным сдвигом в определении роли и цели маркетинга: от манипуляции потребителем к подлинному его вовлечению; от уговоров и продаж — к коммуникациям; от роли пасынка — к роли пользующегося доверием корпорации лидера...

Взаимоотношения становятся ключевым понятием, определяющим как потребитель­ский выбор, так и адаптацию фирмы. Что такое успешная торговая марка, если не устойчивая система отношений? А кто лучше специалистов по маркетингу компании умеет созидать, поддерживать и интерпретировать отношения между фирмой, ее по­ставщиками и ее потребителями?

Для таких фирм, как Coming и IBM, переопределивших себя в качестве сетевых стратегических альянсов, основная деятельность стержневой организации должна быть переориентирована на стратегический, координационный и реляционный ме­неджмент. Все названные направления деятельности базируются на информации и соответственно предполагают контроль над нею, когда руководители организаций управляют «узлами всемирных товарных и информационных связей» (Badaracco, 1991, р. 148).

Итак, мы являемся свидетелями эволюции, проявляющейся в появлении со­вершенно новых форм организации управления коммерческими предприятиями на глобальном рынке; соответственно мы должны иначе оценить роль маркетинго­вой функции в организации. С традиционной точки зрения, фирма была отдельной единицей, границы которой определялись организационной схемой, отделяющей ее от внешней среды. Внешнее окружение состоит из рынков, на которых фирмы совершают трансакции с поставщиками (для приобретения ресурсов) и с потреби­телями (реализация товаров и услуг). Фундаментальное отличие нового экономи­ческого порядка состоит в том, что эта четкая грань между фирмами и рынками, между компанией и ее внешней средой исчезает (Badaracco, 1991). Скажем, пред­ставляется весьма значимым тот факт, что General Electric, корпорация, занимаю­щая в США шестое место по объему продаж и прибыли и являющаяся вторым после Boeing экспортером, самоопределилась как «компания, не имеющая границ». Согласно годовому отчету СЕза 1990 г.:

Для не имеющей границ компании поставщики являются не «чужаками», а участника­ми глобальных бизнес-процессов. Потребители же воспринимаются как жизненные соки компании. Восприятие потребностей покупателями и компанией совпадают, на их удовлетворение направлены усилия всех до единого сотрудников.

В компании без границ теряет привычный смысл понятие внутренних функций. В дан­ном случае мы не можем говорить о том, что инженеры разрабатывают продукт и затем «передают» его производственникам. Они образуют единую команду, в которую входят также специалисты по маркетингу, продажам, финансам и т. д. Но кто несет ответствен­ность за обслуживание потребителей? Эту задача должна решаться не представителями какой-то определенной группы, а всеми и каждым работником корпорации.

Чутко реагирующие на все изменения потребностей потребителей новые орга­низационные формы существенно изменяют роль и задачи маркетинга. Мы уже видели, в чем состоит отличие этих задач на корпоративном, бизнес- и операцион­ном уровнях. В каждом случае новый акцент на долгосрочных отношениях и опре­делении того, какие функции и виды деятельности должны выполняться внутри компании или при участии стратегического партнера, придает маркетингу новые измерения. Эти новые зоны ответственности и задачи не могут быть поняты надле­жащим образом при использовании традиционного принципа максимизации при­были, рассматривавшегося в течение четырех последних десятилетий как основной закон маркетинга.

КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ ОСНОВА

И ПОТРЕБНОСТЬ В ЕЕ РАСШИРЕНИИ

Оперирующая на рынке компания управляет тремя сферами отношений: отноше­ниями с потребителями, с поставщиками и с фирмами, занимающимися перепро­дажей. Как в производственной системе отношений «покупатель – продавец», так и в отношениях «производитель—перепродающая фирма» мы имеем дело с интер­организационными отношениями. В микроэкономической парадигме объектами анализа являются товары, цены, фирмы и трансакции. В новом мире маркетинго­вого управления в сферу внимания компании входят люди, социальные процессы и организации.

Ученые, работающие в области маркетинга, должны решить в 1990-е гг. две основные задачи. Первая состоит в разработке расширенного понятия маркетинго­вой функции внутри фирмы, которая будет отражать ее роль в компаниях, выходя­щих на рынок через многозвенные партнерства, и учитывать наличие в организации ряда стратегических уровней. Вторая задача сводится к разработке базы эмпиричес­ких исследований, которые позволили бы расширить наше понимание сил, приво­дящих к появлению систем долгосрочных отношений с потребителями, стратеги­ческих партнерств с поставщиками, альянсов, призванных стимулировать совместные разработки в сфере технологий, и структур, связанных со становлением, управлением и расторжением партнерств. Если историческая модель управления маркетингом определялась главным образом экономике, статистикой, математи­кой, психологией и социальной психологией, то расширение маркетинговой функ­ции неизбежно влечет за собой необходимость привлечения политической экономии, организационной психологии, правового анализа, политологии и культурной антропологии.

