- •Структура декомпозиции работ Майк Ньюэлл, вице-президент компании psm Consulting
- •Методика
- •Пример: проект «Аполлон»
- •Методика в подробностях
- •Системный подход к иерархической структуре декомпозиции работ
- •Критические цепочки – третья революция в управлении проектами
- •Оценивание зрелости процессов управления проектами.
- •1. Аннотация
- •2. Введение
- •2.1. Основные положения исследования
- •2.2. Цель исследования
- •3. Методология исследования
- •3.1. Шаги исследования
- •3.2. Методология оценивания по модели зрелости процессов управения проектами (рм)2
- •3.3. Методика сбора данных
- •3.4. Отрасли, для которых проводилось исследование
- •3.5. Ограничения исследования
- •4. Результаты оценивания
- •4.1. Демографические характеристики организаций
- •4.2. Годовая стоимость управления проектами
- •4.3. Оценивание общего уровня зрелости управления проектами
- •4.4. Оценивание уровня зрелости в различных областях управления проектами
- •4.5. Оценивание фаз управления проектами
- •4.6. Комментарии к анализу данных
- •5. Выводы, заключения и рекомендации
- •Как руководить процессом преобразований
3.2. Методология оценивания по модели зрелости процессов управения проектами (рм)2
Была разработана методология оценивания по модели (РМ)2, использующая статистический подход в оценивании зрелости процессов и методик управления проектами в рамках выбранных отраслей. Цель методологии состоит в том, чтобы оценить сильные и слабые стороны и предоставить организации возможность сравнить себя с другими подобными организациями (с так называемой группой равных). Она (методология) также исследует уровень корреляции между уровнем процессов управления проектами организации и фактическим исполнением проектов. Как объяснено в дополняющей работе [Ibbs 98], она позволяет вывести и вычислить порядок величины финансового возврата вложенных средств для данной организации (PM/ROI). В Таблице 1 сведены характеристики методологии оценивания по модели (РМ)2.
Прежде чем разрабатывать нашу методологию оценивания по модели (РМ)2, мы изучили модель зрелости возможностей SEI, весьма популярную среди организаций, имеющих дело с информационными системами (IS). Однако нам показалось, что для наших целей она недостаточна, поскольку она имеет значительный уклон в сторону организаций, имеющих дело с информационными системами, и не предлагает простого способа измерения величины финансового возврата вложенных средств.
Таблица 1. Характеристики методологии оценивания по модели (РМ)2
Отрасли, участвовавшие в исследовании |
Переменные / факторы |
Модель / процедура |
Методология исследования |
Вклад (значение) |
ЕС IMM IS HTM
|
8 областей знаний в управлении проектами 6 процессов управления проектами индексы выполнения сроков и стоимости (SI, CI) доля расходов на управление проектами оценка порядка величины финансового возврата |
5-уровневая модель (РМ)2. Модель зрелости в сравнении с моделью CI&SI. Процедура вычисления PM/ROI.
|
Вопросник для выполнения оценивания по модели (РМ)2, состоящий из 3 частей общий статистический анализ корреляционный анализ регрессионный анализ |
Лучшее понимание финансовых и организационных выгод за счет использования инструментов и приемов управления проектами в организациях.
|
При разработке методологии оценивания по модели (РМ)2 мы воспользовались детальным и классифицированным по пунктам опросником, предназначенным для сбора информации. Для этой цели фирма Integrated Project Systems в Сан-Карлосе, штат Калифорния, предоставила нам свой опросник, используемый при осуществлении бенчмаркинга, а специалисты Университета штата Калифорния адаптировали этот вопросник к особенностям нашего исследования. В результате был разработан состоящий из 3 частей опросник, предназначенный для измерения степени зрелости управления проектами любой организации.
Все это делалось для того, чтобы оценить существующую степень зрелости в управлении проектами в организации и описать ее в терминах 5-уровневой модели. Использование состоящего из 3 частей опросника по модели (РМ)2 позволяет достичь следующих трех целей:
Бенчмаркинг зрелости управления проектами в организации может быть выполнен в различных аспектах. В частности, выявляются сильные и слабые стороны управления проектами в 8 различных областях знаний и на 6 различных фазах проекта.
