5.4. Планирование и прогнозирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потреб­ности в практике планирования численности рассчитывают в един­стве и взаимосвязи.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

• обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, пла­ ны производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);

• анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

• определение фактического состояния по количеству и ка­ честву персонала на планируемый период;

• расчет качественной и количественной потребности в пер­ сонале на тот же планируемый период;

• сравнение данных, полученных на двух предыдущих эта­ пах планирования;

• планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, про­фессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, засриксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабо­чих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламен­тирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификацион­ному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специ­альностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится сум­мированием количественной потребности по отдельным каче­ственным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посред­ством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый пе­риод. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени тру­дового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повре­менщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета следует пользоваться сле­дующей типовой зависимостью:

где п — количество номенклатурных позиций изделий в произ­водственной программе; N_i — количество изделий i-й номенк­латурной позиции; Тi — время выполнения процесса (части про­цесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции; Т_н._пр.i - время, необходимое для изменения величины незавер­шенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й позиции; К_в — коэффициент выполнения норм вре­мени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени) рассчитывается следующим об­разом:

Количество рабочих мест может быть определено дифферен­цированно по профессиональным видам работ, по квалифика­ционной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответст­вии с качественными параметрами потребности в персонале. При­мер расчета численности работников по рассматриваемому ме­тоду показан в табл. 5.8.

Полезный фонд времени одного работника (Т_пол) и коэффи­циент пересчета явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени одного работника.

Структура баланса приведена в табл. 5.9.

В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности управленче­ского персонала с использованием формулы Розенкранца, имею­щей в общем случае следующий вид:

где Ч — численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.; п — количе­ство видов управленческих функций, определяющих загрузку дан­ной категории специалистов; т_i — среднее количество опреде­ленных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год); t_i- — время, необходи­мое для выполнения единицы т в рамках /-го вида управлен­ческих функций; Т — рабочее время специалиста согласно тру­довому договору (контракту) за соответствующий промежуток ка­лендарного времени, принятый в расчетах; К_нрв — коэффициент необходимого распределения времени; К_фрв — коэффициент фак­тического распределения времени; t_p — время на различные фун­кции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

где К_др — коэффициент, учитывающий затраты на дополнитель­ные функции, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (сумма m*t); как правило, находится в пре­делах 1,2 < К_др < 1,4; К_о — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как пра­вило, устанавливается на уровне 1,12; К_п — коэффициент пере­счета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (К_фрв) оп­ределяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца слу­жит для проверки соответствия фактической численности (на­пример, какого-либо подразделения) необходимой, которая за­дается загрузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расче­тах ей следует придать такой вид:

так как величины t_p и К_фрв в этом случае неизвестны.

Пример расчета численности управленческого персонала с ис­пользованием формулы Розенкранца приведен ниже на основа­нии исходных данных, указанных в табл. 5.10.

Суммарное время выполнения управленческих функций оп­ределяется как

(500 • 1) + (3000 • 0,5) + (300 • 3) = 2900.

Коэффициент необходимого распределения времени:

К_нрв= 1,3- 1,12-1,1 = 1,6.

Коэффициент фактического распределения времени:

Расчет необходимой численности подразделения ведется по формуле Розенкранца следующим образом:

Как указано в исходных данных (табл. 5.10), фактическая чис­ленность подразделения равна 30 чел. Таким образом, расчет не­обходимой численности показал некоторый излишек (=1 чел.) фак­тического количества сотрудников.

Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной лите­ратуре принято название «агрегат-метод», показывающее зави­симость рассчитываемой численности от количества обслуживае­мых машин, агрегатов и других объектов.

Количество рабочих-повременщиков или служащих по нор­мам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

В свою очередь, нормы обслуживания определяются по фор­муле

где n — количество видов работ по обслуживанию объекта; t_едi— время, необходимое для выполнения единицы объема /-го вида работ; п_pi — число единиц объема i-го вида работ на единицу обо­рудования или иного объекта расчета (например, единицу про­изводственной площади); Т_пол — полезный фонд времени работ­ника задень (смену); Т_д — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t_ед.

Расчет численности персонала с использованием норм обслу­живания ведется по исходным данным, указанным в табл. 5.11.