В отличие от микроэкономической парадигмы с ее акцентом на ценах парадигма политической экономии более адекватна задаче исследования отношений между фирмами (Amdt, 1979,1981,1983). В рамках политической экономии маркетинго­вые организации рассматриваются как социальные системы — «динамичные, адаптабельные и внутренне дифференцированные. Важными характеристиками марке­тингового поведения являются управленческий и контрольный паттерны, распределение сил, конфликты и управление ими, внешние и внутренние детерми­нанты институциональных изменений» (Amdt, 1983, р. 52). Политическая экономия обладает несомненным потенциалом, который может быть использован в исследова­ниях роли маркетинга в административных отношениях с другими организациями и в стимулировании им внутренних действий, диктуемых рыночной ситуацией. Не так давно на основе политэкономической модели были проведены исследования конфликтных ситуаций в каналах распределения (Dwyer, Schurr, Oh, 1987; Frazier, 1983), однако нет никаких сомнений в том, что она применима к анализу маркетинговых взаимоотношений и альянсов всех видов (Day and Klein, 1987). Впрочем, дан­ный пример свидетельствует лишь о том, что традиционная микроэкономическая парадигма, сконцентрированная на трансакциях и ценах, не является единственной, существуют и иные, альтернативные концептуальные схемы маркетинговых функ­ций.

Принципы организационного поведения как науки могут быть использованы при исследовании таких присущих партнерским отношениям явлений, как перего­воры, коалиции, создание команд, разрешение конфликтных ситуаций и групповые процессы, связанные, например, с разработкой новых товаров. Привлечение дан­ных организационной психологии, экономики и стратегического управления будет способствовать созданию ресурсной теории фирмы, которая позволит отказаться от выработанных в рамках микроэкономической парадигмы подходов. Этот интегративный подход, возможно, позволит рассмотреть проблему определения сферы компетенций и позиционирования фирмы в ценностной цепочке, т. е. в известном смысле проблему нахождения ее raison d'ktre (Conner, 1991; Grant, 1991). Примера­ми важнейших ресурсов такого рода могут быть знание потребителя и культура его ориентации.

Политэкономическая и бихевиористская модели отвечают в первую очередь задачам изучения стратегических аспектов маркетинговой функции; проблемы же продаж или функции стимулирования спроса более целесообразно анализировать в рамках микроэкономической парадигмы. В то время как микроэкономическая модель сосредоточена на потребителях и трансакциях, политэкономическая и би­хевиористская модели позволяют исследовать взаимоотношения с организацион­ными потребителями, поставщиками, партнерами по совместным предприятиям, фирмами, занимающимися перепродажей, и другими посредниками (Anderson, 1982). Они могут помочь нам лучше понять изменение роли маркетинга в корпора­ции. Концептуальные основания маркетинга должны быть обогащены данными эко­номике, политологии и организационного поведения, а также принципами право­вого анализа, социологии, антропологии и социальной психологии, которые могут быть использованы в изучении определяющих маркетинговые отношения процес­сов переговоров, координации действий и кооперации. Мы знаем, что большин­ство маркетинговых трансакций осуществляются в контексте достаточно долго­срочных отношений; соответственно нам необходимы модели, в которых особый упор делается на самих этих взаимоотношениях, а не на процессах обмена, которые являются основным предметом рассмотрения теорий, базирующихся на микроэко­номической парадигме.

Разработка теории должна сопровождаться интенсивными программами эмпи­рических исследований, которые позволят понять стратегические рыночные отно­шения более полно. Программы обзорных исследований должны определяться тео­ретическими принципами, заимствованными из смежных социальных дисциплин. Высший приоритет должен получить анализ сил и факторов, побуждающих фир­мы перемещаться в пределах континуума от чистых трансакций к долгосрочным связям и стратегическим альянсам и, возможно, назад к чистым трансакциям.