Может быть вычислен порядок величины возврата на инвестиции (PM/ROI), для чего используются статистические взаимосвязи между степенью зрелости управления проектами и ходом исполнения проектов.
Этот состоящий из 3 частей опросник может помочь улучшить процессы управления проектами в организации определенными способами, наиболее полезными и эффективными именно для данной организации.
Вопросник по модели (РМ)2 разбит на 3 основных раздела: Общая информация об организации (раздел 1), Оценивание зрелости процессов управления проектами (раздел 2), Оценивание фактического хода исполнения проекта (раздел 3). Участвующие в исследовании компании закодированы с целью сохранения конфиденциальности сведений.
Уровни зрелости процесса управления проектами определены как точки на шкале Лайкерта (Likert Scale) со значениями от 1 до 5. Значение 1 соответствует низшему уровню зрелости, а 5 - высшему. Результаты, полученные при ответе на каждый из вопросов, усредняются в пределах каждой из 8 областей знаний и каждого процесса управления с целью их последующего анализа и получения единой оценки уровня зрелости управления проектами в организации. Результаты затем заносятся в базу данных для сравнения с результатами, показанными другими организациями и характерными для отрасли в целом.
Раздел 2 вопросника содержит 148 вопросов, на каждый из которых предлагается несколько вариантов ответов, из которых необходимо выбрать один. Команда исследователей использовала Справочник по РМВОК [РМВОК 94] в качестве основного источника информации. Команда также решила добавить еще один дополнительный процесс управления проектами, названный «окружением проектно-ориентированной организации» и предназначенный для поддержания жизнеспособности проектно-ориентированной организации. Числа в ячейках Таблицы 2 показывают, каким образом эти 148 вопросов распределены по 8 областям знаний и 6 фазам управления проектами.
Полный вопросник слишком объемен, чтобы его можно было опубликовать. Ниже приводится пример одного из 148 вопросов:
Вопрос №56. Как определяется критический путь проекта?
Не выполняются никакие вычисления критического пути. Для каждого субпроекта критические фазы определяются независимо, и независимо устанавливаются приоритеты работ - 1
Критический путь определяется на основе фиксированных (директивных) дат контрольных событий. Вычисления по методу критического пути (МКП / СРМ) не проводятся, либо проводятся только для отдельных субпроектов - 2
Ключевые критические задачи определяются на качественной (не количественной) основе и используются при вычислении критического пути - 3
Критический путь вычисляется с использованием единого расписания, но в субпроекты передаются только данные о ключевых контрольных событиях - 4
Идентифицируются и показываются все критические задачи в расписании каждого субпроекта. Критический путь вычисляется с использованием единого расписания - 5
Для вычисления общей оценки зрелости по модели (РМ)2 производилось усреднение результатов ответов по всем 148 вопросам. Для вычисления оценки зрелости по каждой из 8 областей знаний или по каждой из 6 фаз управления проектом производилось усреднение результатов по каждой строке или столбцу Таблицы 2. Для вычисления оценки зрелости по конкретной области знаний для определенной отрасли производилось усреднение результатов по соответствующей области в пределах одной и той же отрасли.
Таблица 2. Распределение 148 вопросов в проектами (раздел 2).
6 фаз управления проектами & 8 областей знаний в управлении проектами |
Инициация |
Планирование |
Выполнение |
Контроль (надзор) |
Закрытие |
Окружение проектно-ориентированной |
Содержание (30) |
6 |
7 |
8 |
3 |
3 |
3 |
Время (18) |
1 |
2 |
12 |
1 |
1 |
1 |
Стоимость (11) |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
3 |
Качество (13) |
1 |
2 |
3 |
3 |
3 |
1 |
Человеческие ресурсы (22) |
2 |
4 |
5 |
2 |
2 |
7 |
Коммуникации (30) |
5 |
3 |
12 |
7 |
2 |
1 |
Риски (17) |
1 |
1 |
7 |
6 |
1 |
1 |
Обеспечение и снабжение (7) |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
Итого |
19 |
22 |
50 |
24 |
14 |
19 |