На первом шаге определяется норма обслуживания:

Отсюда численность персонала:

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

Данный метод следует рассматривать как частный случай исполь­зования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности ус­танавливают исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле

Нормативы численности определяются следующим образом

Применяемый в расчетах по всем методам определения чис­ленности коэффициент пересчета явочной численности в спи­сочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на ра­бочих местах в течение планового промежутка времени из-за бо­лезни; очередного или дополнительного отпуска; учебного отпуска; прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить исхо­дя из баланса рабочего времени одного работника для планово­го календарного промежутка времени через отношение числа фак­тических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основ­ные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаи­мосвязи между потребностью в персонале и другими перемен­ными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и пред­полагается, что потребность в будущем будет развиваться по ана­логичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических дей­ствий, но дают вполне приемлемые результаты.

Наиболее часто применяются следующие стохастические ме­тоды: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; кор­реляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабиль­на. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объемы производства за про­шедший год; трудоемкость ремонта за этот период. На их осно­ве рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на едини­цу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок рас­чета выполняется по схеме метода, основанного на данных о вре­мени рабочего процесса.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной за­висимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

где Т_р — трудоемкость работ; а — постоянная величина; b — ко­эффициент регрессии; х — влияющий фактор.

Следует отметить, что математический аппарат регрессион­ного анализа подробно рассматривается в учебной и научной ли­тературе по статистике, поэтому в данном учебнике он не при­водится.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между не­сколькими параметрами. Это может быть зависимость, опреде­ляющая степень влияния какого-либо параметра (например, объ­ема производства или услуг) непосредственно на численность пер­сонала. В ином случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими па­раметрами, значительное влияние которых на численность пер­сонала установлено.

Теснота связи между параметрами выражается коэффициен­том корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффици­ент корреляции. Для расчета коэффициента корреляции исполь­зуется следующая зависимость:

Где m_i,p_i— значения параметров (между которыми устанавли­вается теснота связи) по i-му измерению; т_ср , р_ср— средние ариф­метические значения соответствующих параметров; n — количество измерений параметров т и р (например, количество кален­дарных периодов времени, в течение которых производится учет значений параметров).

Математический аппарат корреляционного анализа (так же как и регрессионного) подробно проработан в учебной и научной ли­тературе по статистике.

Применение методов экспертных оценок производится с ис­пользованием опыта специалистов и руководителей. Эти мето­ды подразделяются на простую и расширенную оценку, вклю­чающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается ру­ководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потреб­ность в персонале. Однако более важной величиной для кадро­вого планирования является фактическая потребность в персо­нале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а так­же его плановое поступление. В качестве планового поступле­ния следует рассматривать возвращение сотрудников после обу­чения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

К плановому выбытию персонала относятся сокращение чис­ленности в связи с реорганизацией производства или услуг, ре­организацией оргструктуры; направление сотрудников на обу­чение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точ­ностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по прие­му или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся уволь­нение по собственному желанию; увольнение по инициативе ад­министрации; длительная болезнь сотрудника; дополнительные отпуска; внеплановый призыв в армию; незапланированный уход на пенсию и т.д.

В этих случаях планирование выбытия кадров может произ­водиться на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3—5 лет.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспек­тивной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной зада­чей прогнозирования является установление влияния тенденций раз­вития рынка на изменение потребности в персонале. Решение этой задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу (например, по подбору или обучению персонала, ориентированного на из­менение продукции или услуг организации).

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потреб­ности в персонале. К этим методам относятся: построение про­гнозного дерева целей развития организации, уровень задач ко­торого предусматривает решение кадровых проблем; экстрапо­ляция, заключающаяся в установлении устойчивых зависимостей (пропорций) между различными параметрами, которые влияют на потребность в персонале, и перенос этих зависимостей на бу­дущий период; экспертные оценки; факторный анализ с исполь­зованием элементов корреляции и регрессионного анализа.

Прогнозирование потребности в персонале должно осущест­вляться в тесном контакте со службами, непосредственно решаю­щими вопросы прогнозирования развития организации. К. таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, раз­вития систем управления и т.п.