Данные некоторых исследований позволяют сделать вывод о некотором росте экономических показателей стратегических альянсов, особенно тех, которые объ­единяют представителей различных национальностей и культур (Bleeke and Ernst, 1991; Hanigan, 1986). Маркетологи совместно со специалистами по культурной антропологии могут исследовать этот феномен, анализируя, помимо прочего, раз­личия в ценностях, взглядах, процессах принятия решений, обработке информации и совместной деятельности {Montgomery, 1991; Montgomery and Weiss, 1991; Webster and Deshpande, 1990).

Необходим и более обстоятельный анализ сил, вызвавших трансформацию мар­кетинговой функции как на корпоративном, так и на организационном уровне. Сов­местно со специалистами по психологии маркетологи должны исследовать новые формы маркетинга. Как связаны между собой маркетинговая функция и функция стратегического планирования? Как соотносятся друг с другом маркетинговая и закупочная деятельность в процессе функционирования стратегического партнер­ства с поставщиками и при управлении им? Какие проблемы возникают при взаи­модействии этих функций?

В маркетинге потребительских товаров необходимо проведение исследований, призванных объяснить действие факторов оценки потребителями тех или иных торговых марок и инициирующих долгосрочные отношения с разного рода произ­водителями и посредниками. Что кажется потребителю особенно привлекатель­ным в тех случаях, когда он имеет дело с прямым поставщиком продукции? Каким образом специалисты по маркетингу, имеющие в своем распоряжении базы данных и средства интерактивного маркетинга, могут развить и контролировать долгосроч­ные связи? Сколь велик маркетинговый потенциал таких новых структур, как сеть Prodigy и других «домашних» приложений новых информационных технологий? Каким образом последние могут повлиять на взаимоотношения потребителей и компаний-поставщиков?

Удачная программа исследований позволит разработать и усовершенствовать модели маркетинговой функции, включающие в свой состав концепции и методы целого ряда психологических и социальных дисциплин. Итогом их использования может быть более глубокое понимание того выделенного нами в отдельную категорию вида деятельности, который мы привыкли именовать маркетингом. Марке­тинг есть нечто большее, чем проблема экономической оптимизации; это централь­ное звено системы управления фирмой, и нам необходимо достаточно полно по­нять принципы его функционирования, особенно если мы имеем дело со сложной структурой сетевых организаций.

ВЫВОДЫ

Зоной ответственности маркетинга являются не только продажи, но и целый ряд иных функций, во многом определяемых уровнем организации и стратегии. Прежде всего это управленческая функция, призванная обеспечивать нацеленность всех аспектов бизнеса на создание дополнительных потребительских ценностей и их реализацию на конкурентном рынке. Судя по всему, определяющей современной тенденцией являет­ся быстрый рост деловых сетей стратегических партнеров: исследователей и конст­рукторов, поставщиков технологий, производителей, дистрибьюторов и специалис­тов по обработке информации. Совсем скоро бизнес фирмы будет определяться потребителями, а не товарами, производствами или в офисах компаний. Это момент очень важен: в сетевых организациях важнейшим деловым активом являются про­должающиеся отношения с потребителями. Маркетинг как специфическая управлен­ческая функция должен будет, помимо прочего, заниматься изучением потребителей и соответствующим информированием прочих функций сетевой организации. На корпоративном уровне и уровне бизнес-единиц маркетинг может слиться со стратеги­ческим планированием или, в общем случае, принять на себя функцию стратегическо­го развития с общей ответственностью за информационный менеджмент, сканирова­ние внешней среды и координацию сетевой деятельности.

Сдвиг фокуса внимания маркетинга от системы чистых трансакций к взаимоза­висимым структурам очевиден. Потребители превратились в партнеров, и теперь фирма должна брать на себя долгосрочные обязательства, состоящие в обеспечении качества, сервисного и технического уровней взаимодействий {Anderson and Narus, 1991). Исходя из все возрастающего значения долгосрочных стратегических взаи­моотношений как с потребителями, так и с поставщиками, организации должны уделять особое внимание умению управлять ими. Поскольку носителями этих на­выков или талантов являются люди, а не организационные структуры, роли или задачи, ценность обладающих ими специалистов по маркетингу неизмеримо возра­стает (Thorelli, 1986). Такие сотрудники умеют определить сферу компетенций организаций и характер связей с поставщиками и потребителями или, иначе гово­ря, место фирмы в цепочке создания ценности. Этот общий акцент на потребитель­ских ценностях и управлении взаимоотношениями может иметь следствием уси­ление координации закупок, продаж и маркетинговых функций аналогично тому, как это происходит с функцией сбыта в компаниях розничной торговли. Такая координация будет согласовываться с двумя основными современными тенденци­ями: стиранием различий между управленческими функциями внутри организа­ций и размыванием границ между фирмой и внешней рыночной средой. В мире стратегических альянсов партнер может быть одновременно потребителем, конку­рентом и поставщиком. Вследствие этого при работе со стратегическими партнерами сохранение традиционных управленческих функций представляется весьма ма­ловероятным.

Маркетинг уже не может быть зоной ответственности нескольких специалис­тов. В каком-то смысле все сотрудники фирмы должны прилагать усилия к изуче­нию запросов потребителей и наделению покупателей некими ценностями (Webster, 1988). Эта задача должна ставиться перед всеми работниками, она должна быть обязательной составной частью культуры организации. Культура ориентиро­ванной на потребителя организации превращается в важнейший стратегический ресурс, определяющий уникальность данной сетевой организации и координирую­щий взаимодействия ее имеющих общую миссию и общие задачи частей (Conner, 1991; Ш, 1991).

Фирмы, не способные к ориентации на потребителя, либо исчезнут, либо превра­тятся в узкоспециализированные структуры, работающие в направлении, заданном другими участниками сетевой организации. Ориентация на потребителя может по­требовать постоянно возрастающих инвестиций в информацию и в информацион­ные технологии, что дает определенные преимущества крупным, обладающим необ­ходимыми ресурсами фирмам.

Обезличенные массовые коммуникации, особенно реклама в журналах, стано­вятся все менее эффективными, в то время как значение индивидуальных, целе­вых, специализированных контактов постоянно возрастает. Эти изменения нахо­дят отражение в известном спаде традиционного рекламного бизнеса, участниками которого до недавнего времени были главным образом независимые рекламные агентства, разрабатывавшие и помещавшие свою рекламу в масс-медиа. Сегодня их вытесняют глобальные компании, международные сети специалистов, интегри­рованные мегаагентства маркетинговых коммуникаций, работающие с представ­ляющими самые разные национальности клиентами над узкоспециальными проек­тами.

К дистрибьюторам мы должны относиться как к стратегическим партнерам (Anderson and Narus, 1990), которые связаны с фирмой-производителем сложными телекоммуникационными линиями и системами обработки данных, благодаря ко­торым становится возможной подлинная сетевая интеграция производства, рас­пределения и маркетинга. Компании-поставщики потребительских товаров про­должают смещать ресурсные акценты, приближая их к торговле и тем самым отдаляя от потребителя как такового; традиционные функции торгового аппарата расширяются в сторону реляционного менеджмента, поддерживаемого возможно­стью интерактивного информационного управления.

Реализация ориентированной на рынок стратегии потребует умения создавать, развивать, координировать и контролировать стратегические альянсы с партнерами разного рода, а также постоянно фокусировать их работу на весьма «непостоянном» потребителе глобального рынка. Головная фирма будет определяться по конечным рынкам, базе данных и техническим компетенциям, но не по производственным мощностям или месторасположению административных зданий. А целостность всей этой структуры определяют поддерживаемые информационными технологиями фокус на потребителя, сегментирование рынков, целеполагание и позиционирова­ние.

ПРИМЕЧАНИЯ

'Alderson, W. (1957), Marketing Behavior and Executive Action, Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc. American Marketing Association (1948), «Report of the Definitions Committee», R. S. Alexander, Chairman, Journal of Marketing, 13 (October), 202-10.

Anderson, James C, and James A. Narus (1990), «A Model of Distributor Finn and Manufacturer Firm Working Partnerships», Journal of Marketing, 54 (January), 42-58.

_and_ (1991), «Partnering as a Focused Market Strategy», California Management Review,33 (Spring), 95-113.

Anderson, Paul R(1982), «Marketing, Strategic Planning and the Theory of the Firm», Journal of Marketing, 46 (Spring), 15-26.

Arndt, Johan (1979), «Toward a Concept of Domesticated Markets», Journal of Marketing, 43 (Fall), 69-75,

_(1981), «The Political Economy of Marketing Systems: Reviving the Institutional Approach,»_-/ouraa/of Macromarketing, I (Fall), 36-47,

_(1983), «The Political Economy Paradigm: Foundation for Theory Building in Marketing», Journal of Marketing, Al (Fall), 44-54.

Badaracco,Joseph L. (1991), The Knowledge Link: How Firms Compete through Strategic Alliances.Boston: Harvard Business School Press.

Bagozzi, Richard (1975), «Marketing as Exchange», Journal of Marketing, 39 (October), 32-9. Bartels, Robert (1962), The Development of Marketing Thought. Homewood, IL: Richard D, Irwin, Inc.

Beckman, Theodore N., and William R. Davidson 1962), Marketing, 7th ed. New York: The Ronald Press Co. (The original edition of this book was published in 1927 as Principles of Marketing, by Maynard, Weilder, and Davidson.)

Blecke, Joel, and David Ernst (1991), «The Way to Win in Cross Border Alliances», Harvard Business Review 69 (November-December), 127-35.

Boyd, Harper W., Jr., and Orville С Walker, Jr. (1990), Marketing Management; A StrategicApproach. Homewood, IL.: Richard D. Irwin, Inc.

Breyer, Ralph (1934), The Marketing Institution. New York: McGraw-Hill Book Company, Inc. Carey, John, and Peter Coy (1991), «The New IBM», Business Week, 3244 (December 16), 112-18.

Coase, Ronald H. (1937), «The Nature of the Firm», Economica, 4, 386-405.

Conner, Kathleen R, (1991), «A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought within Industrial Organization Economics: Do We Have a New Theory of the Firm?», Journal of Management, 17 (1), 121-54.

Copeland, M. T. (1920), Marketing Problems. New York: A. W. Shaw.

Corey E. Raymond (1978), Procurement Management: Strategy, Organization, and Decision -Making. Boston: CBI Publishing Co., Inc.

Davis, K. R. (1961), Marketing Management. New York: The Ronald Press Co.

Day, George S., and Saul Klein (1987), «Cooperative Behavior in Vertical Markets: The Influence of Transaction Costs and Competitive Strategies», in Review of Marketing,Michael J. Houston, ed. Chicago: American Marketing Association, 39-66.

_and Robin Wensley (1988), «Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority», Journal of Marketing, 52 (April), 1-20.

Devlin, Geoffrey, and Mark Bleakley (1988), «Strategic Alliances — Guidelines for Success», Long-Range Planning, 21 (5), 18-23.

Drucker, Peter F. (1954). The Practice of Management. New York: Harper & Row Publishers, Inc.

Duddy, E. A., and Revzan, D. A. (1953), Marketing: An Institutional Approach. 2nd ed. New-York: McGraw-Hill Book Company.

Dwyer, F. Robert, Paul H. Schurr, and Sejo Oh (1987), «Developing Buyer Seller Relationships», Jownal of Marketing, 51 (April), 11-27.

Fiol C. Marlene (1991), «Managing Culture as a Competitive Resource: An Identity-Based View of Sustainable Competitive Advantage», Journal of Management, 17 (1), 191-211.

Ford, Henry (1922), My Life and Work. New York: Doubleday, Page & Company (Reprinted by Aver Company, Publishers, Salem, NH 1987.)

Frazier, Gary L. (19 S3), «Interorganizational Exchange Behavior in Marketing Channels: A Broadened Perspective», Journal of Marketing, 47 (Fall), 68-78.

_, Robert E. Spekman, and Charles R. O'Neal (1988), «Just-in-Time Exchange Relationships in Industrial Markets», Journal of Marketing, 52 (October), 52-67, General Electric Company (1991), 1990 Annual Report (March).

Gerlach, Michael (1987), «Business Alliances and the Strategy of the Japanese Firm», California Management Review, 30 (Fall), 126-42.

Gordon, R. A., and J. E. Howell (1959), Higher Education for Business. New York: Columbia University Press.

Grant, Robert M. (1991), «The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation», California Management Review, 33 (Spring), 114-35.

Handy, Charles (1990), The Age of Unreason. Boston: Harvard Business School Press.

Harrigan, Kathryn R. (1986), Managing for Joint Venture Success. Lexington, MA: Lexington Books.

Hofer, Charles W., and Dan Schendel (1978), Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul: West Publishing Company.

Houghton, James R. (1989), 'The Age of the Hierarchy Is Over», The New York Times (Sunday, September 24), Sec. 3,3.

Houston, Franklin S. (1986), «That Marketing Concept: What It Is and What It Is Not», Journal of Marketing, 50 (April), 81-7.

Howard, J. A. (1957), Marketing Management: Analysis and Planning. Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc.

Jackson, Barbara B. (1985), «Build Customer Relationships That Last», Harvard Business Review, 63 (November-December), 120-8.

Johnston, Russell, and Paul R. Lawrence (1988), «Beyond Vertical Integration—The Rise of the Value-Adding Partnership», Harvard Business Review, 66 (July-August), 94-101.

Kotler, Philip (1967), Marketing Management: Analysis, Planning, and Controls Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc.

_and Sidney J. Levy (1969), «Broadening the Concept of Marketing», Journal of Marketing,33 (January), 10-15.

Levitt, Theodore (1960), «Marketing Myopia,» Harvard Business Review, 38 (July-August), 24-47.

Massy, William R, and Frederick E. Webster, Jr. (1964), «Model-Building in Marketing Research», Journal of Marketing Research, 1 (May), 9-13.

McCarthy, E.J. (1960), Basic Marketing: A Managerial Approach. Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc.

McGarry, Edmund D. (1950), «Some Functions of Marketing Reconsidered», in Theory in Market­ing, Reavis Cox and Wroe Alderson, eds. Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc., 268.

McGee, Lynn W, and Rosann Spiro (1988), «The Marketing Concept in Perspective», Business Horizons, 31 (May-June), 40-5.

McKenna, Regis (1991), «Marketing Is Everything», Harvard Business Review, 69 (January-February), 65-79.

McKitterick.J. B. (1957), «What Is the Marketing Management Concept?» in The Frontiers of Marketing Thought, Frank M. Bass, cd. Chicago: American Marketing Association, 71-82.

McNamara, Cariton P. (1972), «The Present Status of the Marketing Concept», Journal of Marketing, 36 (January), 50-7.

Miles, Raymond, and Charles Snow (1984), «Fit, Failure, and the Hall of Fame», California Management Review, 26 (Spring), 10-28.

_and (1986), «Network Organizations: New Concepts for New Forms,» California Man­ agement Review, 28 (Spring), 62-73.

Montgomery, David B. (1991), «Understanding the Japanese as Customers, Competitors, andCollaborators» Japan and the World Economy, 3 (1), 61 -91.

_and Allan M. Weiss (1991), «Managerial Preferences for Strategic Alliance Attributes», Research Paper #1134 (August), Graduate School of Business, Stanford University.

Ohmae, Kenichi (1989), «The Global Logic of Strategic Alliances», Haward Business Review, 67 (March-April), 143-54.

Pfeffer, Jeffrey, and Gerald R. Salancik (1978), The External Control of Organizations. New York: Harper & Row Publishers, Inc.

Pierson, F. C. (1959), The Education of American Businessmen. New York: McGraw-Hill Book Company. (This study was sponsored by the Carnegie Foundation.)

Powell, Walter W. (1990), «Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of Organization», Research in Organizational Behavior, 12, 295-336.

Prahalad, С. К., and Gary Hamel (1990), «The Core Competence of the Corporation», Harvard Business Review, 68 (May-June), 79-91.

Rathmell, John M. (1965), 'The Marketing Function,» Chapter 1 in Marketing Handbook, 2^nd ed., Albert Wesley Frey, cd. New York: The Ronald Press Co. 1-33.

Shapiro, Benson P. (1988), «What the Hell Is Market Oriented?» Haward Business Review, 65 (November-December), 119-25.

Spekman, Robert E. (1988), «Strategic Supplier Selection: Understanding Long-Term Buyer Relationships», Business Horizons, 31 (July-August), 75-81.

Taylor, Alex, III (1992), «Can GM Remodel Itself?» Fortune, 124 (January 13), 26-34.

Thorelli, Hans (1986), «Networks: Between Markets and Hierarchies», Strategic Management Journal? (1986),37-51.

Vaile, R. S., E. T Grether, and R. Cox (1952), Marketing in the American Economy. New York: The Ronald Press Co.

Van de Ven, Andrew (1976), «On the Nature, Formation, and Maintenance of Relations among Organizations», Academy of Management Review, 1 (October), 24-36.

Webster. Frederick E., Jr. (1984), Industrial Marketing Strategy, 2nd ed. New York: John Wiley & Sons, Inc.

--,(1988), «The Rediscovery of the Marketing Concept», Business Horizons, 31 (May-June), 29-39.

-- and Rohit Deshpande (1990), Analyzing Corporate Cultures in Approaching the Global Marketplace, Report № 90-111 (June). Cambridge, MA: Marketing Science Institute.

Weld, L. D. H. (1917), «Marketing Functions and Mercantile Organization», American Economic Review (June), 306-18.

Williamson, Oliver (1975), Markets and Hierarchies. Glencoe, IL: The Free Press.

Womack, James P., Daniel T Jones, and Daniel Roos (1991), The Machine That Changed the World. Harper Perennial Edition. New York: Harper Collins Publishers.